지난해 한국경제가 1%대 성장에 그친 데 이어, 올해 역시 2% 초반의 저성장 기조를 이어갈 것이란 전망이 나오면서 성과관리 역시 새로운 국면을 맞이하고 있다. 높은 경제성장률을 구가하던 시기엔 인력 부족과 채용 확대에 기대 암묵적으로 용인되던 저성과자 문제가 대두되고, 기업이 고용동결이나 구조조정을 결정하게 되면 인력의 효율적인 운용이 생존의 문제로 떠오른다. 지난해 말 264명의 인사담당자를 대상으로 실시한 레몬베이스의 설문조사 결과, ‘2024년 더 강화되거나 새롭게 등장할 것이라고 현장에서 체감하는 성과관리 트렌드’에 대한
동서양을 막론하고 모든 기업이 골머리를 앓는 주제가 있다면 그것은 바로 성과관리 즉, 평가이다. 어떻게 하면 같은 노력과 자원을 투입해서 최고의 아웃풋을 만들어 낼 것인가에 대한 사람들의 오랜 염원과 더불어, 여기에 수반되는 환경적인 복잡한 요소들로 인해 다양한 성과관리 솔루션이 소개되고 있다. 하지만 여전히 성과관리는 인류가 만들어낸 가장 복잡한 숙제이다. 성과를 측정하고 그 결과에 따라 개인에게 상이나 불이익을 주는 시스템은 1900년대 초 프레데릭 테일러에 의해 과학적 관리기법이 소개되며 자리를 잡기 시작했다. 테일러의 업적은
인공지능의 특징을 두 개의 키워드로 표현한다면 ‘자동화’와 ‘지능화’가 될 것이다. 자동화는 2차 산업혁명 이후로 꾸준히 발전되어 온 데 반해 지능화는 최근 들어 주목받는 용어이다. 우리 생활은 이미 상당 부분 자동화와 지능화로 전환되고 있다. 아침에 울리는 자명종 시계가 자동화 기술로 만들어진 것이며, 쇼핑몰이나 OTT 서비스들은 이미 나의 취향을 기반으로 지능적인 추천을 하고 있다. 그리고 이러한 자동화와 지능화가 기업 내부의 운영체계와 시스템에 자리잡은 것도 꽤 오래전부터 진행되어 왔다. 경비처리 시스템은 자동으로 승인권자에게
최근 일본 기업 히타치(Hitachi)는 조직 생산성과 효율성을 개선하기 위해 전통적인 성과관리 방식과는 전혀 다른 새로운 방식을 실험하였다. 이 성과관리 방식은 근로시간을 줄이거나 생산 과정에서 분 또는 초 단위를 절감하는 방법을 찾는 것이 아니었다. 즉, 더 적은 Input으로 더 많이 생산하도록 구성원을 독려하지도 않았고, 일을 태만하게 하는 구성원을 찾아내기 위해서 모니터링을 강화하는 방식도 아니었다. 대신, 히타치는 누구도 예상하기 힘든 단일 성과지표로 ‘구성원의 행복’을 관리하고 향상하는 데 집중하였다. 웨어러블 기기와
21세기도 어느덧 4분의 1이 지나가고 있다. 하지만 VUCA 환경 속, 기업 경영을 하면서도 여전히 20세기 좀비에 붙들린 리더와 관리자들이 적지 않다. 기업의 지속가능을 담보해 줄 가장 가치 있는 인간 고유의 능력, 즉 창의와 도전이 촘촘한 관리를 통해서 얻을 수 있다고 믿는 것이다. 소문난 관리도구들을 동원해 구성원들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없는데도 말이다. 더 늦기 전, 당연시해 온, 조직의 전제들을 살펴야 한다. 그중 핵심은 바로 근현대 경영사의 주류, 성과주의다.
