경영환경 변화와 HR 대응 코로나19 팬데믹 이후 하이브리드형 업무환경으로의 전환을 시작으로 철강업계를 포함한 국내기업들은 HR 차원의 변화를 가속화하고 있다. 근무방식의 유연성 증가에 대응해 채용, 평가, 보상 등 HR 제도 전반의 변화를 확대하고 있으며, 포스트 코로나에 대비하기 위한 신 성장동력 발굴 차원의 인재확보에 비즈니스 역량을 집중하고 있다.2022년은 포스트 코로나 시대를 대비해 철강업종 내 각 기업별 상황에 부합하는 대응에 중점을 둔 측면이 강했다. 국내 IT기업을 중심으로 촉발된 대퇴사(The Great Resig
본질적인 변화를 위한 평가/보상 방향성오스템임플란트는 연초 발생한 횡령사고로 기업에 대한 인지도와 신뢰도가 저하됐고, 이를 일신하기 위해 관리시스템 전반의 재구축과 내부 투명성 확보를 위한 일련의 정책을 추진하고 있다. 즉 기존의 관리 관행을 혁파해 선진적인 내부통제시스템을 도입했으며, MZ새대 우수인력 유입을 위한 제도정비와 함께 인사혁신에 더욱 힘을 싣고 있는 중이다. 넘어진 김에 쉬어간다고, 그간 양적 성장을 위해 간과했던 조직문화와 공정성 가치를 강화하고, 새로운 도약을 위해 MZ세대에 맞는 조직문화/인사 모멘텀을 축적하기
코로나 팬데믹, 불확실성 증가, 대퇴사 시대, 워라벨, 하이브리드 근무, HR Data 등. 사업 환경이 누구도 예측하기 어려운 시대로 접어들고 있다.당연하게 생각하던 기존의 인사관리 방법, 예를 들어 성과관리, 정기 공채, 조직 이동/배치 등의 전통적인 HR 영역이 더 이상 제 역할을 하고 있지 않다. 시대 변화에 따라 HR이 변화하면서도 변하지 않는 본질은 무엇일까? 본질을 유지하면서 변화할 수 있는 HR의 혁신이란 무엇일까?코스알엑스(COSRX)는 각 직무마다 사전 정의된 역량 대신, 조직별 업무에 필요한 스킬을 중심으로 인사
우크라이나 사태 장기화와 고환율, 고물가, 고금리 상황으로 인해 경제상황이 침체되고 코로나 상황이 지속되면서, 외부 경영환경은 매우 불확실해졌고 기업들은 비상경영 체제로 돌입했다.다들 2023년 사업계획을 어떻게 수립해야 할지 매우 난감해하는 상황이다. 외부 경영환경이 좋지 않다 보니 내부 역량강화, 일하는 방식에 대한 근본적인 고민도 함께하고 있다. 주 52시간 근무제도의 경우에 생산현장에서는 일부 탄력적으로 전환되려는 움직임이 보이지만, 사무직에서는 대기업, 중소기업 할 것 없이 주 52시간 시대를 넘어 ESG 정책이 등장하면서
2022년 국내 기업들의 인사조직 개선과 변화에선 과거와 다른 몇 가지 특이점이 발견된다.첫째, 경영진이 주도하는 이른바 Top-down Approach 보다는, MZ세대 등 구성원의 새로운 특성과 그들이 내는 목소리, 사회경제적 분위기, 디지털 강점을 기반으로 성장한 새로운 기업들(Digital Native Companies)과의 인재 경쟁 등 Bottom-up 혹은 외적 환경에 대한 대응적(Adaptive) 변화가 주를 이뤘다는 점이다. “왜 우리 회사는 경쟁사와 이익 규모가 유사한데, 성과급은 더 적은가?”, “왜 우리 본부가
미국 시사주간지 ‘타임’은 MZ세대의 한 축인 밀레니얼세대를 ‘미 미 미 제너레이션(Me Me Me Generation)’이라 했다. 한마디로 ‘미 퍼스트(Me first)’, 무엇보다 자신을 가장 위한다는 의미다.“내일 뵙겠습니다. 오늘 할 일은 다했습니다. 상사 눈치를 제가 왜 봐야 하죠?”MZ세대는 과거 세대와 달리 상사 눈치를 보지 않는다. ‘칼퇴 문화’는 이런 MZ세대의 업무 스타일을 잘 보여준다. 그 시간 상사가 일하고 있다 해도 전혀 신경 쓰지 않는다. 자신이 오늘 해야 할 일을 다 했는지가 중요하다.이러한 MZ세대의
신세대와 공생할 수밖에 없는 불편함시대마다 다양한 신세대들이 등장했다. 1990년대는 X세대, 2000년대에는 Y세대 그리고 요즘에는 MZ라고 불리는 세대가 등장했다. 이런 신세대는 과거에도 등장했다. 서양에서는 기원전 1700년 전 수메르 점토판에 그 당시 젊은 세대들의 특징에 대한 묘사가 나온다. 주로 신세대들에 대한 불만이다. 그리스, 로마, 중세 시대 문헌에도 비슷한 이야기들이 나온다. 동양에서도 한비자, 조선왕조실록 등을 보면, 신세대들에 대한 걱정이 나온다. 동서양 할 것 없이 젊은 세대들에 대한 불만, 불평, 걱정이 옛
