뉴 노멀 시대의 HR 전략 1. 전략적 인적자원관리 : 신규사업진출과 M&A 등에서의 구체적 실행 역할 2. 성과관리 : 조직의 성과를 향상시키는데 기여하는 인사고과전략 3. 역량평가센타 : 인재선발과 육성을 위한 글로벌 스탠더드 4. 전략적 보상관리 : 국가역량기준(National Competency Standard)과 직무급 5. 코칭리더십 : 리더십에 적용되는 코칭의 기법 6. 조직문화 : 창의와 혁신 지향의 조직문화 창출 리더십에 대한 정의는 정의를 내리는 학자의 수만큼이나 많고 다양하다. 그럼에도 불구하고 리더십에 대한 정의 가운데 일관된 공통점을 찾을 수 있는데, 첫째는 리더십은 조직의 목표를 달성하기 위한 관리자의 조직적 행동이며, 둘째는 관리자가 의도하는 행동을 조직구성원이 실행할 수 있도록 영향력을 행사하는 과정이라는 점이다. 또한 리더십은 관리자와 조직구성원 간의 사회적 상호작용이며 조직의 외부 환경과도 상호작용해야 하는 사회기술적 시스템이라고 할 수 있다. 정의가 어떠하건 경영 또는 조직관리에 있어서 리더십은 필수적이며, 리더십에 대한 중요성은 끊임 없이 전개되는 리더십 개발 교육 훈련과 리더십 개발에 직접적으로 투자되는 재원의 양을 보더라도 너무나도 쉽게 알 수 있다. 따라서 리더십은 관리자에게 요구되는 가장 핵심적인 역량이며 조직의 성장과 발전에 절대적으로 필요한 인적 역량이다. 전통적인 리더십 이론이 풍미하던 시절이 지나고 1980년대 이후 새롭게 등장한 리더십 이론을 살펴보면, 카리스마 리더십, 변혁적 리더십, 서번트 리더십, 셀프 리더십, 수퍼 리더십 그리고 임파워먼트 리더십 등 이루 헤아릴 수 없을 정도로 다양한 이론과 논의가 전개되었다. 그런데 최근 Google이 자체적으로 보유하고 있는 조직 성과에 대한 다양한 Big Data를 활용하여 그들 조직 내에서 가장 요구되는 리더십이 ‘코칭 리더십’이라는 사실을 발표한 바 있다. Google 연구 조사 결과를 접한 후, 조사 방법과 방대한 데이터의 활용 그리고 연구 결과의 의외성 등이 충격적이었다고 언급한 학자도 있었다. 여하튼 그 후 산업 실무 현장에서도 코칭 리더십에 대한 관심과 논의가 증대되었을뿐만 아니라, 코칭 리더십이 어떻게 조직의 성과에 영향을 미치는지에 대한 논의가 활발하게 진행되고 있다. 이러한 시장의 흐름을 반영하여 본고에서는 코칭 리더십의 개념과 코칭 리더십에 활용되는 기본적인 기법은 무엇인지 그리고 어떤 상황에서 코칭 리더십이 효율적으로 활용될 수 있는지에 대해 논의하고자 한다. 우선 코칭 리더십을 논하기에 앞서 Google의 ‘Project Oxygen’에 대하여 잠깐 언급한다. Project Oxygen은 Google 조직의 부서별 성과에 대한 Big Data를 활용하여 성과가 탁월하거나 우수한 조직 그리고 성과가 저조한 조직을 각각 선정해 우수한 조직의 리더와 그 반대로 성과가 저조한 리더의 역량 특성을 각각 비교하여 조직의 성과 향상에 기여하는 리더의 역량 특성을 추출, 2009년에 발표하였다. 리더십 연구를 위하여 Big Data를 활용한 사실도 신선했지만, 더욱 관심을 이끈 것은 조직 성과 향상에 기여하는 리더의 특성이었다. 가장 최우선적으로 요구되는 리더의 역량은 ‘좋은 코치가 되어라(Be a good coach)’였다. 코칭이 실무 현장에서 제법 활용되고 있는 시점이기는 하였으나, 코칭의 효과에 대한 실증적인 자료가 풍부하지 않았던 당시인지라 코칭 리더십이 조직의 리더에게 가장 우선적으로 요구되는 역량이라는 사실은 많은 학자와 실무자에게는 적잖은 충격이었다. 