뉴 노멀 시대의 HR 전략 1. 전략적 인적자원관리 : 신규사업진출과 M&A 등에서의 구체적 실행 역할 2. 성과관리 : 조직의 성과를 향상시키는데 기여하는 인사고과전략 3. 역량평가센타 : 인재선발과 육성을 위한 글로벌 스탠더드 4. 전략적 보상관리 : 국가역량기준(National Competency Standard)과 직무급 5. 코칭리더십 : 리더십에 적용되는 코칭의 기법 6. 조직문화 : 창의와 혁신 지향의 조직문화 창출  역량평가센터(assessment center)의 원형적인 모습은 제1차, 2차 세계대전 중 미국, 독일 그리고 영국 등에서 장교를 선발하거나 특수한 임무를 수행할 요원을 선발하는 과정에 활용되었던 평가 방법에서 찾을 수 있다. 민간 기업에서는 미국의 통신회사인 AT&T가 1956년부터 관리자의 역량 개발을 목적으로 역량평가센터를 최초로 운영하기 시작하였다. 특히 AT&T가 1956년부터 1970년까지 역량평가센터에서 실시한 평가 결과와 관리자의 수행실적 그리고 경력개발 등을 종단연구를 통해 검증하여 발표한 이래로 미국의 일반 사기업 조직과 공공기관 조직에 역량평가센터가 확대 보급되었으며, 우수 인력 선발의 목적뿐만 아니라 인재육성, 경력개발 및 조직문화 개선을 통한 조직의 효율성 향상 등과 같은 다양한 인사 관리의 목적을 위해서도 활용되고 있다.  국내에서는 AT&T를 벤치마킹했던 KT가 역량평가센터 도입 초기에 크게 기여하였으며, 대기업을 중심으로 주로 임원 승진을 위한 평가 및 선발 그리고 임원 역량개발 등을 주요 목적으로 역량평가센터를 도입하여 운영하고 있다. 특히 중앙정부에서도 2005년부터 고위공무원 승진심사 평가에 역량평가센터를 적용하기 시작하였고 그 이후에는 공공기관 그리고 사기업 조직에서의 역량평가센터 활용이 점차 확대되고 있는 추세이다. 최근에는 정부투자 공공기관의 경우, 간부급 승진 심사에 역량평가 센터의 평가가 강제 규정화됨에 따라 이에 대한 관심이 상당히 높아졌음을 볼 수 있다.  본고에서는 현재 국내에서 행해지고 있는 역량평가센터 운영에 대하여 필자가 근무했던 다국적기업에서 적용되고 있는 역량평가센터 운영 관행과 국내의 관행을 비교하고 개선을 위한 제언을 제공하고자 한다. 1. 역량 및 평가 준거 설정  필자가 “assessment center”를 굳이 “평가센터”라고 직역하지 않고 역량(competence)이라는 단어가 포함되어 있지 않음에도 불구하고 “역량평가센터”라고 명기한 이유는“assessment center”에서 평가하는 대상이 바로 역량(competence)이기 때문이다. 즉, 역량평가센터에서 측정 및 평가하고자 하는 대상은 수행실적이나 성격 등이 아니라 조직구성원의 역량 수준이다. 따라서 역량평가센터에서의 측정 및 평가가 정확하게 이루어지기 위해서는 측정 및 평가의 대상이 되는 역량에 대한 명확한 정의와 해당 역량을 객관적으로 평가할 수 있는 준거(criteria)가 엄격하게 정의되어 있어야 한다.  역량이라는 개념은 1959년 Harvard 대학교 심리학과의 Robert White 교수가 수행동기의 개념(concept for performance motivation)으로 처음 소개하였으며, 이후 Harvard 대학교 심리학과의 David McClelland 교수가 미국 국무성의 의뢰를 받아서 해외공보 요원을 선발하기 위한 측정도구를 개발하는 과정에서 업무 성과가 우수한 해외공보 요원의 특성을 역량이라고 명명하였던 것에서 더욱 주목을 받게되었다. 그리고 그 당시 McClelland 교수가 우수한 해외공보 요원의 특성으로 규명한 역량은 (1) 이문화 간 대인 감수성(crosscultural interpersonal sensitivity) (2) 타인에 대한 긍정적 기대(positive expectations of others) (3) 정치적 네트워크 파악(speed in learning political networks) 등이었다. 즉 역량은 매우 구체적이며 행동지향적이고 측정 가능한 개념으로 구성되어 있음을 볼 수 있다.  그런데 그 동안 필자가 국내에서 경험한 바에 따르면, 역량평가센터에서 평가하는 역량은 대부분 너무 일반적인 개념으로 정의되고 구체성이 다소 부족한 경우가 많이 있었다. 