“리더십이란 상대방으로 하여금 정해진 기간 내에 리더가 기대하는 결과물을 이뤄내게 하는 제반 메커니즘을 말한다.리더십이란 리더 개인의 경험과 개인에 기반한 개인기가 아니라객관적인 데이터에 기반한 프로세스다.리더가 기대하는 결과물을 이뤄내게 하려면무엇보다 먼저 일을 하기 전에 실행하는 조직이나 사람과 기대하는결과물의 기준이 무엇인지 사전에 합의하는 프로세스가 핵심이다.그리고 기대하는 결과물이 정해진 기간 내에 성과로 창출될 수 있도록인과적(Causal) 과정 관리를 해야 하며,분기나 월간단위로 과정 성과평가와 피드백,반기와 연간단위로
최근 글로벌 고성과 기업을 중심으로 확산되는 인사평가 트렌드는 목표설정부터, 실행 촉진, 성과평가, 보상으로 이어지는 하나의 사이클이 큰 덩어리처럼 개인, 팀, 조직 성과의 극대화를 목적으로 통합적으로 운영된다는 점이다.이 과정에서 인사평가는 개인의 목표달성 수준과 조직 성과에 기여한 정도를 가늠하는 하나의 수단으로 기능할 뿐이다. 오히려 설정된 목표가 원활히 실행돼 좋은 결과로 이어지도록 중간 과정을 모니터링하고 실행을 촉진하는 상시 피드백과 코칭의 역할이 중요해졌다.특히 기업문화와 연계된 고유의 성과관리 프로세스를 운영하며 20
‘혁신의 메카’ 실리콘밸리 기업들의 창의적 조직문화 비결로 가장 먼저 꼽히는 것 중 하나가 바로 피드백 문화다. 성과 평가 시즌에 의례적으로 오가는 제도 차원이 아니다. 이곳에서는 업무 현장에서 ‘수시로’, 지나치다 싶을 정도로 ‘솔직한’ 피드백이 자연스럽게 오간다. 이러한 문화가 자리 잡게 된 것은 ‘애자일(Agile)’ 하게 일하는 방식과도 맞닿아 있다. 민첩함, 기민함을 뜻하는 애자일은 2000년대 초반 소프트웨어 개발 방법론으로 출발해 요즘에는 환경에 따라 유연하게 일하는 방식으로 의미가 확대됐다. 하루 사이에도 엄청난 양의
들어가며건강하고 좋은 피드백 없이는 개인의 성장이나 비즈니스 또는 팀을 개선하기 어렵다는 것은 모두가 동의하는 사실이다. 그러나 그 중요한 피드백을 제공하는 것 그 자체는 말처럼 쉽지는 않다. 상대방을 배려하고자 초점을 우회하거나 비유를 들어 표현하면 분위기는 좋아질 수 있으나 전달하고자 하는 피드백의 중심 내용이 희석된다. 반대로 너무 직설적이고 공격적이면 상대방은 그 의미를 부정적으로 받아들여 의욕이 떨어지고 자신감을 회복하기 어려운 경우를 만들기도 한다.퇴사를 결정하는 가장 큰 이유가 무엇인지 많이들 짐작할 것이다. 미국의 상
밀레니얼과 Z세대 직원들은 자신에게 실제로 도움이 되는 피드백을 원한다. 그래서일까? 올해 초 취업포털 잡코리아와 알바몬이 MZ세대 직장인 1,114명을 대상으로 조사한 ‘이상적인 직장 상사’의 모습에서 1등으로 꼽힌 키워드는 바로 ‘피드백이 명확한 상사’였다.굳이 말로 하지 않아도 상사의 심중을 알아서 헤아려야 했던 과거 세대와 달리 요즘 직장인들은 ‘콕 찝어서’ 피드백해주는 상사를 좋아한다는 말이다. “그걸 꼭 말로 해야 아나?” 생각할 수도 있겠지만, 막상 관리자가 유용한 피드백을 해주면 오히려 고마워하는 것이 MZ세대의 특징
공정성에 기반한 평가제도 보완 중고운세상코스메틱은 작년 연말부터 기존 5등급에 추가 세부등급으로 나눴던 등급을 대폭 줄여 최종 3등급으로 축소했다. 고운세상은 구성원 개개인의 역량과 리더십을 상시 점검하고 매년 채용 기준이 엄격해지면서 구성원들의 역량과 성과가 지속적으로 상향 평준화됐다고 판단하고 있다. 이는 장기적으로는 평가 제도를 없애는 데 목표를 두게 했고, 최소한의 등급으로만 남긴 것이다. 즉 하이퍼포머(S등급에 준하는 등급)와 로우퍼포머(B이하 등급에 준함)에 대한 선정만 심사숙고하고, 나머지이자 대부분은 A등급에 준하는
원익은 창립 50주년이 되는 2030년을 향한 '비전 2030 ’이라는 명확하고 도전적인 중장기 목표를 수립하며 새로운 도약을 꿈꾸고 있다. 이에 인사부문도 비즈니스 파트너로서의 역할을 더욱 충실히 하고 반도체, 배터리, 헬스케어 등 각 사업영역의 목표달성을 지원하기 위해 세부 실행계획을 수립, 실행하고 있다.회사의 비전달성을 위해 지원하고 추진해야 하는 HR의 수많은 역할과 과제 중 우선순위를 정하기 위해 인사의 본질부터 접근했다. HR은 최고경영진의 경영방침이 즉시 구현될 수 있도록 필요인력/조직을 지원하고, 효율적이고 효과적인
