장기 저성장기‘Right Shape’‘, Right Capability’‘, Right Spend’ 확보를 위한 효율적인 인력운영 방안 모색 1. 효율적 인력관리를 위한 인력운영체계 개선 과제 2. 임원 계층 인력운영체계 개선 방안 3. 팀장급 인력운영체계 개선 방안 4. Right Shape 관점의 승진/저성과자관리/희망퇴직제 개선 방안 5. Right Capability 관점의 평가제도 개선 방안 6. Right Spend 관점의 인건비 효율화를 위한 임금피크제 도입 방안 세계경제의 저성장 기조는 앞으로도 상당 기간 지속될 것으로 예상된다. 중국 경제의 성장 저하 및 저유가로 인해 원자재 생산국가들도 어려운 경제 상황이 이어질 전망이다. 최근 경제연구소들의 발표에 따르면 우리나라 역시 2%대의 낮은 경제성장률을 보일 것으로 전망된다. 더욱 심각한 것은 17년부터 생산가능인구가 감소 추세로 전환되면서 노동력 부족에 따른 생산둔화 현상이 본격화 될 수 있다는 점이다. 기술 경쟁력 회복이나 새로운 수요창출을 통한 돌파구를 찾지 못한다면 우리나라 잠재성장률은 2020년 이후 1%대까지 빠르게 낮아질 가능성이 크다고 한다. 이런 우려들을 반영하여 국내기업 CEO들의 기업전략 방향성 역시 긴축 경영에 집중되어 있다. ‘긴축경영’ 수립 비율은 52.3%로 글로벌 금융위기 시점인 2009년 이후 가장 높은 수치를 나타내고 있다. 긴축 경영으로 응답한 기업들의 구체적인 시행계획으로 ‘전사적 원가 절감’ 42.4%,‘인력부문의 경영 합리화’ 24.7%, ‘신규투자 축소’ 17.7% 순으로 조사되었다. 과거의 긴축경영 하에서의 정책과 차이가 있는 부분은 인력부문의 경영 합리화가 꽤 높은 순위로 고려 대상이 되었다는 점이다. 과거에는 불황 이후의 기업의 성장 동력을 헤치지 않기 위해서 가급적 인력은 손 데지 않는 정책이었다면 장기 불황의 지속으로 인해 미래를 생각하는 여유 자체가 사라지고 있다. 인력부문의 경영 합리화를 선택한 기업들은 세부 방안으로 ‘조직개편’ 46.3%, ‘인원감축’ 19.5%, ‘직무전환’ 17.1%, ‘임금조정’ 9.8%, ‘희망퇴직’ 7.3%의 순으로 계획하고 있는 것으로 집계되었다.

 여러 데이터에서 보여지듯이 대외 경영환경상의 정체가 향후 지속적으로 예상되는 바, 기업 입장에서는 향후 위기 상황에 선제적으로 대비하기 위해 효율적인 인력 운영 체계를 고민할 필요성이 커지고 있다. 대내외 경영환경의 상황 외에도 고용관련 정부 정책의 변화도 기업의 인력운영에 커다란 영향을 미치고 있다. ‘고령자고용촉진법’ 개정으로 근로자 정년이 60세로 의무화됨에 따라 인력구조의 변화가 예상된다. 정년연장에 따른 인력의 고령화, 장기근속에 따른 인력 순환 저하로 조직문화 활력 저하, 고직급 인력의 증가 및 통상임금 범위의 확대에 따른 인건비 효율성 저하 등의 이슈가 발생할 가능성이 높다. 이런 이슈들은 조직의 성장이 전제된다면 문제가 안 될 수 있지만 조직 성장이 정체된 상황에서 현재와 같은 인력운영 체계를 유지한다면 인사 적체, 인건비 부담, 신규투자 여력 제약 등의 부작용이 필연적으로 발생할 수밖에 없다. 인력운영 체계의 효율화가 필요한지를 확인하기 위해서 우선 회사의 HR생산성을 분석해 보자. HR생산성의 시계열적 분석 또는 경쟁사 비교 분석 등을 통해 직원들의 인적 역량 향상의 필요성, 인건비 투자 및 인력규모의 적정성 여부 등을 확인할 수 있다. HR생산성 분석을 위해 주로 쓰이는 지표에는 HCVA, HCROI, 노동 분배율 등이 있다.

