뉴 노멀 시대의 HR 전략 1. 전략적 인적자원관리 : 신규사업진출과 M&A 등에서의 구체적 실행 역할 2. 성과관리 : 조직의 성과를 향상시키는데 기여하는 인사고과전략 3. 역량평가센타 : 인재선발과 육성을 위한 글로벌 스탠더드 4. 전략적 보상관리 : 국가역량기준(National Competency Standard)과 직무급 5. 코칭리더십 : 리더십에 적용되는 코칭의 기법 6. 조직문화 : 창의와 혁신 지향의 조직문화 창출 오늘날의 경영환경은 예전과 다르게 지속적으로 변화하고 있다. 지금의 변화는 세계화, 정보화, 지식사회화, 혁신의 일상화라는 특징이 있다. 오늘날 경영환경의 단면을 예로 들어보자. 전 세계 560여개의 호텔을 소유하고 있는 Hilton Hotel의 시가 총액이 약 214억 달러인데 반해 호텔을 하나도 소유하지 않고 여행자와 전 세계의 숙박 가능한 방의 정보를 연결하는 Airbnb의 시가 총액이 약 240억 달러로 Hilton Hotel 보다 많다. 이렇듯 전통적인 자산의 가치보다 이해관계자의 정보를 연결시키는 플랫폼이 더 높은 경제적 가치를 가진다. 기존의 통념을 뒤집어 놓는 사례를 빈번히 찾아 볼 수 있는 것이 현실이다. 경영환경의 급격한 변화로 조직의 인사 관리 혹은 인적자원관리의 기능은 변화된 환경에 상응하는 그 무엇을 요구하고 있다. 구체적으로 말하자면, 관리 중심의 전통적인 인사관리 기능에서 벗어나 비즈니스 파트너 혹은 조직의 전략적 파트너로서의 역할과 같은 전략적 인적자원관리 기능으로서의 변화를 요구하고 있는 것이다. 따라서 전략적 인적자원관리는 선택의 문제가 아닌 필히 수용해야 하는 인사관리 기능의 방향이다. 일반적으로 전략적 인적 자원관리는 “조직의 전략 수립과 실행 시 조직의 인적자원관리에 대한 제반 요건과 각 인사관리 기능을 고려하여 조직전략을 수립하는 것. 즉 조직전략과 인사관리의 통합”이라고 정의하고 있다. 그러나 정작 무엇이, 또한 어떤 형태의 인사기능이 전략적 인적자원관리냐고 누군가 묻는다면, 그 대답은 관점에 따라 다양한 형태를 보인다. 본고에서는 두 가지 사례를 들어 설명하려고 한다. 하나는 신규사업계획에서의 인적자원관리이며, 다른 또 하나는 M&A 등을 중심으로 하는 전략적 인적자원관리의 구체적 역할을 살펴보겠다. 실무 입장에서 특정 조직의 인사관리 기능이 전략적 인적자원관리의 수준인지 혹은 전통적 관리 중심의 인사관리의 수준인지 여부를 판단하기는 쉽지 않다. 그러나 조직의 신규사업계획서에 사업에 대한 정보, 분석 자료와 신규사업계획을 집행할 인력자원 활용에 대한 총체적인 계획이 포함되어 있는지 여부를 보면 쉽게 알 수 있다. 즉, 신규사업계획서에 실행 조직의 구조, 인적자원 충원 및 동원 계획 등 세부적인 인사기능의 역할이 구체적으로 명시되어 있으면, 대부분 그 조직의 인사관리 기능은 전략적 인적자원관리의 수준이라고 단해도 좋다. 좀 더 구체적인 예를 들어 보자. 특정 기업이 최근 시장의 관심과 주목을 받는 BigData 사업에 진출한다고 하자. 아마도 사업계획서에는 Big Data 시장의 전망과 동향 그리고 경쟁사 상황 등 다양한 비즈니스 정보를 포함하고 있을 것이다. 