한국 딜로이트 그룹은 올해 5월 경제, 사회・정치적 환경 전반에서 밀레니얼세대와 Z세대 일과 삶에 대한 인식변화를 조사한 딜로이트 글로벌의 ‘2022 밀레니얼과 Z세대 서베이(2022 Millennial and Gen Z Survey)’ 분석 결과를 발표했다.올해 보고서는 조사기간(2021년 11월 24일~2022년 1월 4일) 동안 전 세계 46개국 2만 3,220명의 밀레니얼세대(8,412명, 1983년~1994년 출생자)와 Z세대(1만 4,808명, 1995년~2003년 출생자)를 대상으로 설문하고 인터뷰한 자료를 바탕으로 분
대퇴사와 조용한 이직미국은 지금 MZ세대들이 직장을 사직하는 현상인 ‘대퇴사(The Great Resignation)’ 때문에 난리다. 코로나19로 재택근무에 익숙해진 MZ세대가 이전 9 to 5에 맞춰 직장에 꼬박꼬박 출근하는 삶이 얼마나 자유를 억압하고 자신을 직장이라는 감옥에 가두었는지를 각성한 결과다.재택근무에서 자유를 만끽한 젊은이들이 회사에 출근을 강요하는 직장 생활을 더는 감당할 수 없을 것이라는 생각에 사표를 던지고, 코로나 이전에도 재택근무를 허용했던 회사나 근무가 자유로운 회사로 이동하거나 자신이 근무형태를 설계할
MZ세대 50%, 일에 몰입하지 못한 상태‘최소한만 일하겠다’틱톡에서 400만회 가까이 재생된 짧은 영상에 등장하는 ‘Quiet Quitting(조용한 그만두기)’은 보편적이고 지속적으로 나타나는 현상의 새로운 이름이다. ‘조용한 그만두기’는 다양한 미디어로 확대 재생산되면서 그 의미 역시 다양하게 해석되고 있다.그러나 ‘정해진 범위에서 벗어난 업무에 시간을 쓰는 것’, ‘일과 삶을 동일시하는 것’ 등을 그만두겠다는 핵심 메시지는 바뀌지 않은 채 급속도로 퍼져 나가고 있다.조직 구성원의 과반 이상을 차지하는 MZ세대가 주축이 돼 ‘
“구성원의 성장감 제고를 위해 무엇을 할 수 있을까?”성장, 자율, 관계, 워라밸, 보상. 이 다섯 가지는 최근 한 4대 그룹에서 다수의 구성원을 대상으로 서베이한 결과, 개인의 직장에서의 행복을 좌우하는 가장 중요한 요소들을 열거한 것이다. 이 중에서도 직장에서의 행복에 가장 큰 영향을 미치는 요소는 단연 ‘성장’으로 나타났다. 요즘 직장인들이 일터에서 가장 중요하게 여기는 것이 성장이다. 평생직장은 없고 이직이 보편화된 시대에 직장인들이 중요시 여기는 성장은, 뜬구름 잡는 성장이나 조직 내 승진이 아니라 전문성의 강화, 노동시장
다양성을 둘러싼 의문과 현실요즘처럼 기업이 생존조차 힘들 정도로 변화가 극심한 상황에서도 여성고용 확대 등 다양한 인력을 확보, 유지하는 노력을 굳이 해야 하는가? 선진 기업들도 다양성 확대에 대한 요구에 피로감을 호소하는 마당에 우리 회사도 그래야 하는가?사회적으로 바람직하다는 것은 알겠지만 경영에 필수적인 일도 아니고 나중에 여건이 좋아지면 그때 하면 되는 것 아닌가? 여성들은 아이가 생기면 회사에 시간을 온전히 다 쓰지 못하고, 험한 일도 감당하기 어려운 것이 사실 아닌가?직종이나 산업별로 차이가 커서 여성 고용을 확대하고 싶
우리 안의 잊혀진 욕구, ‘의미’미국에서는 2021년 하반기에만 2500만명 이상이 직장을 그만뒀다. 이 때문에 이른바 ‘대퇴사(The Great Resignation) 시대’라는 말까지 등장했다. 뉴욕타임스는 이러한 현상을 두고 퇴사(Quit)가 ‘전염(Contagion)’처럼 번져나가고 있다는 뜻에서 퀴테이젼(Quitagion, Quit+Contagion)이라는 신조어까지 만들어냈다. 왜 이런 현상이 나타나는 것일까? 재미있게도 이 현상에 대한 기업들의 해석과 근로자들의 이야기는 동상이몽이다. 맥킨지(McKinsey)의 최근 보