따라서 역량평가센터의 출발점이 되는 역량, 즉 조직이 요구하는 역량에 대한 정의 그리고 평가 준거에 대한 정의가 보다 철저하게 사전(事前)에 검토되고 명확하게 설정되어야 함을 제언하고자 한다. 특히 조직이 요구하는 역량과 평가 준거를 규명하기 위한 다각적인 사전 노력이 절대적으로 필요하다는 점을 강조하고자 한다. 이를 위한 투자를 소홀히 함은 역량평가센터 시스템을 모래성 위에 쌓은 것과 같다고 말할 수 있을 것이다. 2. 역량평가센터에서의 평가과제와 기간  국내의 역량평가센터 운영 관행을 역량평가센터를 오랫동안 효율적으로 활용하고 있는 다국적 기업의 관행과 비교해 봤을 때 외형적으로 차이가 나는 면은 평가과제와 기간의 문제이다. 일반적으로 미국의 다국적 기업에서 임원 승진 선발을 위한 역량평가센터에서의 평가는 최소 6가지 이상의 과제로 이루어져 있으며 2일 이상 집중적인 평가를 거치게 되어 있다. 심지어 영어가 모국어가 아닌 직원을 위해서는 평가과제에 대한 이해 및 답변 준비 시간이 더 걸리는 점 등을 감안하여 2.5일 내지 3.0일 동안 평가를 진행하기도 한다.  McClelland 교수가 지능 평가에 비하여 역량평가 결과가 미래의 수행실적을 더 타당하게 예측할 수 있다고 주장한 근거 중의 하나로서 역량평가는 평가에 필요한 시간적 변인을 제거하더라도 개별적인 평가의 변별력이 높다는 점을 거론 한 바 있다. 즉 역량을 보다 정확하게 평가하기 위해서는 충분한 시간이 주어진 여건하에 다양한 과제를 이용하여 평가하는 것이 더욱 중요 하다는 점을 지적하고자 한다.  이에 비하여, 국내에서의 역량평가센터는 1일 프로그램으로 운영되는 경우가 대부분이다. 5가지의 역량평가과제를 1일 내에 소화하는 일부 조직들이 있기는 하지만 보통은 3~4가지의 과제를 하루에 부여하는 경우가 일반적인 관행이다. 필자의 개인적인 견해로는 5가지 이상의 역량평가 과제가 있어야 조직이 요구하는 4~5개의 역량을 다각도에서 측정 및 평가할 수 있다고 생각한다. 또한 이러한 과제가 시간이 너무 촉박한 가운데 수행되기보다는 충분한 시간적 여유를 갖고 수행될 때 피평가자의 잠재적 역량 모두가 도출될 수 있을 것이다. 물론 역량평가센터 평가과제가 많아지고 역량평가 기간이 길어지게 되면 역량평가센터 운영비용이 상승하는 면을 고려하지 않을 수 없을 것이다. 그러나 임원의 직책에 적합한 인재를 선발하기 위해 일인당 400~500만 원 정도를 투자한다는 것은 임원 선발이라는 과제의 중요성에 비하여 턱 없이 적은 비용을 투자하는 것으로 평가 결과의 질적 수준이나 평가 결과가 조직에 미치는 영향을 고려하지 않고 단순히 비용적인 측면만을 고려한 의사결정이라고 생각된다. 미국의 역량평가센터 전문기관이 5~6가지의 과제로 2일 정도의 평가를 실시한다면 일인당 최소 2~3만 불이상을 청구할 것이다. 3. 역량평가센터 기획과 평가과제 개발 기간  대부분의 조직이 연말 혹은 연초에 주요 임원 및 보직자에 대한 승진 및 인사이동에 대한 의사결정을 행하는 관행으로 인하여, 역량평가센터 운영에 대한 구체적 계획 집행을 하반기에 시작하는 경우가 많다. 그러나 이러한 관행은 역량평가센터의 효율성을 떨어뜨리는 근본적인 원인을 제공하는 것이다. 구체적으로 예를 들면, 연말 임원 승진 인사를 위한 의사결정을 위해 10월 내지는 11월 중 역량평가센터에서의 평가를 완료하려는 시간 계획을 갖고 있다고 하면, 이 경우 대부분의 조직은 하반기 초엽인 7~8월 경에 외부 컨설팅 회사를 접촉하기 시작하여 8월 말 혹은 9월초에 최종적으로 컨설팅 업체를 결정한다. 이러한 시간 계획은 외부 컨설팅 업체에 약 1~2개월 정도의 기간을 주고 그 기간 동안 조직이 요구하는 역량을 측정 및 평가할 수 있는 다양한 과제를 개발하라고 요구하는 것이다. 이러한 상황하에서는 역량평가센터 과제의 질적 수준을 보장할 수 없음은 명약관화(明若觀火)한 일이다.  역량평가센터에서 활용되는 과제는 역량평가 결과의 질적 수준에 지대한 영향을 미친다. 필자가 근무했던 다국적 기업에서는 연초부터 역량평가센터 과제 개발을 위한 자료 수집을 위해 현장 근무자를 대상으로 다양한 서베이를 실시하곤 하였다. 