1. 왜 지금 기본인가? HR 업무를 보는 이들에게 HR의 역할과 원칙 그리고 어떤 일을 수행해야 하냐고 물으면 대답이 궁색하기 이를 데 없다. 종종 후배들에게 던지는 세 가지 질문이 있다. “이 일을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인가?” “이 일은 조직과 개인에게 긍정적 효과를 창출하는가?” “이 일을 수행하면 평생 의식주가 해결되는가?” 앞의 HR의 역할, 원칙 그리고 수행해야 하는 일을 명확하게 설명할 수 있다면, 후자인 세 가지 질문에 답할 수 있고 기본이 되었다고 생각한다. 기본이 되었다는 것은 단기성과를 올리는 데도 효과적이지만, 중장기적 관점에서 한 단계 한 단계 자신을 성장시키는 데 큰 도움이 된다. 기본이 되어 있지 않으면, 끊임없이 ‘내가 왜 이 일을 해야 하나? 이 일을 이렇게 하는 것이 옳은가?’하는 등의 내적갈등에 시달리기 마련이다. 즉, 일에 몰입하지 못하고 사고나 행동의 기준을 잡지 못한다. 반면, HR담당자의 역할, 원칙 그리고 수행해야 할 일의 내용과 수준을 명확하게 알고 있으면, 어떠한 상황에서도 보다 합리적이고 원칙적인 대응을 할 수 있다. 장수기업이나 초우량기업들에게는 이러한 기본이 확실히 선 HR이 존재한다. 2. HR 담당자의 역할 요 몇 년 새 저성장세가 지속되다 보니 ‘사람이 경쟁력이다.’라는 말이 그 어느 때보다 자주 회자되곤 한다. 기업의 생존과 성장의 원천이 인재라는 점에 십분 공감한다. 구성원들이 도전과 실행을 통해 더 많은 성과를 창출해 주기를 기대한다. 인재를 선발하여 적재적소에 배치·육성하고 평가하며, 더 강하고 경쟁력 있게 만드는 역할을 담당하는 곳이 바로 HR부서이다. 이러한 중요한 역할을 담당하는 HR부서에 다음과 같은 10가지 질문을 던진다면 어떻게 답할까? 1. 전략적 파트너로서의 역할을 하고 있는가? 2. 조직성과에 기여하고 있는가? 3. HR 조직장이 조직의 CEO가 될 수 있는가? 4. HR부서가 전문성이 있다고 무엇으로 이야기할 수 있는가? 5. CEO가 HR에 원하는 바가 무엇인가? 6. HR Function별 주요 과제를 세 가지 꼽는다면? 7. HR에 대한 구성원의 만족도(수용도)는? 8. HR부서가 조직문화 개선·혁신에 앞장서고 있는가? 9. HR 담당자는 어떤 역량을 키워야 하는가? 10. 나는 최고의 HR 전문가를 꿈꾸는가? 『HR 챔피언』이라는 책에서는 HR 담당자의 역할을 ‘전략적 파트너’, ‘변화 주도자’, ‘행정 전문가’, ‘구성원 옹호자’로 구분하고있다. 그렇다. 지금과 같은 저성장 시대에 무한 경쟁을 하기 위해서는 HR은 전략적 파트너, 변화 주도자가 되어야 한다. HR전략을 사업전략과 연계하여 실행함으로써 CEO의 핵심참모로서의 역할을 다해야 한다. 3. HR 기본 원칙 많은 기업들이 저마다 “~ Way”를 외치며 HR가치체계를 정립하고 있다. 이러한 가치체계 하에서의 HR원칙이 있다. 예를 들어 ‘성과중심의 HR이 되자’는 원칙이 있으면, 그에 맞도록 제도, 문화 등이 Align 되어야 한다. 원칙은 성과인데, 실제 현장에서 운영되는 제도나 인식 및 문화가 안전이라면, 성과주의를 추진하기는 쉽지 않다. HR의 원칙은 크게 네 가지 축, 1) HR이 지향하는 바가 무엇인가?, 2) 가치창출의 원천, 3) 운영 방식의 원천, 4) 실행의 기본 사고로 나눠볼 수 있다. 