최근 대기업을 중심으로 직급 파괴와 호칭 통합 바람이 거세다주요 기업이 직급을 파괴하고 호칭을 통합해 간소화하는 배경에는 종전 조직체계로는 급변하는 경영환경에 기민하게 대응할 수 없다는 위기감이 자리하고 있다.아울러 위계적인 조직 문화를 수평적으로 바꿔 MZ세대의 거부감을 줄이겠다는 의도도 있다. 기업은 임직원 간 자유로운 의사교환을 통해 업무 효율성과 창의성이 높아지길 기대하고 있다.특히 이런 추세는 급격한 디지털 트랜스포메이션, 팬데믹, 글로벌 시장 경쟁 격화를 겪으며 더욱 확산되고 있다. 9월호 특집 ‘재계는 지금 직급·호칭
송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법몇 년 전부터 많은 기업이 수평적인 문화에 관심을 가지고 있다. 창의적인 조직을 만들기 위해 수평적인 문화를 만들려고 하는 것인데, 정말 조직의 모든 관계가 수평적일 때 성과가 뒤따르는 것인지 생각해 볼 필요가 있다. 기업의 형태나 산업 등을 포함해 사회적 변화, 세대의 변화에 대해서도 고려해 봐야 한다. 여기서 사회적 변화라고 하면 WEF(World Economic Forum; 일명 다보스포럼)의 창시자인 클라우스 슈바프(Klaus Schwab)가 주장한 4차 산업혁명을 포함한 기술의 발전이
논리적인 반대가 환영받는 이유대기업에서는 회사의 주요 의사결정권을 가진 경영진과 일반 직원이 의견을 나눌 기회가 그다지 많지 않다. 반면 스타트업에서는 주요 경영진 또는 상사와 의견을 나누는 것이 일상이다. 그렇다면 6만명이 넘는 직원이 근무하는 쿠팡에서의 소통은 어떻게 이뤄질까? 쿠팡의 15가지 리더십 원칙 중 하나인 ‘Influence without Authority’를 통해 쿠팡의 소통 더 나아가 쿠팡이 추구하는 수평적인 조직문화에 대해 이해할 수 있다.쿠팡에서의 리더는 데이터와 인싸이트를 근거로 사람들을 설득하고 공감대를 형
‘사대과차부’와 ‘이상전’이 한국식 호칭으로 자리잡고 있다.필자가 오래 전 외국계 컨설팅사에서 근무할 때 종종 한국식 호칭(Korean Title) 제도를 설계하는 프로젝트를 수행했다.주로 설계된 한국식 호칭의 구조를 임원과 직원(비임원)으로 나눌 수 있으며, 대체적으로 임원은 이사-상무-전무(이상전), 직원은 사원-대리-과장-차장-부장(사대과차부)으로 구성돼 있다. 현재 일반적인 조직 형태인 팀제 이전에는 부·과제가 자리잡고 있었는데, 부(部)의 책임자인 부장 그리고 과(課)의 책임자인 과장의 아래위로 차장, 대리, 사원이 추가로
익숙하게 써오던 직급과 호칭 체계를 바꾸는 기업 사례가 언론에 자주 소개되고 있다. 변화의 수준은 기업마다 달라 보인다.가장 낮은 수준에서는 직급 체계는 유지한 채, ‘님’ 호칭, 영어 이름, ‘매니저’ 또는 ‘프로’ 등의 표준 호칭으로 부르는 방식이 쓰인다. 변화의 폭이 좀 더 큰 경우는 직급 단계를 실질적으로 줄인다. 다섯 단계의 직급을 두 단계 또는 세 단계로 줄이는 식이다.최근에는 직급 구분을 폐지해 구성원 간의 직급 차이를 완전히 없애는 사례도 종종 있다. 사원으로 입사해 부장으로 승진할 때까지 20년 가까운 세월이 걸렸던
휴넷은 이러닝 기업교육을 기반으로 연 평균 5천여 기업, 700만 명의 교육을 진행하는 평생교육 전문기업이다. 특히 디지털 트랜스포메이션으로의 변화에 발맞춰 최근 수년간 500억원 가량을 ‘에듀테크’에 선투자하며 IT 기술에 바탕을 둔 다양하고 차별화된 교육 솔루션 개발을 선도하고 있다.김용기 휴넷 엔터프라이즈사업부 대표(부사장)는 “휴넷은 ‘HRD 토털 솔루션’ 제공을 넘어 고객의 가치를 높일 수 있는 솔루션을 끊임없이 연구하고 이를 시장에 제공하는, HRD의 미래를 선도적으로 열어가는 개척자로 자리매김할 것”이라고 밝혔다.■ 인
알고리즘랩스는 디지털 트랜스포메이션에 적극 나서고 있는 기업의 임직원들이 인공지능(AI) 기술을 보다 쉽게 활용해 효율적으로 일할 수 있도록 돕는 AI 대중화 선도 기업이다.알고리즘랩스의 기업 대상 AI 교육은 AI를 전혀 모르던 직원들도 단기간의 교육을 거쳐 AI 프로세스를 관리하고 추진하는 매니저(Manager)로 성장할 수 있도록 돕는다. 또한 AI 교육을 통해 도출한 기획서를 토대로 기업 AI 컨설팅과 상용화를 지원하며 기업이 AI를 조직에 내재화하는 데 크게 기여하고 있다.AI 자체의 정확도와 AI 교육 및 상용화를 통한