“기업에서의 모든 활동이 성과를 내기 위한 움직임인 것처럼 HRD도 성과로 나타나야 한다.” 홍석환 KT&G 인재개발원 원장은“HRDer의 역할이 교육 운영을 하는 행정요원에 머물거나, 교육과정을 기획하고 운영하는 수준에 머물면곤란하다.”고 지적하며“이제는 성과로 나타날 수 있도록, 조직의 이슈를 진단해 그에 걸맞은 콘텐츠를 기획·개발하고, 그렇게 개발된 교육 과정을 직접 가르칠 수 있는 수준으로까지 끌어올려야 한다.”고 주문했다. 이러한 맥락에서 홍 원장은“앞으로 KT&G HRD의 방향은 선택과 집중을 통한 성과 중심의 HRD 구현이 핵심이 될 것”이라며“이를 위한 주요 과제로‘핵심가치의 체질화’‘, 강한 리더 육성’‘, 현장 직무 전문성 레벨업’‘, 학습조직 내실화’‘, 진단을 통한 맞춤형 교육과정 제공’ 등”이라고 설명했다. 담뱃세 인상, 금연구역 확대, 담배경고그림 등 담배산업에 대한 정부의 규제가 강화되고 있는 가운데 KT&G 인재개발원 원장이라는 중책을 맡게 된 홍석환 원장을 만났다. 먼저 KT&G 인재개발원 원장 취임을 축하드린다. 소감을 전한다면? ■ 경영 여건이 안정적일 때의 인재개발원은 본연의 역할, 즉 핵심인재를 선발·육성하고, 조직에 핵심가치를 내재화하고, 조직원의 역량을 끌어올리는 데 충실하면 된다. 하지만 지금처럼 경영 환경이 녹록치 않을 때의 인재개발원은 기본적인 역할에서 당장 조직성과에 보탬이 되는 쪽으로 움직여야 하는 한 발 더 나아간 역할을 요구받게 된다. 담뱃세 인상, 금연구역 확대, 담배경고그림 등 어려움이 많은 가운데 중책을 맡게 되어 부담이 적지 않지만 중요한 자리니만큼 내가 가진 모든 역량을 집중 투입할 계획이다. 경영계획 구상으로 한창 바쁜 시간을 보냈을 것 같다. 개괄적으로나마 올해 KT&G 인재개발원이 주력할 방향에 대해 말해 달라. ■ 인재개발원은 구성원의 역량을 키워 조직의 경쟁력을 높이는 인재육성의 산실이다. 취임 후 한 달여 동안 이를 위한 구체적인 추진 전략을 세우는 데 집중했다. 앞으로 KT&G 인재개발원이 나아갈 방향은 크게 여섯 가지 정도로 요약이 가능하다. 첫째는 ‘KT&G WAY의 체질화’다. 즉, 핵심가치를 내재화하는 단계에서 진일보하여 생각이나 행동이 핵심가치를 중심으로 움직이게끔 체질화하는 단계까지 끌어올릴 계획이다. 이를 위한 실천 프로그램으로 조직장과 구성원이 핵심가치 실천 사례에 대해 함께 공감하고 전파하는 일명 ‘Value Day’ 지정을 검토 중에 있다. 두 번째는 ‘강한 리더 육성’이다. 조직장은 조직뿐 아니라 구성원을 변화시킬 책임이 있다. 조직과 구성원이 성과를 낼 수 있도록 지도 육성하여 미래를 대비하게 해야 한다. 이를 위해 신임부장, 신임임원이 된 조직장에게는 역할변화의 인식과 일/사람/변화/관리 4영역의 리더십 진단과 부족 리더십에 대한 맞춤형 교육을 강화할 것이다. 또한 1년에 4회 실시되는 임원/부장세미나는 Action Learning 중심의 실질적 문제해결교육으로 가져갈 것이다. 신입사원부터 임원까지의 리더십 파이프라인을 통해 강한 리더 육성을 할 것이다. 세 번째는 ‘현장 직무 전문성 레벨업’이다. 담배사업의 특성상 현장의 지식수준은 곧바로 조직의 경쟁력과 직결된다. 사업부 주도의 현장 완결형 직무전문성 교육이 정착되도록 지원할 것이다. 현장 조직별, 직무 단계 및 정의를 명확화 하고, 직무교육체계 재정비를 지원하며, 직무별 대상자의 레벨 심사, 직무단계별 육성 프로그램의 정비, 강사 양성, 진단과 피드백 등을 지속적이고 체계적으로 해 나갈 생각이다. 네 번째는 ‘학습조직 내실화’이다. 현재 KT&G 樂동아리에는 1,400명이 182개 학습조직에 참석하여, 현장의 문제는 학습조직을 통해 해결되고 개선해 가고 있다. 인재개발원은 학습조직 롤모델의 지속적 발굴과 홍보, 지원 프로그램의 다양화, 학습활동 모니터링 등을 통해 성과지향형 학습조직을 이끌어 가고 있다. 