뉴 노멀 시대의 HR 전략 1. 전략적 인적자원관리 : 신규사업진출과 M&A 등에서의 구체적 실행 역할 2. 성과관리 : 조직의 성과를 향상시키는데 기여하는 인사고과전략 3. 역량평가센타 : 인재선발과 육성을 위한 글로벌 스탠더드 4. 전략적 보상관리 : 국가역량기준(National Competency Standard)과 직무급 5. 코칭리더십 : 리더십에 적용되는 코칭의 기법

6. 조직문화 : 창의와 혁신 지향의 조직문화 창출 인사고과(performance appraisal)는 조직구성원의 직무수행 실적과 근무태도 등을 종합적으로 평가하여, 그 결과를 임금인상, 보너스 그리고 승진 등에 적용하는 일을 말한다. 또한 인력의 적정 배치, 교육훈련, 해고 등 기타 관련 인사정책에도 반영되며, 조직구성원의 인사데이터 베이스 구축 등 인사업무 전반에 걸쳐 활용되고 있다. 인사고과는 인사관리의 전체 영역에서 가장 핵심적이며 중추적인 역할을 하고 있다고 볼 수 있다. 인사고과와 유사한 개념으로 사용되고 있는 성과관리(performance management)는 인사고과와 별다른 차이점이 없어 상호 호환적으로 사용되기도 하지만, 보다 엄밀하게 구분한다면 성과관리는 인사고과의 전략적 목표라고 할 수 있겠다. 즉, 일반적으로 인사고과는 고과결과의 활용, 다시 말해 수행 실적 평가 이후의 인사관련 의사결정과정에 중점을 두고 있는 측면이 강조되고 있는 반면, 성과관리는 인사고과를 활용하여 조직구성원의 전반적인 성과 향상(performance improvement)을 도모하는 인사정책이라고 할 수 있겠다. 본고에서는 성과관리, 즉 조직의 전반적인 성과향상을 추구하는 인사고과전략을 수행하는 과정에서 발생하는 문제를 중심으로 살펴보고자 한다. 대부분의 조직은 조직의 전략적 방향과 조직구성원 개개인의 업무 수행을 어떻게 한 방향으로 정렬시킬 것인가 하는 문제에 직면하고 있다. 아무리 우수한 개인의 성과라 하더라도 조직의 목표와 정렬이 되어 있지 않다면 조직의 목표 달성이라는 측면에서는 아무 의미가 없다. 따라서 조직과 조직구성원의 목표의 정렬성은 인사고과가 해결해야 하는 첫 번째 문제이다. 이러한 조직과 개인의 목표의 정렬성 문제에 대하여 상당수의 논자는 다양한 조언과 제안을 제시하고 있다. 그러나 대부분의 조언과 제안이 실천 가능한 구체적 방안을 제시하기보다는, “정렬시켜야 한다”는 당위성만 강조하는 경우를 너무 자주 볼 수 있다. 필자가 그 동안 유수의 다국적기업에서 근무한 경험에 따르면, 개인별 인사고과 양식에 기록해야 하는 첫 번째 사항은 조직 전체의 당해 연도 경영목표였으며, 두 번째 기록 사항이 담당부서의 목표 항목이었다. 복잡한 인사고과 시스템도 아니고 그저 단순히 개인별 인사고과 양식에 조직(회사)과 소속 부서의 목표를 개인별 목표 이전에 기록하여 개인이 조직과 부서의 목표를 직접적인 경험으로 인지하게 하였다. 이와 같이 자연스럽게 개인의 목표를 조직(회사) 및 소속 부서의 목표와 정렬을 유도하는 조직적 관여(organizational intervention), 즉 계획된 관여(planned/disciplined intervention)가 인사고과의 가장 중요한 목표 중 하나인 조직과 개인의 목표의 정렬을 성취할 수 있게 하였다. 인사고과에 조직이나 부서의 목표를 개인의 목표와 함께 기록하기보다는 개인의 목표만을 기록하고 있는 조직이 있다면, 2016년도부터 사용할 인사고과 양식에 이 두 가지 항목을 추가해 보자! 굳이 조직의 목표에 부합된 개인의 목표를 세우라는 별도의 지침이나 지시가 없어도 조직구성원 스스로가 개인의 목표와 조직의 목표를 정렬시키기 위해 예전보다 더 많은 노력을 보여줄 것을 확신한다. 인사고과의 출발점은 목표 설정이다. 따라서 시작이 제대로 되지 못하면 계획된 결과를 기대할 수 없다. 목표는 조직구성원 업무 수행의 최종 방향을 제시한다. 따라서 목표가 명확하지 못하면 조직구성원의 수행은 그 방향성을 잃고 말 것이다. 또한 목표가 수행실적 평가 요소를 포함하지 않고 있으면, 성과평가 자체가 무의미해 질 것이다. 목표설정과 관련하여 제일 많이 활용되는 모델은 ‘SMART Goal’이다. 