장기 저성장기 ‘Right Shape’, ‘Right Capability’‘, ‘Right Spend’ 확보를 위한 인력운영 방안 모색 1. 효율적 인력관리를 위한 인력운영체계 개선 과제 2. 임원 계층 T/O관리 및 인력운영 방안 3. 팀장급 인력운영체계 개선 방안 4. Right Shape 관점의 승진/저성과자관리/희망퇴직제 개선 방안 5. Right Capability 관점의 평가제도 개선 방안 6. Right Spend 관점의 인건비 효율화를 위한 임금피크제 도입 방안 지난 3월호에서는 에서는 T/O제로 운영되는 직책자 계층에 대한 인력운영 방안에 대해 살펴보았다. 임원 계층(재신임/퇴임 관리, 임원 선발 기준 강화) 및 팀장 계층(직급정년 및 직책 보임해제, 임원 후보군 관리)에 대한 구체적인 개선 방안들은 조직의 적정 인력구조 유지, 인력 선순환 도모, 성과 Drive 강화를 위한 노력의 일환으로, 장기 저성장 기조와 고용 환경의 변화에 선제적으로 대비하기 위함임을 논의했었다. 이번 호에서는 성과 창출의 원동력인 팀원 계층에 대해 Right shape 관점의 개선 방안을 제시하고자 한다. [그림 1] Right shape 관점의 인력운영이란 ‘적정 수준의 인력구조 유지’를 위한 양적 관리에 초점을 맞추는 접근으로, 연공에 따라 보상 수준이 증가하는 국내 기업의 특성과 정년 연장 의무화, 조직 성장의 정체 기조 유지 등의 상황을 고려할 때 고직급자의 양산을 미연에 방지하고 실무인력을 확보하기 위한 선제적 대응을 의미한다. 제도적인 개선 방안으로 승진율 관리, 저성과자 관리, 희망퇴직제를 아래에 소개한다.

각각의 개선 방안에 대해 언급하기에 앞서 Right shape 즉, 인력 운영의 기준점으로 활용하도록 하기 위한 ‘적정인력’을 산정할 필요가 있다. 조직의 적정인력 산정은 조직이 속한 사업 영역, 수행하는 각 업무의 특성 등에 따라 상이한 접근 방식을 활용해 볼 수 있다. 통상적인 산정 방법론으로는 Top-down approach(거시지표 모델링, benchmarking, 부가가치 분석법)과 Bottom-up approach(노동과학적 방법, 조직/process 분석법, 인력동인 및 profiling 분석법, 업무량 및 업무가치 분석법, 인력 Needs 분석법, ORDLIX1), 인력구조 분석법) 등이 있으며, 직군 혹은 직종 단위 별로 특성이 구분되는 점을 감안, 적합한 방법론을 보완적으로 활용하는 것이 바람직하다. 더하여 조직의 전략적 방향, CEO의 철학 등 정성적 요소 또한 반영하도록 한다. 도출된 적정인력을 기준으로 적정 인력구조 유지를 위한 각 제도의 관리 수준을 정하도록 한다. 1. 승진체계 관리 정년이 연장됨에 따라 기존 정년을 중심으로 한 승진 운영을 유지할 경우, 고직급 인력의 양산으로 인해 고비용, 저효율 조직구조로의 이행이 예상된다. 인위적인 인력의 구조조정을 최소화하기 위해서는 우선적으로 기존 제도 대비 타이트한 승진 관리를 통해 인력의 고직급화 속도를 조절할 필요가 있다. 많은 기업들이 최근 늘어난 정년 연장 여건에 대응하기 위해 각 직급별 승진연한을 확대 조정하고 있으며 상대적으로 저직급보다는 고직급 직원의 승진연한 기간을 더 많이 확대하고 있는 추세이다. 하지만 이러한 경우에 고성과 직원의 동기 저하, 고직급 직원 비율 증가, 조직 활력저하 등의 문제가 야기될 수 있다. 승진 Point 제도를 운영하고 있는 기업의 경우, 승진 Point 상향[그림 2]을 통한 승진 관리 강화를 고려해 볼 만하다. 정년연장에 따른 총 경력년수 증가분을 고려, 각 직급별 승진에 필요한 Point만을 상향 조정하여 실질적 연장 효과를 실현할 수 있다. 이때, 직급별 평가 평균값을 준용하되 고성과자의 경우를 시뮬레이션하여 적정 상향치를 결정한다. 기존 직급별 승진연한은 승진 대상이 되기 위한 최소년수로 고정하도록 한다. 고성과를 낼 경우 높은 Point를 취득하므로 승진까지 걸리는 기간을 단축할 수 있어 고성과 창출을 유도한다.

