근자에 회자되고 있는 ESG 경영은 자세히 들여다보면 완전히 새로운 것은 아니다. 기업의 이해 당사자들이 기업에 기대하고 요구하는 사회적 의무들을 충족시키기 위해 수행하는 활동, 이른바 기업의 사회적 책임(CSR)에 뿌리를 두고 발전한 모델로, 세상의 흐름과 변화에 따라 이를 실행하는 방식이 조금 달라졌을 뿐이라고 생각된다. 이러한 관점에서 여기 나누고자 하는 내용은 실상 완전히 새로운 것이라기 보다 HR이 어떠한 부분에서 ESG 경영과 맞닿아 있는지 하이네켄 코리아의 사례를 통해 공유해 보겠다. 하이네켄 글로벌은 이미 몇 해 전
ESG 경영에서 자유로운 조직은 없다만나는 사람마다 넷플릭스 드라마 얘기다. 이정재가 어떻게 연기했고, 황동혁 감독은 이 작품을 2008년부터 구상을 했다는 등 드라마 오징어 게임의 내용뿐만 아니라 그 속 이야기까지도 모두 ‘기삿거리, 얘깃거리’가 되고 있다. 이제는 전세계 사람들이 오징어 게임을 본 사람과 보지 않은 사람으로 구분될 정도다.ESG(Environment, Social responsibility and Governance)도 그렇다. 지난해부터 여기저기서 ESG 소리가 들려왔다. 리스닝(Listenin
최근과 같이 ESG가 사회적 이슈가 되지 않았더라면 HR은 변화가 없었을까? 아마도 그렇지 않을 것이다. 기업은 이미 사회와 하나인 유기체적 성격을 가지고 있고, 날로 발전하는 시민의식과 글로벌 시티즌십의 영향으로 그 소명과 책임이 갈수록 강화되고 있기 때문이다. 특히 S(Social)와 G(Governance)의 영역은 HR과 밀접한 관련이 있는 영역으로, 실제 많이 기업이 수년 전부터 사회적 책임과 내부 통제구조에 대한 고민을 해오고 있었던 상황이었다. 그렇다면 이제 외부적 시각이 더욱 중요해진 현대사회에서, ESG를 어떻게 수
최근 세계적인 컨설팅 기업 KPMG가 전 세계 500명의 CEO를 대상으로 향후 3년간의 경제·산업 전망을 조사한 결과 CEO의 89%는 코로나19 대유행으로 기업이 지속 가능성과 기후 변화 대응에 초점을 맞추고 있다고 한다. 또한 CEO의 96%는 ESG 프로그램의 사회적 가치에 집중하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 상황에서 기업 비즈니스 모델과 운영 방식 변화를 뒷받침하고 혁신을 주도해야 할 HR담당자들도 ESG는 간과해서는 안 되는 이슈가 되었다. 포스코는 팬데믹 이전에도 우리 사회의 시대정신의 변화를 고민해 왔으며, 경제적
지난 2019년 8월 19일 미국 기업 역사에서 매우 중요하게 기록될 성명이 발표되었다. 이날 미국 200대 대기업 최고경영자들의 모임인 ‘비즈니스 라운드테이블(Business Roundtable)’은 “Statement on the Purpose of a Corporation”을 통해서 기업의 목적을 새롭게 규정했다. 아마존의 제프 베조스, 애플의 팀쿡, JP모건 체이스의 제이미 다이먼, 뱅크오브아메리카의 브라이언 모이니핸, 제너럴모터스의 메리 바라, 보잉의 데니스 뮐렌버그 등 총 181명의 기업 CEO들이 서명한 성명의 핵심은
“ESG 시대를 맞이하여 머그컵이나 새롭게 바꿔볼까?” 가족들과 아침 식사를 하면서 툭 던진 말에 고등학생 딸이 “ESG가 뭐야? 이. 시. 국?!”. 이에 필자는 “MZ세대다운 발상이네!”라고 하면서 한참을 웃었다. 그런데 출근하면서 가만히 생각해 보니 나름 ‘의미 있는 괜찮은 줄임말이네!’라는 생각이 들었다. 정말 이 시국에 너무나도 많이 회자되고 있고, 경영계에 있어서는 업종, 규모를 불문하고 고민하고 있는 비즈니스 아젠다가 아닐 수 없기 때문이다. 더욱이 ESG는 멀리 떨어져 있는 미래의 경영 아젠다가 아니라 이미 실제 사업
‘남들과 다른 도전’을 핵심가치로 삼고 있는 기업답게 바디프랜드는 내부 임직원들을 위한 정서관리에 있어서도 남들과 다른, 아니 남들이 쉽게 흉내 낼 수 없는 차원이 다른 정책을 자랑한다. 바디프랜드의 안살림을 책임지는 이종은 경영지원실장은 “코로나 블루를 호소하는 직원들이 늘어남에 따라 최근 부쩍 임직원 정서관리, 복지 등에 신경 쓰는 기업들이 늘고 있는데, 바디프랜드는 이미 오래전부터 임직원의 정서관리뿐 아니라 행복 실천을 위해 꾸준히 노력하고 있다.”며 “바디프랜드에서 구성원의 행복 추구는 그저 당연한 일”이라고 소개했다. 임직
“행복한 젖소가 맛있는 우유를 만든다”는 말이 있듯 기업의 경쟁력은 결국 조직을 이루는 구성원의 행복, 정서적 안정감이 전제될 때 따라오게 돼 있다. 직원 행복이 곧 기업의 경쟁력인 것이다. 스타벅스커피코리아(이하 스타벅스)가 경쟁이 치열한 커피 프랜차이즈 업계에서 오랜 기간 독보적인 위치를 점하는 데도 대중의 입맛 못지않게 구성원 행복을 최고의 가치로 여기는 조직문화가 중심에 있기에 가능하다. 구성원 스트레스까지도 살뜰히 챙기는 스타벅스를 들여다본다.코로나19 장기화 속에 우울감 이른바 코로나 블루를 호소하는 직원들이 늘고 있다.