다섯 번째는 ‘진단을 통한 맞춤형 교육과정 제공’이다. KT&G는 매년 구성원 설문을 통해 각 조직의 장단점을 파악하고, 조직 자율적으로 이슈를 정해 1년 동안 Action Plan을 수립하여 이끌어 가고있다. 인재개발원은 HR혁신실과 협업하여 조직별 이슈에 대한 맞춤형 학습 프로그램을 제공하고, CA(변화관리자로 조직별 1명 선정)선발 및 육성을 통해 각 조직과의 소통을 강화해 나가고 있다. 여섯 번째는 수익사업을 보다 강화해 나갈 방침이다. 현재 대전, 안성, 강화, 수안보, 경주 6곳의 수련관을 중심으로 대관사업을 진행 중에 있다. 올 해는 KT&G만의 교육과정을 개발하여 대관사업과 병행함으로써 수익을 창출할 수 있는 다양한 루트를 발굴할 계획이다. 국내의 HR 변화를 주도해 왔다. 이 시대에 필요한 HR, 어떤 HR이 되어야 한다고 보는가? ■ 결론부터 이야기 한다면 성과를 내는 HR로 전환되어야 한다. 한 치 앞을 내다볼 수 없는 지금의 경영환경에서는 기존 방식의 HR은 더 이상 효과적이지 못하다. 앞으로의 HR은 조직, 사람, 제도, 문화 등 크게 네 가지 관점에서 역할이 재정립 되어야 할 것이다. 먼저 조직 관점에서 보면, HR은 조직의 강약점을 파악하고 있으며, 어느 포지션에 어느 조직장을 선임할지를 잘 알고 있는, 즉 사업전반에 대한 이해가 수반되어야 한다. 사람에 대해서도 HR은 핵심인력을 어떻게 선발해서 어떻게 끌고 갈 것인지를 체계적으로 이해하고 있어야 한다. 제도 운영에 있어서는 제도설계뿐만 아니라, 현장의 조직장에 의해 운영이 잘 이루어질 수 있도록 HR이 정기적인 점검과 피드백을 지원해야 한다. 이를 위해서는 사업전략과 HR이 정렬되듯 제도 또한 HR 기능 간의 정렬이 전제되어야 한다. 문화적인 측면에서 HR은 모든 회사는 나름의 특성, 이른바 DNA를 가지고 있다. 강한 DNA가 있는가 하면 버려야 할 나쁜 DNA도 있기 마련이다. 앞으로의 HR은 핵심가치를 내재화하고 실천하는 것을 중심으로 강한 DNA는 계승하고 변화를 선도하는 새로운 DNA는 조직에 잘 접목시켜야 할 것이다. HR전략과 육성전략의 Align이 매우 중요한데 반해 많은 기업들의 HR전략과 육성전략이 따로 가는 듯하다. HR전략과 육성전략이 한 방향으로 정렬되기 위해 무엇을 고려해야 하나. ■ 육성전략은 비단 HR전략뿐만 아니라, 조직 전체의 사업전략, 중장기 전략과도 연계되어 있어야 한다. HR 원칙과 전략이 뚜렷하고 방향성이 명확하다면 육성전략 역시 이에 맞추어질 수밖에 없다. HR전략은 사업방향에 따라 달라질 수 있지만, 중장기 관점에서 우선적으로 필요한 인적자원 관리의 방향성을 설정하여야 할 것이다. 이러한 방향성에 근거하여 육성전략이 이루어진다면, HR과 육성전략은 일관성을 보일 수 있게 된다. 그러나 모든 것이 불투명하고 불확실한 상황에서 명확한 방향성을 설정한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 그럼에도 불구하고 조직구성원들은 각각의 활동이 서로 연계되어 있을 때 이를 믿게 된다는 점이다. 조직 구성원이 믿지 않는 전략은 실효성이 없다. HR과 육성은 한 뿌리 에서 출발한 만큼 구성원들을 이해시키고 설득하는 작업을 함께해야 한다. 리더의 부하육성에 대한 책임과 이에 대한 관리, 핵심인재에 대한 선발과 육성, CDP 등은 HR이 선행하고 뒤이어 육성이 따르는 것이 아니다. 최초 설계부터 함께 해야 육성이 단순히 교육 한번 시킨 것으로 완성된다고 인식되지 않을 것이다. 이러한 공동의 과업에서 출발하여 교육이 실시되고, 그 결과가 다시 HR에 지속적으로 반영될 때 서로 정렬되었다고 할 수 있을 것이다. HRD 담당자의 역할이 바뀌어야 한다는 목소리가 적지 않다. 기업 내에서 HRD 담당자의 역할, 어떻게 바뀌어야 한다고 보는가? ■ HRDer의 역할이 교육 운영을 하는 행정요원에 머물거나, 교육과정을 기획하고 운영하는 수준에 머물면 곤란하다. 