포스코DX는 지난 3월 포스코ICT에서 사명을 변경하고 글로벌 DX(디지털전환, Digital Transformation) 선도기업으로 성장하는 비전을 선포하는 한편 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’ 경영이념으로 ESG 경영 실천에 더욱 힘을 쏟고 있다.Robot, AI, Digital Twin, Metaverse 등의 기술을 적용해 산업 전반의 디지털 전환을 리딩하며 글로벌 DX 선도기업으로 성장해 2030년까지 매출 4조원을 달성한다는 경영목표를 수립하고 동시에 그룹 경영이념에 대한 보다 적극적인 실천을 통해 ESG 경영을 한층
사업환경이 빠르게 변화한 2023년도, 신성장사업의 역사를 쓰고 있는 LG에너지솔루션 HR의 도전도 계속되고 있다. 중국, 폴란드, 미국 등 생산지가 다변화됨에 따라 Global 경영을 뒷받침할 수 있는 HR운영 방향성을 수립하고, Global Leading 기업 수준에 걸맞은 인사제도를 수립하는 것이 무엇보다 중요해지는 시기다.LG에너지솔루션에서는 우수한 인재를 확보하고 유지하기 위한 경쟁력 있는 인사제도 수립에 총력을 다 하고 있으며, 구성원들의 직원경험을 직접적인 채널로 듣고 합리적인 의견일 경우 각종 HR 제도에 애자일하게
2020년대 한국의 젊은이들에게 가장 뜨거운 키워드는 무엇일까? 많은 것이 있지만 무엇보다 ‘공정’과 ‘상식’은 이들이 우리 사회에 요청하는 주된 덕목을 설명하는 키워드다. 하지만 한편으로는 ‘무엇이 공정한 것인가?’에 대한 논란은 끊이지 않고 있다.이 트렌드는 비단 한국만의 문제가 아니다. 전 세계 사회학계에 큰 영향을 미치고 있는 마이클 샌델(Michael Sandel) 하버드대 교수는 최근 저서 에서 우리가 생각하는 공정의 의미에 대해 비판적으로 관찰하고 있다. 특히 청
Out of CHO: 기능최고책임자(CXO)의 인사 프로젝트 주도 증가최근까지도 인사조직 프로젝트 의뢰는 대부분 CHO(Chief HR Officer) 라인이나 인사팀에서 리드하는 인사제도 및 운영방식 개편이 대다수였다. 하지만 올 초부터 CFO(Chief Financial Officer), CSO(Chief Strategy Officer), CPO(Chief Procurement Officer), CTO(Chief Technology Officer)와 같은 특정 기능 최고책임자 (Functional CXO)가 리드하며 주문하는 프
최근 뉴스나 여러 기사를 통해 ‘고용 한파’, ‘대퇴사 시대’, ‘취업난’이라는 키워드를 많이 접하지만, 막상 채용 담당자들은 회사와 채용할 직무에 적합한 인원을 충원하기가 너무 힘들다.더불어 ‘글로벌 경제위기’라는 급격한 환경 변화에 따라 인력 감축과 채용이 축소되는 상황에서 중소기업 채용 담당자는 여러 가지 고민을 가지게 된다. 그렇다면 ‘Right People’을 충원하기 위해 어떻게 채용 프로세스를 기획하고 설계해야 할까?코스알엑스는 불과 3년 전까지만 해도 채용을 하고 싶어도 지원자 자체가 없는 점이 고민이었다. 회사는 지
급변하는 경영환경에 대응하기 위해 대다수 기업이 인재확보를 2023년 HR의 주요 전략으로 선정하고 있다. 롯데그룹 역시 예외는 아니다. 인재를 확보하고 육성하는 것은 기업의 생존과 지속 성장의 핵심이므로 이러한 ‘인재 확보 전쟁’에서 앞서 나가야 하는 상황이다. 롯데그룹은 채용부터 입사에 이르는 채용 절차 모두를 지원자 중심으로 전환했다. 특히 직원의 ‘채용 경험’을 의미 있게 디자인하는 채용 브랜딩 전략에 집중했다. 이를 위해 총 네 가지 방향성을 토대로 지원자가 궁금해 하는 정보를 제공하고, 지원자가 좀 더 효율적으로 접근할