1. 성과관리 제대로 하려면 성과와 실적의 차이 알아야 일을 하면 반드시 정해진 기간 내에 결과물을 내야 한다. 일을 해서 산출한 결과물에는 2가지 종류가 있다. 하나는 ‘성과(performance)’이고, 하나는 ‘실적(result)’이다. 성과는 무슨 일을 하든지, 2시간짜리 일을 하든, 하루가 소요되는 일을 하든, 10일이 소요되는 일을 하든, 3개월이 소요되는 일을 하든, 일을 하기 전에 결과물의 수요자인 상위 리더와 합의한 결과물의 기준대로 창출한 결과물을 말한다. 실적은 자기 나름대로 열심히 노력한 결과물을 말한다. 성과
중간중간 밑줄을 몇 번이나 그었는지 모르겠다. 내 마음을 들여다보는 것 같은 글귀여서, 무릎을 내리치는 깨달음을 주는 글귀여서, 용기를 북돋워 주는 글귀여서... 그렇게 밑줄을 긋다 보니 깨끗한 페이지를 찾기 힘들 정도다. SNS에 글만 올리면 1000개 이상의 ‘좋아요’, 공유 횟수 100회를 가뿐하게 넘긴다는 말이 실로 이해가 된다.일과 커리어에 대한 직장인의 고민, 리더십, 삶을 대하는 태도 등에 대해 실천적 해법을 제시하며 독자들의 호응을 이끌어내고 있는 책 이야기다. 한기용 저자는 “일을 하며, 또 쉼
매년 1000개의 스타트업이 탄생하지만 그중 900개가 1년 안에 자취를 감춘다. 남은 100개의 스타트업 중 90개도 2년 안에 사라진다. 올해 론칭 4년째를 맞이하는 이음길은 한국 중장년층의 특성과 국내 실정을 고려하여 개발한 한국형 전직지원서비스 모델과 특허 받은 AI 전직지원시스템으로 매년 두 배씩 성장, 오는 2026년에는 업계 최초로 코스닥 상장을 계획하고 있다. 두드러진 성장세를 기록하며 업계 주목을 한몸에 받고 있는 이음길이 올해는 업계 최초로 외식 분야 점포 창업에 나섰다. 김 대표는 “낮에는 창업을 준비하는 사람들
인사부의 운명아마도 이 글을 읽는 독자들의 상당수가 인사부 일원일 것이다. 그런데, 안타깝게도 인사부는 조직 내에서 가장 인기 없는 팀 중의 하나인 듯하다. 어쩌면 인기 없는 팀 중의 하나가 아니라 그냥 ‘가장 인기 없는 팀’이라고 단정지어도 무리가 없지 않을까 싶다. 이는 지난 반세기 가까이 계속 되풀이되었던 이야기다. 그런데 21세기 들어서는 인기의 하락이 심화되었고, 코로나 이후에는 더 나빠질 수도 있는 이유와 징후가 적잖이 포착되고 있다. 그러다 보니 ‘인기가 없다’라는 단계에서 ‘인사부가 싫다’는 단계로 급기야는 ‘미움’의
헉, 움찔~질문 11개가 훅 들어간다. (심드렁하게) 왜 그 숫자냐고? 이유는 없다. 머리에 떠오른 걸 옮기다 보니 그리 됐을 뿐. 유쾌·통쾌·상쾌한 질문임엔 틀림없다. 누워 떡 먹기의 난이도지만, 어떤 건 머리를 굴려야 하는 물음도 뵌다. 하나씩 자문자답을 이어가되, 깎아낸 듯 간명한 논리·재치에다 창의력까지 넘친다면 그건 최고의 답변! Good job.서설이 길었다. 생전 혁신의 아이콘으로 불렸던 애플 창업자 스티브 잡스. 그의 확고한 ‘자기신념’을 엿보게 하는 말엔 이런 게 있다.“대중은 보여주기 전까지 자신이 뭘 원하는지 모