목표는 구체성(specific), 평가가능성(measurable), 실현가능성(achievable/attainable), 현실성(realistic) 그리고 시간적 제한(timely) 등의 요소를 포함하고 있어야 한다고 강조한다. 그런데 필자는 그 어떤 목표도 SMART의 다섯 가지 요소를 모두 충족시키고 있는 경우를 본 적이 없다. 이 글을 읽는 독자에게 솔직히 물어 보고 싶다. 과연 SMART Goal 기준을 모두 충족시키고 있는 목표를 지금 제시할 수 있는가? 인사관리에서 가장 중요하게 관심을 가져야 할 핵심적 사항 중의 하나는 바로 구체적 실천가능성이다. 그 어떤 좋은 아이디어나 제안도 구체적 실천가능성이 부족하다면, 인사관리의 관점에서 보면 무용지물이다. 인사관리는 이론이나 관념이 아닌 실천적 행위이기 때문이다. SMART Goal 기준도 이러한 관점에서 재고해야 할 것이다. 그런데 더 심각한 문제는 설정된 개인별 목표를 성과평가의 관점에서 볼 때, 수행실적 평가라는 엄격한 평가에 기여할 수 없는 목표 설정의 사례가 너무 많다는 점이다. 목표 설정에서 가장 중요하게 관심을 가져야 할 사항은 설정된 목표에 성과를 객관적이며 합리적으로 평가할 수 있는 항목, 즉 수행실적 평가 기준이 포함되어 있는가를 검토하는 것이다. IT 부서장과 회계부서장이 신규 회계 시스템 도입과 관련하여 “2분기까지 신규 회계시스템 도입을 완료한다.”라고 목표를 설정하였고, 이러한 목표가 구체적 목표 설정의 실례라고 소개된 경우를 본 적이 있다. 필자의 견해로는 이러한 목표로는 성과평가의 목적을 달성할 수 없다. 왜냐하면 이러한 목표는 명확한 성과평가의 기준(performance standard)이 없기 때문에 이 목표를 근거로 해서는 IT 부서장과 회계부서장의 성과를 객관적으로 평가할 수 없다. 그러나, 만약 이 목표가 “2분기까지 신규 회계시스템 도입을 완료하며, 월별 결산보고서는 월말 이후 근무일 3일 이내 그리고 분기별 결산보고서는 분기말 이후 근무일 5일 이내, 연말 결산보고서는 연말 이후 근무일 15일 이내에 제출한다.”라고 보다 구체적으로 명시되어 있다면, 2분기 후에 신규 회계시스템이 얼마나 효율적으로 도입되었는지를 보다 객관적으로 평가할 수 있을 것이다. 필자의 경험에 따르면, 조직의 인사고과시스템이 제대로 실행되지 않고 있는 조직의 경우, 그 주요한 원인 중의 하나는 바로 인사고과의 첫 번째 단계인 목표설정이 잠재적 문제를 안고 출발했기 때문이다. 대부분의 경우 목표 설정 단계에서 SMART Goal과 같이 구체적 실천 가능성이 낮은 개념적 방침으로 목표 설정 기준을 강조하다 보니, 실제로는 목표 설정이 명확하게 이루지지 못했던 것이다. 목표설정과 관련하여 실천 가능한 제언을 한다면, 목표는 두 가지 요인, 즉 구체적 행위(action)와 기대 효과(expected result)만 포함하고 있어도 충분하다. 즉, 앞에서 예를 든 목표에서 “2분기까지 신규 회계시스템 도입을 완료하며” 부분은 구체적 행위(action)가 되며, “월별 결산보고서는 월말 이후 근무일 3일 이내 그리고 분기별 결산보고서는 분기 말 이후 근무일 5일 이내, 연말 결산보고서는 연말 이후 근무일 15일 이내에 제출한다.” 부분은 기대 효과(expected result)로 구분할 수 있다. 이와 같은 단순하면서 실천 가능성이 높은 지침으로 조직구성원 모두가 목표를 설정한다면 조직구성원이 조직의 목표 달성을 위해 움직이는 동력이 한층 배가될 것이다. 인사고과를 연중 이벤트 정도로 생각하는 경우도 많다. 특히 연초에 목표 설정하고 연말에 실적 평가하는 이벤트 정도로 생각한다면, 그 조직의 인사고과 시스템은 조직의 성과 향상에 기여하는 바가 없다고 보아야 할 것이다. 인사고과에서, 특히 성과향상을 위한 인사고과전략에서 그 무엇보다도 중요한 과정은 관리자가 부하직원의 성과와 실적에 대한 중간점검과 적절한 코칭 리더십을 발휘하는 것이다. 인사고과의 목표는 성과평가, 즉 개인별 성과를 평가해서 그 결과를 활용하는 사후(事後) 조치적 인사관리의 하나의 과정이 아니라 보다 적극적으로 조직과 조직구성원의 성과를 향상시키기 위한 선도적 과정이라는 점을 인지하여야 한다. 