채용 브랜딩이 중요한 트렌드로 부각되는 가장 큰 이유는 채용시장이 철저하게 지원자 중심으로 재편되고 있기 때문이다. 채용은 지원자의 인생에서 잊혀지지 않는 ‘중요한 순간(Important Moment)’으로 남는다. 때문에 지원자 경험(Candidate Experience)은 잠재적 지원자에게 긍정적인 기업 경험을 제공하고 지원할 가능성을 높이는 과정으로 자리매김하고 있다.채용공고라는 겉으로 드러난 조건 외에 내밀한 조직문화까지 파악하기 위해 기업을 평가하는 플랫폼을 이용하는 지원자도 늘고 있다. 실제로 잡플래닛, 블라인드, 크레딧
경험의 시대, 채용 시장의 변화과거 채용 시장은 수요자(기업)가 우위(Employer-driven)에 있었다. 특히 이름 있는 대기업을 중심으로 한 대규모 공개채용에서는 기업이 소위 ‘갑’이었고, 구직자는 ‘을’이었다.최근에는 급변하는 경영환경에 유연하게 대응하며 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 역량을 갖춘 인재를 채용하려는 수시채용이 활성화 되면서 힘의 균형이 공급자(구직자) 쪽으로 이동했다. 평생직장의 개념이 사라지고 더 좋은 커리어 개발 기회를 적극적으로 찾아 나서는 대이직(Great Reshuffling) 시대에 접어들면서
“변화를 위해 HR은 어떠한 방향으로 조직을 디자인, 브랜딩해야 하는가?” 전 세계 2만 여 명의 HR 담당자가 모이는 ‘SHRM23’에 참여하는 한국 대표단이 아젠다로 선정한 핵심 주제다. 불확실성의 시대에 취업 그 자체보다는 나의 성향에 맞는 기업문화, 성장을 추구하는 채용 트렌드와 맞물려 자사의 채용 브랜드를 재점검하는 분위기다.채용 브랜딩을 통해 기술과 서비스, 비즈니스 간 관계를 명확히 정의하고, 자사의 철학과 비전을 현 시대 인재들에게 매력적으로 설득할 수 있기 때문이다. 채용 브랜딩은 변화무쌍한 트렌드와 관계없이 인재를
“구글의 성공 비결은 창업주의 OO 철학에 있다. 그래서 HR 업무의 90%가 OO이라고 믿는다.” 구글에서 HR을 책임졌던 라즐로 복이 한 말이다. OO에 들어갈 말은 무엇일까? 바로 ‘채용’이다.사실 채용의 중요성을 설파한 리더들은 무수히 많다. 갤럽에서 진행한 연구결과도 이를 잘 말해준다. 갤럽의 강점혁명 프로젝트에서 조직관리 부분을 담당한 커트 코프만은 성공한 매니저 수천 명을 찾아 성공비결을 물었다. 예상했던 답변은 ‘목표를 잘 설정했다’, ‘동기부여를 잘했다’, ‘경청을 잘했다’였지만, 실제 그들이 말한 성공의 이유는 바
코로나19 시대 기업에서의 화두가 ‘보이지 않는 것을 관리하는 시대’ 즉 비대면 시대의 조직관리・사람관리 측면이었다면, 올해는 대퇴사(Great Resignation) 그리고 저성장으로 인한 기업의 인력 감축이 혼재하는 시대에 저마다의 조용한 퇴직(Quiet Quitting)을 꿈꾸며 사무실로 돌아온(Return to work) 조직원들의 몰입을 끌어올리는 일일 것이다.이러한 저몰입 시대를 맞아 IBM HR은 고가치 업무 혁신을 통해 구성원의 몰입을 끌어올리는데 많은 노력을 기울이고 있다. 올해 IBM HR의 화두는 직원경험을 강화
팬데믹은 우리 삶의 많은 것을 바꾸었다. ‘조직’과 ‘일’에 대한 관점도 예외가 아니었다. 근로자들은 자신의 삶을 재평가하고 보다 더 보람 있는 일과 조직을 찾아 회사를 그만두거나, 자신의 사업을 시작했다.더 이상 나쁜 리더, 불공정, 번아웃, 일의 의미 부족 등을 용인하며 참고 일하지 않으려 하게 됐다. 자신들의 이야기에 더 귀 기울여주고, 인간적으로 존중하며, 일과 생활의 조화를 지원해 줄 수 있는 조직을 찾아 언제든 떠날 준비가 된 것이다.그래서인지 최근 대퇴사 현상이 글로벌 사회에 이슈로 떠올랐다. 국내도 예외가 아니다. 작
한때 구성원 불만이 없으면 충분한 시절이 있었다. 최소한의 업무환경을 제공하고 급여를 제때 지급하면 직원은 만족(Satisfaction)하며 직장을 다녔다. 하지만 기업 간 경쟁이 치열해지며 조직은 구성원에게 보다 높은 수준의 헌신(Commitment)을 기대하게 된다. 이에 구성원 헌신을 끌어내기 위해 다양한 시스템을 도입하는데, MBO나 KPI 등을 통해 성과를 관리하고 각종 인센티브로 구성원의 헌신을 끌어내는데 집중했다.직원 만족이나 헌신은 조직과 개인 간 관계를 ‘조건’에 기반해 바라본다. 직원에게 무언가를 제공하거나, 관리