코로나19 펜데믹이 종식되면 상황이 좋아질 것이라는 희망과는 달리 인플레이션, 고금리, 원가 상승, 수요 침체 등 다양한 위기 요소가 우리 기업을 위협하고 있다. 변화 속의 기업들은 경쟁력을 유지하고 지속가능한 성장을 위해 어느 때보다 현명하게 조직을 이끌어야 할 시점이다. 본고에서는 2024년 우리 기업이 직면한 어려움에 대응하기 위한 인사(HR) 전략의 큰 방향을 네 가지로 정리했다.#1. 변화에 빠르게 적응하는 조직 구축예측 불허의 환경 속에서 기업의 생존과 번영은 얼마나 민첩하게 변화에 적응하느냐에 달려 있다. 인사 부서는
국내외 경제가 저성장기에 돌입하면서 채용도 혹한기를 맞고 있다. 뷰카시대를 넘어 초뷰카시대에 진입하면서 경영환경도 더욱 예측이 불가능한 상황이 되고 있다. 특히 코로나19를 거치면서 일하는 방식이 변화하고, 조직의 주요 구성원이 새로운 가치관과 소비 행태를 가진 세대들로 빠르게 자리를 잡고 있으며, 생성형 AI의 등장은 디지털 트랜스포메이션과 함께 다양한 측면에서의 변화를 더욱 가속화시키고 있다. 매우 빠르게 변화하는 경영환경 속에서 기업들이 저마다 가지고 있던 성공 방정식도 하나씩 깨지며 새로운 전략들을 꾀하고 있기도 하다. 그럼
기억 저편 악몽을 소환해준 ‘클린스만’ 감독유럽에서 온 한 외국인 축구감독의 이해할 수 없는 행태가 내 기억 저편의 악몽을 소환했다. 사람 한 명 잘 못 뽑아 그 퇴출 과정에서 법정까지 출두하고, 연이어지는 소송 공방을 마무리하는데 거의 2년 이상을 소요했던 기억하고 싶지 않은 경험이 있기 때문이다. 얼마전 막을 내린 AFC아시안컵 대회에서 한국축구팀의 사령탑을 맡았던 위르겐 클리스만 감독이 보여준 준비과정, 전술, 성적, 그리고 리더십 등 그의 모든 것들은 대한민국 국론을 하나로 결집시켰다. 축구를 잘 모르는 필자 같은 이를 포함
한 인간의 삶엔 하나 이상의 콤플렉스(열등감)가 있다. 영혼의 허기다. 자존의 결핍과 끊임없는 비교, 타인의 시선·평가에서 자유롭지 못한 게 원인이다. 성장의 동인이 되기도 하나 때론 무력감이나 니체가 읊은 르상티망(ressentiment·분노)으로 변질된다. 종류도 각양각색이다. 외모(키) 콤플렉스를 필두로 자식 콤플렉스, 돈 콤플렉스, 직업 콤플렉스, 학력 콤플렉스 등 명칭 뒤에다 콤플렉스만 갖다 붙이면 된다. 애써 지우려고 해도 도통 사라지지 않는다. 이중 우리를 가장 힘들게 하는 콤플렉스라면? 다양한 대답이 쏟아지겠지만, 분
한국고용정보원(이하 고용정보원)이 새로운 도약을 위한 드라이브에 한창이다. 달라진 경영환경, 수요에 맞춰 개별 서비스를 통합하는 등 사용자인 국민이 보다 쉽고 빠르게 원하는 것을 취할 수 있도록 한다는 방침이다. 조종사는 지난해 5월 고용정보원의 7대 원장으로 취임한 김영중 원장이다.김 원장은 “생성형 인공지능(AI), 대화형 챗봇(챗GPT) 등 비대면·디지털 전환이 가속화되는 가운데 공공기관에도 통합적·선제적·맞춤형 서비스가 요구되고 있다. 이제는 필요한 서비스를 필요할 때, 어디서든 편하게 이용할 수 있도록 시스템을 구축해야 하