이는 또한 전통적인 리더십이나 시대의 유행처럼 등장했다가 사라지는 신조류 리더십에 몰려있던 관심이 코칭 리더십으로 옮겨가는 계기를 만들었다. Project Oxygen의 결과에서 제시된 리더 역량의 중요도는 다음과 같은 순서로 이루어져 있다. ①Be a good coach. ②Empower your team and don’t micromanage. ③Express interest in team members’ success and personal well-being. ④Don’t be sissy: Be productive and results-oriented. ⑥Be a good communicator and listen to your team. ⑦Help your employees with career development. ⑧Have a clear vision and strategy for the team. ⑨Have a key technical skills so you can help advise thee tam. 이렇게 발표된 리더십 역량의 특성은 그동안 암묵적으로 인정받던 코칭 리더십의 중요성이 경영 현장에 확연히 나타나는 계기가 되었다. 또한 두 번째 역량 특성인 ‘임파워먼트’도 코칭 리더십과 밀접한 관계성을 보이고 있으며 세 번째 역량 특성인 ‘조직구성원의 성공과 개인적 안녕에 대한 관심’도 코칭 리더십과 불가분의 관계에 있는 항목이라 할 수 있겠다. 결국 탁월하거나 우수한 리더에게 필요한 역량 중 30% 이상이 코칭 리더십과 관련이 있다고 볼 수 있다. 미국경영협회(American Management Association)에서는 코칭 리더십을 “조직 구성원의 과제와 목표 설정을 도와주고, 업무 수행에 필요한 자원과 주의사항을 전달 및 지원하고 격려한다. 동기 부여를 통하여 목표 달성 의지를 촉구하고, 현재의 업무 성과를 개선하여 조직에 대한 기여도를 향상시키는 동시에 미래의 가능성을 이끌어 내는 리더십의 기법이다.”라고 소개하고 있다. 미국경영협회의 코칭 리더십에 대한 정의를 좀더 자세히 살펴보면, 코칭 리더십이란 코칭의 기법을 활용하는 리더의 구체적 행동이라고 볼 수 있다. 리더의 코칭 행동 즉, 코칭 리더십이 일반적인 코칭과 구별되는 점은 일반적으로 코칭이 대상자 중심의 대화와 문제해결인 반면, 코칭 리더십은 리더 중심의 대화와 문제 해결이다. 코칭 리더십은 전통적으로 조직 내에서의 저성과자에 대한 해결책 중 하나이자 조직의 목표 달성을 위해 구성원의 수행 능력을 향상시키는 관리기술, 도구로 활용되어 왔다. 이러한 전통적인 코칭 리더십 개념에서 부터 시작하여 최근에는 보다 폭 넓은 범위와 적극적인 리더십 활동 및 의도가 코칭 리더십에 포함되어 있다. 진전된 개념에서 본 코칭 리더십은 네 가지 구성요소를 가지고 있다. 첫 번째는 방향 제시(direction) 요소로 관리자가 조직구성원에게 어떤 목적과 목표를 향해야 하는지를 설명하고 행동을 촉진 시키는 기능이다. 이러한 방향 제시는 일반적인 코칭과는 확연히 구분되는 특징이기도 하다. 두 번째는 역량 개발(development)로서 조직구성원의 잠재적 역량을 개발하기 위한 노력을 지원하는 기능이다. 세 번째는 공정한 수행 평가(accountability)로서 공정한 평가와 피드백을 제공하여 긍정적인 보상 시스템이 작동할 수 있는 조직문화를 형성하고 유지하는 것이며, 마지막 인간적 관계 형성(relationship)은 구성원 간의 신뢰를 구축하고 칭찬과 격려를 제공하는 긍정적 조직분위기를 형성하고 유지하는 기능이다.