인간은 합리적이거나 이성적이기만 한 존재가 아니다. 그보다는 감정에 따라 상황을 다르게 지각하는 감정의 동물로, 실제 긍정적 기분일 때는 주변에 모든 일에 대해 우호적으로 반응하고, 하는 일에 있어서도 집중력을 발휘하지만 반대로, 불안, 분노 등 부정적 감정일 때는 일에 대한 집중력, 판단력, 협업 능력 등이 전반적으로 흐려지게 돼 있다. 구성원의 정서관리에 힘을 쏟는 기업들이 늘고 있는 이유다. 구성원 Burnout, 조직의 핵심인재 유출로 이어져Leadership Development & Assessment Center를 50년
코로나19로 우울증, 불안 등 정신 건강 문제 징후를 보이는 사람들이 전 세계적으로 급증하고 있다. 미국 인구 조사국의 최근 데이터에 따르면 미국 내 우울증과 불안 증상을 경험하는 사람들이 코로나19 이전과 비교해 거의 3배 가까이 증가한 것으로 나타났다. 이는 조직 구성원들도 마찬가지로 실제 기업 내 직원들의 정서관리가 최근 중요 화두로 떠오르고 있다. 에 실린 자료에 의하면, 2021년 코로나19가 직원에게 미치는 중대한 영향에는 가장 극단적인 경우 사망을 포함하여 신체
장기화되고 있는 코로나 상황에, 이제는 많은 조직이 나름의 업무 환경과 가이드를 갖추고 워크 스타일 변화를 위한 다양한 시도를 해나가고 있다. 그러나 업무환경 구축과는 별개로 코로나 이후 구성원들의 ‘심리 방역’에 있어서는, 아직 고민 단계에 있을 가능성이 높다. ‘구성원의 심리’는 먼저 다루어야 하는 당장 급한 불도 산재하기에, 그 중요성과는 별개로 실제 조직 차원에서 다루어지거나 체계적으로 준비되는 부분은 미미할 수 있다.직원 복지 차원에서 조직 내 심리 상담을 포함해 다양한 활동을 하는 회사도 분명 있으나, 조직의 규모나 예산
정신건강, 뉴 노멀 시대의 핵심코로나19 장기화는 일상뿐 아니라 조직에서의 삶도 크게 바꾸어 놓고 있다. 항상 착용해야 하는 마스크는 생활의 답답함과 함께 의사소통의 어려움을 주었고, 거리두기 인원 제한으로 삼삼오오 직장에서의 당연하게 누려왔던 사교모임 또한 찾아보기 힘들게 되었다. 코로나19의 확산을 잠재우기 위한 대안으로 적용된 화상회의와 재택근무는 일과 나를 분리하기 어렵게 만들면서 ‘번아웃 증후군(Burnout syndrome)’의 확산을 가져왔다. 번아웃 증후군은 ‘의욕적으로 일에 몰두하던 사람이 극도의 신체적 또는 정신적
지금까지 우리 기업조직들은 사람에 대해 기본적으로 호모 이코노미쿠스를 가정하였다. 경제적 행위의 목적은 효용 극대화이고, 이 목적을 달성하기 위해 인간은 합리성에 근간해야 한다는 것이다. 정서나 애착 같은 요소들이 경제적 행위에 영향을 미치는 경우도 더러 있지만 대부분 부차적이어서 인간의 경제적 행위를 명쾌하게 설명하는 데 오히려 방해가 될 뿐이라고 가정한다. 하지만 인간은 전생애적으로 이성보다 정서를 통한 관계에 보다 깊게 관여하기 때문에 오히려 이 정서적 관계의 우량 정도에 따라 경제적 행위의 선택지를 늘리기도 하고 줄이기도 한
최근 주요 글로벌 타이어 기업들은 Digital Transformation에 대응하기 위해 Tech에 기반한 Product 개선, Solution Biz 확대, 서비스 방식 다변화 등을 꾀하고 있다. 넥센타이어 또한 극심한 산업변화 속에서도 지속가능한 경영체계를 구축하기 위해 최근 4대 중점 전략을 중심으로 한 뉴 비전을 선포하고, 이의 실천에 모든 역량을 집중하고 있다. 이의 성공적인 추진을 위해 HR 부문은 올 하반기 넥센타이어의 미래를 위한 인사/조직 및 조직진단 프로젝트와 함께 “Work & Life Blending“을 위해