그러나 정작 사업계획서에 Big Data 사업을 실행할 수 있는 조직에 대한 정보나 인적자원에 대한 계획은 포함되어 있지 않는 경우가 있다. 과연 완벽한 사업계획서라 할 수 있을까? 아마도 그것은 단순한 사업계획안에 불과하다고 보아야 할 것이다. Big Data 사업의 실행을 위해서는 물질적, 재정적인 자원만 필요한 것이 아니다. 무엇보다도 인력이 조직적이고 효율적으로 투입되어야 한다. 그러기 위해서는 우선 Big Data 사업을 주도하는 사업부의 조직구조와 전체적 인력 규모에 대한 계획을 사전에 계획해야 한다. 그리고 조직에 필요한 역량을 명확히 정의해야 한다. 더하여, 각 직무를 수행하는데 필요한 핵심역량을 가진 인력이 기존 조직 내에 존재하는지 존재하지 않는지 우선적으로 검토해야 한다. 그래서 Big Data 관련 직무를 수행할 수 있는 인력이 기존 조직 내에 없다면, 어떻게 충원을 할 것인가? 보다 구체적이고 상세한 인력 충원 계획이 뒤따라야 할 것이다. 이런 과정이 있을 때 필자는 비로소 실행력을 지닌 신규사업계획서라 할 것이다. 실제로, 최근 몇몇 기업들은 Big Data 사업의 장미 빛 전망에 도취되어 거창한 사업계획을 수립한다. 그러나 결론부터 이야기 하자면 Big Data 사업은 수행되지 못한 경우가 많다. 왜냐하면 충분한 인력을 조직 내에서는 물론 국내의 노동시장에서도 적정 인력을 충원할 수 없음을 경험했기 때문이다. 실제로 대부분의 신규 사업계획서를 검토해 보면 거창하고 세세한 사업 계획에 대한 정보만 가득할 뿐, 정작 그 신규 사업을 수행하는 주체인 조직이나 인력에 대해서는 매우 미비한 정보가 포함되는 경우가 많다. 인사기능이 사업의 전략적 파트너로서 전략적 인적자원관리 기능을 제대로 수행하기 위해서는 앞서 예시된 바와 같이 사업의 동반자로서 구체적 목표를 함께 계획하고 기능을 실행해야 한다. 과연 신규 사업을 수행할 수 있는 인력이 국내에 있는지, 또한 없다면 어떤 방법으로 외국 인력을 수급할 수 있는지 검토하지 않고 신규사업을 실행 할 수 있겠는가? 아마도 쉽지 않을 것이다. 인력 수급 문제뿐만이 아니다 노동시장에서 임금 수준 또한 간과해서는 안 될 중요한 사항이다. 임금은 신규사업의 수익성에 밀접하게 연결되기 때문이다. 이렇듯 인사기능은 신규사업의 수익성을 보장할 수 있는지 없는지에 대한 부분을 함께 검토해야 한다. 실로 신규사업과 관련하여 관여하고 참여해야 할 분야가 매우 광범위하다. 결론적으로, 신규사업계획서에 경영 전략과 일관성이 있는 인사전략이 포함되어 있다면, 이 조직의 인사기능은 전락적인적자원관리의 기능을 충족할 수 있다고 판단 할 수 있다. 전략적 인적자원관리의 또 다른 예는 기업 간 합병 혹은 매수와 같은 M&A 사례에서도 볼 수 있다. 기업의 M&A 협상 시 기업의 가치를 산정하고 협상하기 위해 재무 인력이 참여하는 현황을 볼 수 있다. 심지어 어떤 조직의 경우, M&A 협상에 인사부서가 아예 제외 되는 경우도 보았다. 그러나 이것은 큰 오류의 시작이다. 기업의 진정한 가치는 기업이 보유하고 있는 자산과 비즈니스 모델뿐만 아니라 조직 구성원의 인적 자산에 의해도 결정된다는 점을 주지할 필요가 있다. 전략적 인적자원관리 기능이 제대로 발휘되고 있는 기업 조직의 경우, M&A 실사 초기에 인사기능을 포함하고 있다.