그렇다면, 이러한 특성을 보유한 코칭 리더십이 현장에서 구체적으로 어떻게 활용될 수 있는가? 코칭 리더십은 목표 달성과 성과 향상 그리고 잠재적 능력 개발 등과 매우 밀접한 관계를 갖고 있다. 특히 성과 관리 현장에서 관리자가 활용할 수 있는 리더십의 구체적 기법(tool)이라고 할 수 있다. 그래서 코칭 리더십 하면 가장 먼저 떠오르는 단어가 바로 ‘feedback and coaching(중간 점검과 수행 코칭)’일 것이다. 성과관리는 일반적으로 ①개인별 목표 설정 ②중간 점검 및 수행 코칭 ③수행 결과 분석 및 평가 ④성과 향상 계획 수립 등의 프로세스로 구성되어 있다. 성과 향상의 관점에서 본다면, 성과관리 시스템에서 조직구성원의 성과 향상에 가장 결정적인 영향을 미치는 프로세스는 바로 ②중간 점검 및 수행 코칭 프로세스임을 그 누구도 부인할 수 없다. 또한 중간 점검 및 수행 코칭 단계에서 코칭 리더십이 가장 효율적으로 활용될 수 있음은 너무나도 자명한 사실이다. 즉, 코칭 리더십은 성과관리 과정 중 실무에서 가장 유용하게 활용되고 있는 리더십의 구체적 기법이다. 최근 정부에서 행정지침으로 발표한 통상해고의 적법한 실행은 성과관리 과정에서의 코칭 리더십과도 밀접한 관련을 맺을 것으로 예상된다. 사실 일부 언론과 노동단체에서는 통상해고의 행정지침이 불공평하고 부당한 해고를 양산할 것이라고 주장하나, 정부에서 제시한 통상해고의 절차와 해고의 정당성 확보에 필요한 조건을 자세히 살펴보면 현재 비정형적으로 행하여지고 있는 해고보다 그 절차가 더 엄격하고 규정화되었다는 것을 알 수 있다. 특히 업무 능력의 결여 혹은 근무성적의 부진 등으로 인한 통상해고의 경우 성과관리 과정에서 관리자가 조직구성원의 성과 향상을 위한 노력, 예를 들면 ‘중간 점검 및 수행 코칭’과 같은 개인적인 노력을 제공했는지 여부는 통상해고의 정당성 결정에 매우 중요한 요소다. 당해 연도의 수행 성과가 연초에 설정한 목표를 달성하지 못하였다고 하여 무조건 해고할 수 있는 사항은 아니며, 저성과자의 경우 해당 관리자가 저성과자의 성과 향상을 위한 가시적 개입 행위 즉, 성과 향상을 위한 코칭 리더십을 제공 했는지 여부는 통상해고의 정당성 결정에 중요한 요인이 된다. 물론 코칭 리더십이 통상해고를 위한 수단으로 활용된다는 말은 결코 아니다. 도리어 조직구성원의 성과 향상을 위한 리더의 기법으로 코칭 리더십이 광범위하게 그리고 현실적으로 활용될 수 있음을 다시 한 번 강조한다. 코칭 리더십을 활용하기 위해 관리자는 어떠한 세부적인 능력과 기술(skill)을 갖추어야 하는가? 조직 관점에서 볼 때, 구성원 자신이 속해 있는 조직에 대하여 어떠한 태도를 취하느냐에 따라 조직의 목표 달성에 기여하는 정도가 달라진다. 따라서 관리자가 코칭 리더십을 효율적으로 발휘하기 위해서는 무엇보다도 먼저 구성원의 조직에 대한 태도를 긍정적인 방향으로 이끌 수 있어야 한다. 이는 관리자와 조직구성원 간의 상호 신뢰를 필요로 한다. 즉, 관리자가 조직의 방향성을 먼저 명확히 하고 그 순수한 의지를 바탕으로 구성원과 소통해야 진정한 관계(코칭에서 말하는 rapport)가 형성될 수 있다. 두 번째로는 조직구성원의 ‘자기효능감’을 향상시킬 수 있는 능력이다. 자기효능감은 인간의 심리적, 정신적 상태를 설명해주는 중요한 개념의 하나로서, 부여된 과업을 조직화하고 성실히 수행할 수 있는 역량에 대한 자기 스스로의 판단이다. 자기효능감과 실제 수행 결과가 상당히 밀접한 관련이 있다는 사실은 많은 연구 조사 결과가 말해준다. 따라서 자기효능감을 향상시킨다는 것은 결국 조직구성원이 스스로 문제를 해결할 수 있는 능력을 개발하여 개인의 성장(코칭에서 말하는 개인의 잠재 능력)을 도모한다는 뜻이며, 개인의 성장이 강조되는 조직은 그렇지 않은 조직에 비하여 더욱 생동감 있고 활력이 넘친다. 세 번째는 조직구성원의 성장과 발전을 위한 목표를 제시하고 업무와 관련하여 구체적이고 건설적인 피드백을 주는 등 수행 업무에 대해 코칭할 수 있는 전문성이 필요하다. 일반적인 코칭에서는 코칭의 대상자가 주도적으로 문제를 찾아내고 실행 방안을 추구하지만, 코칭 리더십에서는 관리자의 주도성이 더 강조된다. 따라서 수행 업무에 대한 주도성을 발휘하기 위해서는 관리자 본인이 업무에 대한 전문성을 지니고 있어야 한다. 결론적으로 코칭 리더십은 조직구성원의 수행 성과와 조직에 대한 몰입도를 향상시킬 수 있는 구체적인 리더십 기술(skill)과 기법(tool)이라 정리하겠다.