저성장기 HRD 이슈와 대안 1. HRD, 선택과 집중 2. 불황극복교육 3. 다운된 조직, 조직활성화 4. 저비용 교육대안: MOOC, Flipped Learning 5. 성과중심교육 우리나라의 지난해 경제성장률은 2.6%, 올해도 2.7%로 예상되어 저성장세는 지속될 것으로 전망된다. 저성장기는 경쟁 심화로 인하여 같은 양을 투입하고도 성과를 더 내지 못하는 등 노동 강도와 경쟁 강도가 심해지는 시기를 말한다. 저성장기에 들어가면 대부분의 기업들은 긴축관리를 하게 되고 그로 인하여 HRD 인력을 줄이고 교육예산도 줄이게 된다. 따라서 저성장기에 HRD는 그 어느 때보다 꼭 필요한 곳에 투자를 집중하고 꼭 필요한 대상에게 필요한 것을 교육 또는 학습하도록 하는‘선택과 집중’이 필요하다. 이하에서는 저성장기에 HRD가 선택과 집중해야 할 몇 가지 대안을 살펴보고자 한다. 첫째, 전략적 HRD 저성장기는 다각도의 사업보다는 강점이 있는 핵심사업에 전략적으로 집중하는 것이 바람직하다고 본다면, 저성장기의 HRD역시 핵심사업이 성과를 내도록 전략과의 연계가 필요하다. 즉 회사의 경영전략을 실현하는 데에 가장 중요한 대상이 누구이며, 그들에게 어떠한 교육을 하는 것이 가장 필요한 것인지를 파악해야 한다. 전략적 포커싱이 이루어지는 대상은 핵심인재일 수도 있고 팀장과 같이 특정 직책자일 수도 있고 R&D와 같이 특정직무담당자일 수도 있다. 그 대상이 정해졌다면 그들이 경영전략을 실현하고 전략적인 성과를 창출하는 데 가장 필요한 것이 무엇인지를 찾아내어 이를 집중적으로 교육할 필요가 있다. 일정이나 현실 여건상 교육으로 어렵다면 집중컨설팅이나 코칭도 가능한 방법이 될 수 있다. 이 경우, 교육예산은 이전에 집행하던 것의 30~40% 정도로도 가능하기 때문에 예산이 삭감 되었어도 별 무리 없이 실질적인 성과를 낼 수 있는 것이다. 통상, 전략적 HRD는 경영전략과의 연계를 바탕으로 경영 성과를 창출하는데에 도움이 되는 방향으로 인재 육성을 추진한다는 것이기 때문에, 저성장기라 하더라도 우리 회사의 인재를 정의하고 그들의 역량특성이 무엇인지 정의할 필요가 있다. 여기서 말하는 ‘인재’는 로열티, 조직관리, 변화관리, 비즈니스감각을 두루 갖춘 전략적 인재라는 점에서, 인재 육성 체계상의 교육 과정을 재검토하고 전면 개편하는 것이 필요한 것이다. 전사적인 비즈니스 이슈를 반영하여 중요도, 긴급도, 실행가능성을 분석하여 우선순위를 설정해야 한다. 특히, 우선순위가 높은 이슈에 집중할 필요가 있다. 전체를 대상으로 한 막연한 정신교육이나 이벤트는 자제하고, 중복된 프로그램이나 형식적 교육들은 과감히 폐기하거나 조정, 그것으로 절감한 비용은 과감할 정도로 전략적 인재 육성이나 우선순위가 높은 곳에 집중적으로 투자해야 한다. 또한, 회사가 필요로 하는 ‘인재’는 다양한 비즈니스경험을 바탕으로 길러지기에, 전략-인사-교육이 어우러진 경력개발제도 구축 특히, 체계적인 직무이동을 적극적으로 추진할 필요가 있다. 무작위 직무이동이 아니라 상호 연관된 부서나 직무로 폭넓게 이동하여, 우리 회사의 다양한 비즈니스를 직접 현장에서 경험하도록 하는 것이 필요하다. 