필자는 M&A 협상 준비팀(Due Diligence Team) 멤버로 M&A 실사 초기부터 인적 자원에 대한 실사에 수차례 참여한 바 있다. 그 당시 부여되었던 과제를 구체적으로 열거하면, 첫 번째는 지난 5년 혹은 10년간의 모든 인사 관련 기록을 면밀히 검토하여 차후에 발생할 수도 있는 인수 회사의 책임소재(Liability)를 미리 평가하여 미래의 위험 요인을 최소화하는 것이다. 구체적인 사례로 2000년초 미국의 Dow Chemical은 Union Carbide를 M&A하였다. 그러나, 불과 M&A 한 달 후에 Union Carbide를 퇴직한 직원들이 Union Carbide가 재정적 어려움에 있을 때, 직원을 위한 환경, 안전 보건에 대한 투지를 소홀히 하여 암 등 질병에 걸렸다고 Union Carbide를 M&A한 Dow Chemical을 상대로 소송을 제기하였다. 그로 인해 Dow Chemical은 M&A 이후 예상하지 못했던 수억 불의 추가적인 비용을 지불해야 했던 사례가 있다. 만약 Dow Chemical의 M&A 실사팀에 참여했던 인사 전문가가 이러한 문제의 가능성을 미리 예견했다면, 예상되는 수억 불의 추가적인 비용을 M&A 협상에 반영하여 회사의 손실을 예방할 수 있었을 것이다. 최근 국내에서도 자주 볼 수 있는 사례로 지난 2~3년 전부터 외국기업이 국내기업을 M&A 할 때, 통상임금 문제로 인하여 발생할 수 있는 추가적인 인건비 부담에 대한 비용을 별도로 계산하여 기업 가치 산정과 협상에 이를 반영하고 있다. 두 번째 과제는 M&A 대상 기업이 제시하고 있는 미래의 비즈니스 모델을 인사관리의 관점, 특히 인력규모 및 인건비 관점에서 분석하는 것이었다. 대부분의 M&A 대상 기업은 미래의 사업 전망을 제시하여 기업의 가치를 높여 매각하려고 한다. 그런데 문제는 재무계획에는 기업의 사업 확대에 따른 사업 계획이 강조되고 있을 뿐, 정작 확대되는 사업을 집행하는 인력과 그들의 인건비에 대해서는 큰 비중을 두지 않는 경우를 종종 볼 수 있다. 따라서 M&A 실사에 참여하는 인사담당자는 M&A 대상 기업이 제시하는 사업계획서를 면밀히 검토하여, 인력 계획 그리고 그에 상응하는 인건비 등이 사업계획과 일관성 있게 제시되고 있는지 검토하고 평가해야 한다. 필자의 경험에 따르면, 대부분의 M&A 대상 기업이 제시하는 사업계획서에는 향후 5년 내에 2~3배 이상 확대된다는 가정에도 불구하고 매우 미비하게 증원된 인력만으로 사업을 수행한다는 계획을 세운다. 즉 추가적인 인건비 증가를 비현실적으로 최소화하여 사업의 수익성을 과장한 사업 계획을 너무나 자주 보았다. 이상의 사례와 같이 조직의 인사기능이 전략적 기능 혹은 전략적 파트너로서의 기능을 갖기 위해서는 신규 사업, M&A 협상 등 기획 단계에 핵심 멤버로 사업계획안 작업에 적극적으로 참여해야 한다. 즉 사업계획 초기의 참여와 관여는 인사 기능이 전략적 인적자원관리 역할을 효율적으로 수행하는데 매우 중요한 요인이다. 그리고 인사관리의 모든 하위 기능에 대한 검토가 신규 사업계획 초기에 수립되어야 한다. 전략적 인적자원관리는 인사기능에 중요한 부분이다. 이러한 기능이 제대로 수행되기 위해서는 조직의 최고경영자가 인사기능에 대해 폭넓게 이해하고 있어야 한다. 진정 사업의 파트너로서 인사기능을 기대한다면, 인사기능이 모든 사업의 초기부터 관여 혹은 참여하여 인사 측면에서의 문제가 사업 초기부터 거론되고 미래의 문제를 미리 해결하는 전략을 취해야 한다.전략적 인적자원관리를 인사기능이 제대로 수행하기 위한 두 번째 조건은 인사부서 역량에 대한 철저한 검토가 있어야 한다. 조직의 설계부터 채용, 평가, 교육훈련, 조직문화 그리고 노사관계에 이르기까지 다양한 인사 문제에 대하여 전문적인 지식을 갖고 있어야 한다. 그리고 경영 환경 변화로 인하여 발생할 수 있는 다양한 문제에 대하여 문제해결 방안을 스스로 찾을 수 있는 역량을 갖추어야 할 것이다.