따라서 역량평가센터 운영을 계획하고 있다면 조직과 함께 협업할 외부 컨설팅 업체를 연초에 결정하는 것이 좋다. 이는 장기간 동안 해당조직의 인사부서와 역량평가센터 운영컨설팅 업체가 상호 협조적으로 과제를 개발하고 시간적 여유를 충분히 갖고 검토 및 개정, 보완함으로써 과제의 질적 수준을 향상시킬 수 있는 기회를 부여하는 것이 될 것이다. 4. 역량평가센터 평가자와 평가위원회 구성  역량평가센터에서의 평가의 오류는 두 가지로 요약된다. 즉 과제의 다양성으로 인한 오류와 평가자 간의 오류이다. 실제로 역량평가센터 운영은 대부분 두 가지 형태로 구분된다. 하나는 장기간 동안 피평가자를 여러 그룹으로 나누어 평가를 하는 방법과 다른 하나는 단기간 동안 모든 피평가자를 동시에 평가하는 것이다. 전자의 경우에는 동일한 평가자가 다양한 과제를 활용하여 평가를 하게 되며 일반적으로 과제의 다양성으로 인한 오류가 발생할 가능성이 높고, 후자의 경우에는 다양한 평가위원이 동일한 과제를 활용하여 피평가자를 동시에 평가하게 되며 평가자 간의 평가기준의 차이로 인한 오류가 발생할 가능성이 높다.  역량평가센터 평가결과 분석에 대한 연구를 보면, 평가과제의 다양성으로 인한 오류보다는 평가자 간의 오류가 더 큰 것으로 알려져 있다. 즉, 피평가자의 동일한 역량을 다양한 과제로 평가한 결과의 차이보다 동일한 과제로 다양한 평가자가 평가한 결과가 더 차이가 많았다는 것이다. 이는 평가과제로 인한 오류보다는 평가자로 인한 오류가 더 크다는 것을 말하고 있다.즉 평가자의 자질이 역량평가센터의 역량평가 결과의 질적 수준을 결정하는 데 매우 중요하다는 것이다. 따라서 조직의 역량평가센터 목적에 적합한 평가자를 선발하고 교육 훈련하는 것이 무엇보다도 더 중요하다는 점을 지적하고자 한다.  평가자 개인의 자격 혹은 자질뿐만 아니라 역량평가센터 평가위원회의 구성 또한 중요하다. 보통 평가위원회는 평가과제 별로 2인 이상의 평가자로 구성되는 것이 바람직하다. 따라서 3~4가지의 과제를 활용하여 역량평가센터를 운영한다면, 최소 5~6인 이상의 평가위원으로 구성된 평가 위원회를 구성해야 할 것이다.  역량평가센터 평가위원회의 효율적 구성을 위해서는 첫 번째로는 성별 다양성을 고려하여야 한다. 평가위원의 대다수가 남성이라면, 최소한 20~30% 이상의 여성 평가 위원이 포함되어야 한다. 그 이유는 성별 다양성의 관점이 평가에 반영되어야 하며, 또한 피평가자 중에 여성의 비중이 점차 높아지고 있는 경향이 있기 때문이다.  두 번째로는 현업 경험자 즉 비즈니스의 특성을 알고 있는 평가위원이 포함되어야 할 것이다. 현업의 특성에 능통한 평가위원은 역량평가센터 평가 결과의 타당도 향상에 크게 기여할 것이다. 세 번째로는 인사전문가 혹은 관련 학계 인사가 평가위원으로 참여할 수 있고, 마지막으로는 평가과제 개발 전문가의 참여가 요구된다.  따라서 일반 사기업 조직이라면 평가위원 중 20~30%의 여성 평가위원, 20~30%의 현업 경험자 즉 비즈니스가 특성을 알고 있는 평가위원, 20~30%의 인사전문가 혹은 인사관련 전공 대학교수 그리고 20~30%의 평가과제 개발 전문가 등으로 역량평가센터 평가위원회가 구성되는 것이 균형 잡힌 평가를 할 수 있게 할 것이다. 국내에서는 이와 같은 평가위원회 구성에 대하여 문제가 제기된 적은 없었으나, 미국에서는 평가위원회 구성의 성별, 인종별 다양성이 미흡한 경우 역량평가센터 역량평가 결과 자체가 문제가 되는 경우도 있다.  현재 국내에서는 역량평가센터가 주로 고위직 승진을 위한 예비 심사의 도구 정도로 활용되고 있는 상황이지만, 다국적기업에서는 CEO, 임원 및 기타 전문직 선발등을 위한 검사 도구로 활용되고 있으며 역량평가센터에서의 역량평가 결과를 활용하여 개발센터(development center)의 프로그램 개발에 적극 활용하는 등 다양한 목적을 위해 활용하고 있다. 국내 조직에서도 현재 실시하고 있는 역량평가센터(assessment center) 운영에 대한 전반적인 상황을 재검토하고 개선하여 지금의 운영 수준을 글로벌 수준으로 향상시킬 것을 제언 드리고자 한다.