누적방식을 유지할 경우 Point를 적게 취득 하더라도 승진 대상자로 자동 pooling되게 된다. 보다 엄격한 승진 관리가 필요하다면 평가 등급을 강하게 부여하거나 Point 산정 방식[그림 3]을 변경하여 승진 난이도를 상승시키는 방안 역시 고려해 볼 수 있다. 차년도 평가에 따라 대상자 여부가 달라지므로 매년 성과 몰입이 증가하고, 고성과자와 그렇지 않은 인원을 선별하는 장점이 있지만, 매년 평가에 대한 스트레스 심화, 평가 수용도가 낮을 경우 구성원 불만 심화, 조직 이탈 가능성 증대, 지연 승진자의 양산으로 패배의식 확산이 우려된다. 따라서 Point 상향 혹은 산정 방식의 장단점을 고려하여 조직에 적합한 방식을 활용할 것을 권한다. 이 외에도 승진 필수 자격 요건(특정 직무 교육 이수 여부, 어학/자격 취득 여부 등)을 신설하여 Hurdle로 작용하게 하거나 Point 배점화(0.5점 감산 혹은 가산)도 활용해 볼 수 있다. 2. 저성과자 관리 도입 대부분의 기업은 저성과자 관리의 중요성을 알면서도 고용 불안감 발생, 법률 문제, 온정주의 정서 등의 이유로 조직 내 저성과자들을 방치하고 있다. 하지만 업무적 책임을 다하지 못하고 타 구성원에게 업무를 떠안도록 만들며, 고성과 직원들의 팀, 조직에 대한 몰입을 저해하는 저성과자에 대한 관리를 소홀히 할 경우 그 어느 때보다 부정적인 영향을 미치는 시대가 도래했다. 이제는 저성과자에 대한 건전한 육성을 도모하되 부득이한 경우 퇴출을 유도하는 노력을 경주할 필요가 있다. 법적으로 저성과자 해고의 정당성은 쉽게 인정되지 않는다.2) 따라서, 저성과자 관리 방안 설계 시에는 충분한 성과 개선 기회를 부여하고 개선 가능성이 희박한 경우에 한해 퇴출을 고려하되, 저성과자관리 대상자 선정 및 운용에 따르는 객관적인 근거를 충분히 확보하여 법률적 리스크를 최소화한다. 더불어 저성과자 관리 제도의 도입에 따른 부정적 효과를 최소화하기 위한 장치 역시 함께 고려하는 것이 바람직하다. 기업에 따라 다양한 저성과자 관리 제도가 존재하지만 일반적으로 다음과 같은 저성과자 관리 체계를 따른다. [그림 4] 우선, 저성과자에 대한 정의 및 대상자에 대한 정의가 필요하다. 일반적으로 저성과자는 성과 및 역량을 기준으로 맡은 업무가 요구하는 수준을 만족시키지 못하면서, 조직과 구성원에 부정적 영향을 미치는 인력을 의미한다. 전 직원을 대상으로 할 수도 있으나 회사의 인력운영 철학, 사업 및 조직의 특성 등을 고려하여 특정 직급 이상 혹은 특정 경력년수 이상으로 대상을 제한하여 운영할 수 있다. 다음으로 선정 기준을 정의한다. 통상적으로 3개년 성과 및 역량 평가가 하위 5~10%(등급 혹은 순위를 기준)에 해당하는 인원 중 위원회가 최종 결정한다. 주의할 것은 단지 최하위 등급을 받았다는 것만으로 근로자의 업무 능력 및 태도가 불량하다고 판단할 수 없으므로(법적 정당성 역시 부인된다) 해고 대상으로 단정지을 것이 아니라 관리해야할 대상임을 주지한다. 