 [그림 2]에서처럼 HCVA가 지속적으로 감소하는 패턴을 보인다면 인원 증가에도 불구하고 직원들이 창출하는 영업이익이 지속적으로 줄어들고 있다는 의미이다. 즉 인력 규모의 증가가 영업이익 향상으로 연결될 수 있도록 직원 역량 강화가 필요하다고 볼 수 있다. HCROI와 노동분배율은 현재 회사에서 직원들에게 지급하는 인건비 수준이 직원들이 창출하는 경영성과 대비 적절한 수준인지를 알려준다. HCROI가 감소하는 패턴은 인원 증가 속도에 비해 인건비 증가 폭이 월등히 높기 때문에 발생한다. 노동분배율이 증가하는 것은 직원들이 창출하는 부가가치에 비해 인건비 수준이 높기 때문에 인건비 투자를 효율화할 필요가 있다. HR생산성 분석 이외에도 현재의 인력운영 체계를 유지할 경우에 향후 인력구조 및 인건비 변화를 분석할 필요가 있다. 직급별 인원수에 영향을 미치는 요인은 크게 직급별 승진율, 퇴직율, 채용율이다. 과거 3개년 또는 5개년 치의 인력운영 체계 유지를 가정할 경우의 향후 직급별 인원수 변화를 도출해볼 수 있다. 예를 들어 과거 3개년 대리 직급의 승진율을 20%, 퇴직율 10%, 경력직 채용율 8%, 사원 직급의 승진율 25%로 가정해보자. 그리고 15년 대리 직급의 인원 수 50명, 사원 직급의 인원수를 80명이라고 해보자. 16년의 대리 직급의 인원 수 변동은 다음과 같이 구할 수 있다. 16년 대리 직급 인원 수 = 15년 대리(50명) - 15년 대리×승진율 - 15년 대리×퇴직율(15명 = 50명×20% + 50명×10%) + 15년 대리×채용율 + 15년 사원×승진율(24명 = 50명×8% + 80명×25%)= 59명 직급별 인력구조 변화를 시뮬레이션한 후에 향후 인건비 변화도 예측해 볼 수 있다. 인건비 변화 시뮬레이션은 과거 5개년치 직급별 기본급 인상률 평균을 적용하고 직급 승진에 따른 승진 인상률, 직책 변화에 따른 직책 수당 적용, 과거 평균 수준의 인센티브 지급 등을 가정하게 된다. 국내 기업은 주로 직급별로 보상 운영을 실시하고 있기 때문에 고직급자의 증가는 기업의 인건비 부담에 큰 영향을 미칠 수 밖에 없다. 시뮬레이션을 통해 연도별 기본급 인상에 따른 인건비 증가 효과와 인력구조의 고직급화에 기인한 인건비 증가분을 구분하여 고령화에 따른 부정적 파급효과를 분석해 볼 필요가 있다.

 대내외 경영환경에 대한 분석, HR생산성 추이, 인력구조 및 인건비 변화 등 기업의 인력운영 체계에 영향을 미치는 요인들을 분석하게 되면 다음과 같은 결론을 얻을 수 있을 것이다. 대내외 경영환경상의 제약으로 조직 성장이 정체되는 상황에서 정년 연장에 따른 인사 적체, 인건비 증가 등의 리스크 요인이 갈수록 증대되는 바, 이에 선제적으로 대응하기 위해 ‘적정 인력구조 유지’를 통해 실무인력 확보에 신경을 써야 하며, 영업이익 향상을 위한 ‘성과 Drive 강화’와 인건비 투자를 효율화하여 ‘Cost Management’에 주력할 필요가 있다. 인건비 개선을 통한 인건비 운영의 효율화와 성과 Drive를 통한 생산성 강화를 위해 Right ‘Shape’및 Right ‘Capability’, Right ‘Spend’ 측면의 개선이 요구된다. Right Shape 측면에서는 조직 규모 유지에 따른 승진 적체가 예상되는 바, T/O 확보를 통한 인력구조의 선순환을 도모하고 적정 수준의 인력구조 유지를 위한 인력 규모의 양적 관리 실시가 요구된다. Right Capability 측면에서는 성과에 따른 직책자 재신임을 통해 목표 달성에 대한 동기 부여를 강화하고, 승진 후보에 대한 철저한 검증을 바탕으로 Position에 적합한 최적의 인력으로 보임할 필요성이 높아진다. Right Spend 측면에서는 정년연장에 따른 인건비 효율성 확보와 이를 통한 신입인력의 원활한 충원을 위해 노력할 필요가 있다. 기업의 인력운영 체계 효율화를 위해서는 임원 및 팀장 등 직책자 계층부터 사원에 이르기까지 전 계층을 아우르는 정책을 수립함으로써 원활한 인력 순환을 도모할 필요가 있다. 팀원 계층은 늘어난 정년 여건 등을 고려하여 기존 제도보다 좀 더 타이트한 승진률 관리를 통해 인력구조가 고직급화 되는 속도를 조절할 필요가 있다. 승진률 관리로 인력구조 관리가 어렵다면 상시적으로 저성과자 관리를 하거나 희망퇴직제를 운영하여 인력구조를 인위적으로 조정할 수 있다. 승진자 선정이나 저성과자 선정/관리를 위해서는 무엇보다 그 기준이 되는 평가제도의 공정성 확보가 중요하다. 또한 정년연장에 따른 인건비 부담의 경감을 위해서는 임금피크제에 대한 도입 검토도 필요한 시점이다. 임원 및 팀장 계층은 Position에 부합되는 인력으로의 선임 및 승진 여부를 정하고, 직책에 부합하는 성과를 내지 못하는 인력에 대해서는 직책에서 해임 또는 퇴임을 통해 T/O를 부하직원에게 위임할 수 있도록 타이트한 인력운영이 필요하다. 다음 호에는 저성장기에 적합한 인력운영 체계의 구체적인 방안을 제시할 것이며 임원, 팀장, 팀원 계층 순으로 연재를 하고자 한다.