이러한 축은 경영환경과 사업전략의 변화에서 오는 시사점, HR영역(채용~퇴직)에 이르는 현실과 기대 수준의 차이에서 오는 시사점을 중심으로 구체화되어 정해진다. 예를 들어, HR이 궁극적으로 지향하는 바가 구성원의 역량 강화를 통한 회사의 성과창출이라고 한다면, 가치창출의 원천은 구성원의 창의와 자발적 실천, 운영방식은 성과중심, 현장 중심, 그리고 실행의 기본 사고는 공평한 기회 제공, 장기적 관점 등으로 가져갈 수 있다. L 그룹의 HR 원칙 ● 개인의 창의와 자율 존중 ● 개인의 창의가 가치창출의 원천이다. ● 개개인의 창의력을 충분히 발휘할 수 있도록 개선과 다양성을 중시하고, 자율을 존중한다. 능력 중시 ● 능력이 성과창출의 원동력이다. 개개인의 능력을 기준으로 인재확보·육성 활동을 전개하고 필요한 요건과 절차를 수립하여 운영한다. 성과에 따른 보상 ● 성과에 따른 보상이 동기부여의 핵심이다. ● 실현된 성과는 공정하게 평가하고, 개인별·조직별 기여도에 따라 보상한다. 공평한 기회 제공 ● 성과에 따른 보상이 동기부여의 핵심이다. ● 구성원의 능력과 자질에 따라 공평한 기회를 제공한다. 장기적 관점 ● 장기적 관점이 인사와 조직운영의 기본 사고이다. ● 인사와 관련된 의사결정과 활동을 장기적 관점에서 일관되게 추진한다. 4. HR담당자가 수행해야 할 일 HR담당자가 해야 할 일은 크게 네 가지로 구분할 수 있다. 1) HR전략을 중심으로 조직을 어떻게 설계할 것인가? 2) 채용에서부터 퇴직에 이르는 제도를 어떻게 설계하고 이를 현장에서 어떻게 실행할 것인가? 3) 구성원의 속성을 이해하고, 이들의 강·약점을 고려한 HR을 어떻게 실행할 수 있는가? 4) 조직문화의 특성은 무엇이며, 버려야 할 문화와 계승·발전시켜야 할 문화, 도입해야 할 문화가 무엇인가를 알며, 중장기 전략 하에서 어떻게 지속적으로 추진할 것인가? 이른바 전략적 HR이다. 이를 위해 HR담당자는 회사의 비전, 전략, 현황을 명확하게 인식하고 매출 및 영업이익, 손익구조 등의 재무지식에 밝아야 한다. HR담당자의 첫 번째 업무는 HR전략을 기반으로 한 조직설계이다. HR전략은 단기적 시각에서 설계되어서는 곤란하다. 중장기 사업전략과 연계된 HR전략이 수립되어야 하며, 이에 따라 조직설계가 이루어져야 한다. 많은 기업들이 확정되어 있는 기구조직표를 중심으로 조직개편을 단행하고 있는데, 이는 많은 위험요소를 안고 있다. 바람직한 조직개편이 되기 위해서는 사업전략의 변천에 따라 조직의 형태와 직무의 분장 및 책임의 범위가 달라져야 한다. 예를 들어 A사업이 70%, B사업이 20%, C사업이 10%인 회사가 5년 후에 A사업은 50% 이내, B사업은 40%, C사업이 10%가 된다면, 조직개편은 5년 후를 감안해서 이루어져야 한다. 그러나 대부분의 회사는 사업전략에 따른 조직개편이 선행되지 못하고 항상 뒤따라간다. 이러다 보니 선행 관리가 안 되며, 큰 의사결정을해당 사업본부장이 결정하지 못하고 CEO에게 의존하게 된다. 조직은 회사의 제품군, 영업권을 중심으로 기능조직 또는 매트릭스 조직 등으로 설계할 수 있다. 여기에서 HR부서가 관심을 가져야 할 사항은 크게 세 가지이다. 첫째, 조직의 R&R(역할과 책임)이다. 회사의 비전과 목표를 달성하기 위해 각 조직이 어떤 역할과 책임을 수행해야 하는가가 분명하게 명시되어 있어야 한다. 둘째, 조직의 강·약점을 정확하게 파악하고 있어야 한다. 