코로나 시국에서 애자일 평가와 OKR에 대한 관심은 오히려 더욱 높아진 듯하다. 이는 '애자일'이라는 어감이, 코로나 시대에 보편화된 ‘원격/실시간/공간제약 극복/유연함’과 그 뉘앙스가 비슷하게 통하기 때문이 아닐까 한다. 변화된 환경에서 적정한 방식으로 사용할 수 있는 평가방식이라면 어떤 기업인들 도입 검토를 하지 않을 이유가 없다. 오스템임플란트 역시, 애자일 평가와 OKR에 대해서는 지속적인 관심을 가지고 도입 또는 접목 가능성을 검토하고 있다. 다만, 예전에 BSC를 적극적으로 도입하려다 결국 조직 적합성 차원에서 보류한 적
경쟁력을 유지하기 위한 노력최근 스위스 국제경영개발연구원(IMD)에서 발표한 국가경쟁력 순위에서 우리는 31위인 일본보다 높은 23위를 차지했다고 한다. 1995년에 한국은 26위였고 일본은 4위였다. 제조업 경쟁력은 2018년 기준으로 한국은 3위, 일본은 5위이다. 2020년, 일본 평균임금은 우리나라보다 월 33만원 낮고 20년간 16만원 오르는 데 그쳤다. 우리는 20년간 43.5% 올랐고, 일본은 0.4% 증가한 것이다. 일본 경제지 다이아몬드는 ‘고용 경직성’을 원인으로 지목한다. 또 장기 고용을 전제로 하는 인사 관행도
COVID-19 팬데믹은 직장, 집, 커뮤니티 등 전방면에서 모두가 변화에 빠르게 대응하도록 요구하고 있다. 또한 우리는 끊임없이 변화하고 있는 ‘뉴노멀’에 빠르게 적응하는 법을 배워가고 있다. 우리 삶에서 유일하게 영속적인 것이야말로 ‘변화’라는 것을 깨닫게 되었으며, 이는 최근 경험을 통해 예상보다 훨씬 더 극적이고, 빠르고, 완전하게 우리의 삶을 뒤엎을 수 있음을 알게 되었다.팬데믹은 일하는 방식에 다양한 형태로 영향을 주고 있다. 누가 얼마나 오래 일했는지보다 일의 결과와 성과에 집중하기 시작하였으며, 비대면 소통, 협업이
백신 접종률 상승에 따라 Post COVID19를 준비하던 주요 선진국들조차 델타 변이 확산에 따른 확진자 재증가로 COVID19와 장기간 공존하며 사회/경제 활동을 해나갈 수밖에 없다는, 이른바 Peri-COVID19 혹은 With-COVID19 패러다임으로 전환하고 있다. 팬데믹이라는 특수한 상황에서 잠시 혹은 임시적이라 생각하고 행하던 조치들이 꽤 오랜 기간 New Normal로 지속될 가능성이 높아졌다. 국내도 예외는 아니어서 하반기 시작과 동시에, 시기상조 논란에도 불구하고 다수의 전문가가 with-COVID 패러다임으로
일터의 유연성과 디지털화, 그리고 데이터 HR의 시작바이러스의 V가 몰고 온 V-nomics의 장기화와 일상화는 일터의 모습을 바꾸고 있다. 통계에 따라 조금씩 다르지만, 80% 가까운 직장인이 코로나 이후 재택근무를 포함한 원격근무와 화상회의를 처음 경험했다. 주52시간 근무의 정착과 함께 시작된 일터의 유연성은 시간에서 공간으로 확대되고 있다.근무환경의 변화는 필연적으로 디지털 기술의 필요를 촉진한다. 단순히 원격을 통한 접근 편의성을 넘어, 일의 과정과 결과 전반을 기술적으로 관리할 수 있는 인프라가 요구된다. 일터의 구성원인
세상만사의 알파와 오메가는 사람이다. 사업도 마찬가지로 조직이 확보한 인재에서 성패와 지속성이 결정된다. 그리고 인재는 시대에 따라 필요한 역량과 덕목이 달라진다. 코로나 충격으로 디지털 전환이 가속화되면서 사업모델 자체가 격변하는 상황에서 조직과 인재의 개념변화도 불가피하다. HR 관점에서는 ‘디지털 시대의 조직개념 확장, MZ세대를 포용하는 기업문화, HR과 AI의 접목’이라는 세 가지 트렌드를 주목해야 한다.디지털 시대의 조직개념 확장새로운 기술의 출현은 새로운 작업방식과 조직구조로 연결된다. 농업혁명으로 정착생활이 시작되고