새로운 리세션의 도래리세션을 우려하는 목소리가 커지고 있다. 머서(MERCER) 조사에 따르면, ‘현재 리세션 중에 있다’고 응답한 CEO와 CFO는 10명 중 9명에 달한다. 리세션에 대처하는 기업들은 대체로 보수적 태세를 취한다. 투자를 축소하고 임금을 동결하는 한편 마케팅 비용 삭감, 정리해고 등 경영 전반에 걸쳐 몸을 잔뜩 웅크린다. 이와 같은 조치들은 경기침체가 닥치면 기업들이 반사적으로 펼쳐 드는 비법서 같이 보인다. 하지만 이번 리세션에도 과거의 플레이북이 여전히 유효할지 돌아볼 필요가 있다. 이번 리세션은 과거와 비슷
내실 경영과 긴축경영 그리고 생존 경쟁경기 불황이 장기화될 때 기업들은 ‘내실 경영’ 또는 ‘긴축 경영(비상 경영)’, 심지어 ‘생존 경쟁’이라는 모호한 기치를 내걸고 수비 경영에 돌입하는 경우가 일반적이다. 내실 경영은 무리한 외형 투자보다는 재무건전성 악화를 막기 위한 비용 절감 및 인력 감축 등의 각종 후속 조치를 통해 전 임직원들의 혹독한 고통 분담 과정이 수반되는 경우가 많다. 한 마디로 투자를 지양하고 비용 구조를 개선해 어떻게든 영업 이익 악화를 막아보겠다는 고육지책인 것이다. 물론 경기가 침체 국면이니 매출 예측을 소
언제 무슨 일이 일어나도 전혀 이상할 것 없는, 예측을 허락하지 않는 세상이다. 그렇다면 이러한 혼돈의 상황에서 HR의 역할은 어디로 향해야 할까? 저마다 의견이 있겠지만, 오랜 경구와도 같은 “비즈니스 파트너로서의 전략적 HR’을 해야 한다는 데 이견을 제시할 사람은 없을 것이다. 20여 년간 HR 한 분야에서만 공력을 쌓아온 정민홍 화승코퍼레이션 피플팀장 또한 “HR이 경영자적 관점에서 지금의 상황을 바라보고 인재와 조직역량을 어떻게 키울지를 진지하게 고민해야 할 때”라며 “특히나 작금과 같은 경제 혹한기에 비즈니스의 전략적 파
최근 몇 년간 AI를 중심으로 불어온 기술의 발달은 이미 기업들로부터 대체 가능한 인력들의 해고로 이어지고 있다. 구글, 아마존 등 기술의 활용도가 높은 IT 기업들은 조직 개편을 위해 이미 수만명의 기존 직원들을 해고(layoff) 하였고 또 추가적인 해고가 예정되어 있다. 이런 상황에서 각 사람의 관심은 어떻게 하면 기술에 의해 해고되지 않거나, 혹은 어떻게 하면 기술을 활용해 고용가능성을 더 높일 수 있을지에 있는 듯 보인다. 하지만 이러한 개인 단위의 대처와는 별개로 현재 여러 노동시장의 거시적인 흐름도 함께 살펴볼 필요가
새로운 팀원을 뽑기 위해 인터뷰를 진행하던 중이었다. 인터뷰 질문들을 모두 마치고 지원자에게 마지막으로 팀이나 회사에 대해 궁금한 점을 질문 할 기회를 주었다. 지원자는 다음과 같이 질문 했다. “핀터레스트에서는 다양성과 포용성을 얼마나 중요하게 여기는지 궁금합니다. 특별히 자랑스럽게 생각하는 다양성 이니셔티브나 최근 이룬 성과 중에 공유할 수 있는 내용이 있나요?” 지원자에게 이와 같은 질문을 받은 게 처음이 아니었다. 다양성, 형평성, 포용성(DEI: Diversity, Equity, Inclusion)은 실제로 구직자들이 직장