현재의 수준과 미래의 수준과의 차이를 알고 있으며, 또한 따라잡기 위해서 무엇을 언제까지 어떻게 추진해 나갈 것인가에 대한 로드맵을 알고 있어야 한다. 셋째, 조직장의 역량이다. 조직을 이끌며 성과를 창출할 만큼의 리더십, 직무지식, 품성을 갖추고 있는가를 파악하고 적재적소적임의 조직장 인선을 해야 한다. 두 번째 업무는 채용에서부터 퇴직에 이르는 제도의 설계와 실행이다. 제도 설계와 실행에 있어서는 다음 세 가지를 심도 있게 고민해야 한다. 첫째, 공정과 공평이다. 어느 제도는 철저히 공정의 개념에서 해야 하지만, 어느 제도는 공평의 논리에서 해야 한다. 집단 인센티브와 개인 인센티브의 병합 운영이 대표적인 예이다. S그룹은 과거 개인 인센티브 차등의 폭을 매우 높은 수준으로 가져갔으나, 갈수록 집단인센티브의 비중을 늘리고 개인인센티브의 비중을 줄이는 하이브리드 방식을 채택하고 있다. 둘째, 본사와 현장 인사의 조화이다. 과거 본사 중심의 일방적이고 지시적인 HR 제도의 설계와 지침이 하달되었다면, 현재는 현장의 의견을 수렴하고 타 부서와의 연계를 통해 HR의 방향과 전략이 수립된다. 또한, 궁극적으로 실천되는 곳이 현장이기 때문에 수시로 현장 조직장과의 면담을 통해 조율해 나간다. HR부서가 수시로 현장부서를 찾아가 의견을 듣거나, ‘본부 담당제’ 등을 통해 현장인사가 구현되도록 해야 한다. 셋째, 성과 중심의 제도 설계 및 운영이다. 기업은 성과가 없으면 망할 수밖에 없다. 기업이 지속적으로 성과를 내기 위해서는 구성원이 보다 적극적으로 자신의 업무에서 성과를 내야 한다. 이를 위해 가장 중요한 사람이 바로 현장관리자이다. 이들이 움직이지 않으면 현장 경영은 요원한 것이다. 항상 현장에 답이 있다는 생각으로 현장과 소통해야 한다. 세 번째 업무는 구성원의 속성을 이해하고, 이들의 강·약점을 고려한 HR이 되어야 한다는 것이다. HR담당자는 임직원의 특성, 특히 조직장의 인적사항은 물론 성격과 역량, 근무 경험, 최근의 성과까지 전반적으로 파악이 돼 있어야 한다. 가령, 회사에 중요한 포지션에 공석이 생겼을 때, CEO가 A를 언급해도 HR담당자는 그 포지션에 가장 적합한 사람이 B라고 추천할 수 있을 정도가 되어야 한다. 평소에 사람을 꿰뚫고 있지 않으면 이는 불가능 한 것이다. 제도의 적용에 있어서도 처음부터 과감하게 차등을 벌리기보다는 구성원이 수용할 수 있는 범위 내에서 운용하다가, 적응하여 근성이 생기면 조금씩 확대해 나가는 쪽으로 가는 것이 바람직하다. 이것이 강점과 기회 요인은 살리고, 약점과 위협 요인을 줄여 나가는 멀리 보는 인적자원 운영이다. 네 번째 업무는 조직문화의 특성은 무엇이며, 버려야 할 문화와 계승·발전시켜야 할 문화, 도입해야 할 문화가 무엇인가를 알며, 중장기 전략 하에서 이를 지속적으로 추진해가야 한다는 것이다. 회사의 미래는 그 회사의 화장실을 가보면 알 수 있다는 말이 있다. 직원들이 회사를 사랑하는 마음에 따라 청결상태가 180도 다르다는 것이다. 이는 결국 조직문화의 차이를 의미한다. 선배에 의해 후배가 육성되는 좋은 문화가 계승·발전되어야 한다. 반대로 같은 실수를 반복한다거나 실수에 대해 핑계로 일관하는 문화로는 생존을 보장할 수가 없다. 하루 빨리 직원들의 마음 속에 열정을 불러 일으켜 줄 비전/미션, 원칙 및 EVP 등을 제정하여 전 구성원이 한 방향 정열을 할 수 있도록 해야 한다. 조직과 구성원의 경쟁력을 높이는 것이 HR의 역할이다. 홍석환 변화혁신실장/상무