이와 동시에 평가의 신뢰성 및 공정성이 우선적으로 확보되는 것이 중요하며 저성과의 원인이 업무 지원이 되지 않았거나 애초에 매우 높은 목표 수준이 부여되어 성과가 저조한 경우인지 등을 실질적으로 확인하여야 한다. 저성과자 선정이 이루어진 후에는 해당 근로자에게 성과 개선 프로그램에 대한 동의를 구하며 이때 1차적으로 자발적 사직 기회를 최대한 부여한다. 교육 프로그램 및 담당 임원 코칭을 통해 개선활동에 참여하도록 하며 대상자가 명확히 개선하고자 하는 목표, 영역, Action plan에 대한 명확한 계획 수립이 이루어진다. 개선목표 달성을 위해서는 교육 내용 및 프로그램이 적합해야 하며, 향후 평가 시 객관성 확보를 위해 진행과정에 대한 근거 자료를 확보한다. 평가는 절대평가 방식으로 진행하도록 하며, 교육 프로그램에 대한 참여도 등을 일부 반영하여 성과 개선의지를 확인한다. 저성과자 관리 기간 내 종합평가 등급에 따라 Pool out 및 Outplacement 프로그램 적용 여부를 결정한다.

실무적 관점에서는 저성과자 관리 방안 도입 시 근로자 해고 사유가 열거된 경우 저성과자에 대한 해고 가능성을 취업규칙에 명확히 규정해야 하며 이는 근로자에게 불리한 요건이므로 근로자 절반 이상의 동의를 얻는 절차를 밟도록 한다. 3. 희망퇴직제 도입 승진 관리를 통해 고직급화 속도를 조절하고 상시적인 저성과자 관리를 실행하더라도 조직 성장 정체가 지속되는 한 일정 시점에 이르러서는 인력적체가 심화된다. 더하여 경영상 부득이한 구조조정이 필요한 경우 원활한 인력운영을 도모하기 위해 인위적인 조정 방법이 필요하다. 따라서 경영, 인력운영 상황에 적합한 희망퇴직 프로그램을 구성하여 대응할 필요가 있다. 희망퇴직 프로그램에서 중요한 요소를 꼽자면 대상자 도출과 Package 산출이다. 대상자 선정 시에는 연령, 근속연수, 입사연도, 직급 등의 기준을 활용하되 핵심인재 등 필수 인력이 별도 정의되지 않도록 주의한다. 이를 위해 임원 면담 승인하에 접수하도록 하거나 임원 심사 시 반려권을 확보하는 등 안전장치를 마련하도록 한다. Package 산출을 위한 지급산식 설계 시 대상자 범위 내 핵심 타깃 그룹의 퇴직이 유도되도록 전략적으로 구성하되, 지급 수준의 적정성을 판단하기 위해 기준 지급산식3)을 구성하고 이와 비교를 실시한다. 임금피크제를 도입한 기업의 경우 장기적으로 피크제 대상인력이 증가함에 따라 인건비 상승, 활용도 저하, 추가적 감액에 따른 업무 동기저하 등의 이슈가 발생할 수 있다. 이에 따라 대상자 본인이 원하는 경우나 대상자의 조직 잔류가 부적합하다고 판단되는 임금피크제 적용 인력을 대상으로 한 퇴직 프로그램을 제도적으로 준비할 필요가 있다. Package 구성 시 일시 지급에 의한 할인율 및 분리과세(퇴직소득)에 따른 세금차액 등을 고려하여 임금피크제 총 소득 대비 동일하거나 소폭 낮게 설정하도록 하는 것이 적절하며, 배려 차원에서 전직지원 프로그램 역시 함께 고려할 것을 권한다.