이제는 성과로 나타날 수 있도록, 조직의 이슈를 진단해 그에 걸맞은 콘텐츠를 기획·개발하고, 그렇게 개발된 교육과정을 직접 가르칠 수 있는 수준으로까지 끌어올려야 한다. 나아가 앞으로는 조직을 진단하고, 구성원을 상담하여 조직과 개인의 변화를 주도하는 변화 관리자(컨설턴트)의 역할까지 수행해야 한다. 앞서 선택과 집중을 통한 성과중심의 HRD로 변해야 한다고 지적했는데, 그렇다면 어떤 교육에 집중해야 하나. ■ 기업에서의 교육은 조직의 성과를 위해 존재하며, 결국 지속적으로 성과를 내거나, 낼 가능성이 높은 사람들에게 투자할 수 밖에 없다. 이는 결국 핵심인재에 대한 투자이며, 이들에게는 미래에 대한 준비를 더욱 요구할 수밖에 없고, 또 이들의 학습을 통한 성장과 문제해결을 지속적으로 도와주어야 한다. 뿐만 아니라 조직은 지속성장을 위해 끊임없이 변해야 하고, 이러한 변화의 성공 여부는 결국 리더들에게 달려있다. 리더십이 조직문화에 미치는영향은 지대하여, 리더십 강화에 대한 포기는 조직문화 관리에 대한 포기이며, 이는 미래에 변화하고자 하는 의지를 반영하지 못하는 결과를 낳게 된다. 결국 가장 중요한 것이라면 리더십과 핵심 인재 육성일 것이다. 하나 더 추가한다면, 핵심가치 교육을 보다 강화해 나가야 한다. 열망과 열정이 살아 숨 쉬는 회사는 성장할 수밖에 없다. 핵심 가치의 체질화에 집중해야 하는 이유가 여기에 있다. HRD 조직이 CEO로부터 사랑 받기 위해서는 어떠한 노력을 해야 한다고 보는가? ■ 교육이 CEO로부터 사랑 받기 위해서는 CEO와의 지속적인 커뮤니케이션도 필요하지만, 동시에 조직구성원에게 도움이 되는, 즉 좋은 평가를 받을 수 있는 교육이 제공되어야 한다. 조직구성원들은 자신이 다루지 못했던 문제가 교육을 통하여 해결될 때 그 교육이 성과를 내는 교육으로 인식할 것이다. 이 때 CEO는 교육이 제 역할을 하고 있다고 믿게 될 것이다. 이와 동시에 교육담당자들이 더욱 노력해야 할 것은 교육에 대한 효과적인 마케팅일 것이다. 교육은 열심히 실시하였고 구성원들의 만족도도 높은데, 교육이 여전히 소모성 비용으로 인식된다면 그 교육은 오래 지속될 수 없다. 교육담당자들은 어떻게든 실시되는 교육과 조직의 성과와의 관계성을 확보하고 이를 조직 내에 효과적으로 알릴 수 있는 방법을 찾아야만 한다. 보통 불황기에는 당면한 현안에 몰두한 나머지 교육에 상대적으로 소홀해지는 경향이 있다. 이에 대해 한 말씀 한다면? ■ 저성장 시기에 어떠한 경영전략을 펼치느냐에 따라 기업의 5년 후 10년 후 모습은 판이하게 달라진다. 저성장 시기에 많은 회사들이 마른 수건 쥐어짜기식의 긴축경영을 하곤 하는데, 지나친 긴축경영은 오히려 조직 전체의 사기저하로 이어질 수 있다. 비용과 선심성 관점의 HRD는 과감히 잘라버리고 중장기 관점에서 필요한 교육이라고 판단되는 부분에는 예산을 확충하는 과감함을 보여야 한다. 대표적인 사례가 일본 경영의 신이라 불리는 마쓰시타 고노스케의 일화일 것이다. 마쓰시타 고노스케는 불경기일 때 직원들의 교육을 강화하여 불경기를 극복하고, 호경기가 왔을 때 비축된 힘을 발휘하여 더 큰 성과를 내는 기업이 되라고 했다. 위기를 기회로 만드는 기업의 원천은 교육이다. 끝으로 KT&G 인재개발원 원장으로서 포부를 말해 달라. ■ 지금까지 100년을 이끌어 온 회사이다. 후배들에게 더 좋은 100년을 남기도록 국내 최고를 뛰어 넘어 세계 최고의 명품을 개발하여 조직과 구성원이 초일류가 되도록 노력할 것이다. 그리고 지난해부터 시작한 수익사업을 단순한 대관사업이 아닌 개발한 명품과정과 시사점을 주는 교육과정을 통해 모든 직장인과 직장인이 되기를 꿈꾸는 학생들에게 열망과 열정을 심어주는 수익사업으로 이끌고 싶다. 이는 나 혼자 할 수 있는 일이 아니다. 인재개발원 식구들과 함께 새로운 인재개발원의 초석을 다지는 데 집중할 것이다.