따라서 평소에 부하직원의 성과와 실적을 관찰하고 그에 따른 적절한 피드백과 코칭(feedback and coaching)을 제공하는 것이 인사고과의 핵심 요소가 되어야 하며 그렇게 함으로써 인사고과의 궁극적 목표인 성과향상을 위한 인사고과의 전략적 목표를 달성할 수 있다. 분명한 것은 인사고과의 목표는 단순히 조직구성원의 성과를 평가하여 이를 인사정책에 반영하는 것에 그쳐서는 안 되며, 사전(事前)에 보다 적극적으로 성과향상을 위한 구체적 행동을 실천하는 것이다. 이러한 관점에서 볼 때, 성과의 중간 점검 및 코칭(performance review and coaching)은 성과 향상을 추구하는 인사고과전략의 중추적 역할이라고 하겠다. 이러한 성과의 중간 점검 및 코칭을 구체적으로 실천할 수 있도록 하기 위해서는 인사고과 양식에 관리자가 부하 직원과 최소분기별로 수행실적 추진 상황에 대한 개인별 면담 기록을 필히 기록하도록 하는 프로세스를 포함시켜야 할 것이다. 분명한 점은 인사고과가 조직구성원의 실적을 사후(事後)에 평가하는 데 주안점을 두기보다는 성과 향상을 위한 중간 과정에 더 주안점을 두어야 조직의 성과를 향상시키는데 기여하는 인사고과전략을 원칙대로 실천한다고 하겠다. 마지막으로 수행실적 평가에 대한 문제를 언급하고자 한다. 인사고과의 결과는 다양한 방법으로 평가되며 크게 분류한다면, 절대평가와 상대평가로 그 평가 기법이 분류될 수 있다. 대부분의 기업 조직은 절대평가보다는 상대평가를 채택하여 실시하고 있다. 상대평가가 채택된 배경에는 공정성과 객관성이 확보된다는 점을 강조하고 있으며, 절대평가를 주관적 평가로 폄하하는 경우도 있다. 조직 전체의 형평성의 관점에서는 상대평가가 절대평가보다 더 공정하고 객관적이라고 말할 수도 있을 것이다. 그러나 필자의 경험과 견해에 따르면, 상대평가가 성과향상을 위한 인사고과전략에 기여하는 수준이 절대고과에 비하여 매우 미비하다는 점이다. 예를 들어, 필자가 20명의 부하 직원을 관리하고 있고 상대평가 기준에 따라 부하 직원을 조직이 정해준, 최우수(10%), 우수(15%), 보통(50%), 저조(15%), 최하위(10%) 비율로 평가해야 한다고 가정하자. 솔직히 말해서 최우수(10%), 우수(15%), 보통(50%)으로 평가 될 수 있는 직원을 평가하여 구분하는 것은 그다지 어렵지 않다. 그러나 관리자로서의 진정 인간적 고민은 누군가를 저조(15%) 혹은 최하위(10%)로 평가해야만 하는 것이다. 이 글을 읽는 독자, 특히 수행실적 평가를 담당했던 관리자라면 충분히 공감하리라 생각한다. 그런데 만약 누가 보아도 성과가 매우 저조한 부하 직원 두 명이 있다고 가정을 해보자. 평가를 책임져야 하는 관리자는 다소 안도감을 느낄 것이다. 왜냐하면, 전혀 심적 부담 없이 그 두 직원을 최하위(10%)로 평가할 수 있기 때문이다. 그리고 그 두 직원의 성과 향상을 위해 별다른 노력을 취하지 않을지도 모른다. 왜냐 하면 조직구성원 모두가 인정하는 성과 부진의 부하직원이 있는 한, 강제배분을 요구하는 인사고과 평가 업무를 다소 안이하게 할 수 있기 때문이다. 이러한 가정이 너무나 솔직한 고백이어서 받아드리기 어려울 수 도 있다. 그러나 이러한 실상은 실제 실무 현장에서 흔히 볼 수 있는 사례이다. 반면, 절대고과 운영 방침을 성과 향상을 위한 인사고과 전략과 적절히 조화를 이루어 집행한다면, 부하 직원 모두의 수행실적이 최우수가 될 수 있도록 관리자가 지속적으로 노력해야 하는 인사고과 시스템을 구축하게 되는 것이다. 즉 절대고과의 궁극적인 목표는 조직구성원 모두의 수행실적이 지속적으로 향상될 수 있는 인사고과 시스템을 지원하는 것이다. Wharton school의 경영학 교수인 피터 카펠리(Peter Cappelli)도 최근의 Harvard Business Review(July-August, 2015)에서 대부분의 회사(GE를 포함하여)가 상대평가에서 손을 떼고 있다고 말하고 있다. 성과관리는 조직구성원의 수행을 계획하고 수행실적과 결과를 평가하는 것을 넘어서서 조직의 성과를 향상시키기 위한 실천적인 인사고과전략이다. 따라서 조직의 성과향상을 위한 인사고과전략의 목표를 달성하기 위해서는 수행 목표 설정부터 수행실적 평가에 이르는 모든 과정을 협의의 인사고과 개념인 평가의 관점을 넘어서, 성과 향상의 관점에서 검토하고 개선할 필요가 있을 것이다.