비즈니스 성과가 눈으로 보이는 현장에서의 경험과 그에 따른 경력은 전략적 인재로 성장하는 데에 결정적인 역할을 하는 것으로 다양한 역량분석사례에서 나타나고 있다. 분야마다 다르지만, 가령, 경영전략 분야 비즈니스 인재들은 전략-인사-재경-구매-마케팅-현장영업지점-인사-전략 등으로 본사와 현장을 두루 경험하는 것이 필요하다. 전략기획이라는 것이 기획 방법이나 스킬을 잘 알면 되는 것이 아니라 그 안에 비즈니스의 살아 숨 쉬는 내용들이 바탕이 되어야 하는 것이기 때문이다. 둘째, 초점형 HRD HRD가 초점을 맞추어야 한다는 것은 오래전부터 강조되던 이슈이지만 저성장기에 이 문제는 가장 절박한 문제이다. HRD가 초점을 맞추기 위해서는 무엇이 필요한 교육인지 아닌지에 대해 다각도의 분석이 필요하다. 현재 운영하고 있는 모든 교육 과정에 대해 전략적 필요도나 현업적합성을 조사하고, 과정별 교육 효과를 검토하여 초점을 맞추어 진행할 교육 과정을 찾아내야 한다. 일단, 운영 중인 모든 교육과정에 대해 과정명-과정개요를 표시하고 전략적 필요도와 현장적합성을 조사한다. [그림 1]과 같이, 조사결과 전략적 필요도나 현업적합성도 높고 교육 효과도 높은 교육 과정을 초점형 교육 대상으로 삼아야 한다. 적어도 저성장기는 이벤트성 교육을 자제하고 ‘초점형 교육’에 집중할 필요가 있는 것이다.
초점형 HRD는 초점형 교육이나 학습활동을 통해 실현되지만, 이를 위해서는 역량진단이 필요하다. 역량진단을 통해 부족한 역량을 찾아내고 부족한 역량을 보완하는 데에 집중적 교육이 적용 되는 것이다. 역량진단을 통한 집중교육은 조직적으로도 필요하고 개인적으로도 필요하다. 조직적으로 볼 때, 전사적으로 역량의 중요도는 높은데 역량진단결과 역량수준이 낮게 나온 역량에 대해서는 전사적인 보완이 뒷받침 되어야 한다. 물론 그렇다고 해서 전사적으로 모든 직원을 교육시킬 필요는 없으며, 어느 계층이나 직군에서 특별히 해당 역량수준이 낮았는지 찾아보고 이를 집중적으로 보강할 필요가 있다. 개인적으로도 역량요구수준 대비 Gap이 크게 나왔거나 동일직급자 역량진단결과 평균대비 Gap이 발생한 역량에 대해 집중적으로 개발계획을 수립하고 보강해 가는 것이다. 사실, 역량진단을 통해 초점을 맞추는 것은 시작에 불과하다. 실제로 역량보완을 위해 하게 될 교육과정이나 학습활동이 부족한 역량을 보완해 주도록 설계-개발된 것인가를 생각해야 하기 때문이다. 필요한 교육 과정까지는 매칭을 시켰지만, 실제 교육 내용과 방법도 ‘맞춤형 교육’이 가능하도록 어떻게 해야 할 것인가? 이를 위해서는 일반적인 이론이나 필요성에 대해서 사전에 사이버 과정이나 MOOC(Massive Open Online Course)를 통해 학습하고, 실제 교육이나 학습활동에 참여해서는 부족한 부분에 대해 질문하고 토론하고 발표하고 공유하는 등의 Flipped Learning과 같은 참여형 교육을 통해 어느 정도 해결 가능하다. 통상적으로 운영하던 기존 교육 과정에서도 공통분모가 있는 모듈은 오전에 모든 교육생이 한꺼번에 수강하도록 하고 오후에는 각각의 니즈에 따라 분반 운영토록 하는 방법을 통해 부분적이나마 ‘맞춤형 교육’에 도전해 볼 수 있다. 초점을 맞춘다는 것은 불필요한 것들을 배제하고 꼭 필요한 것만을 집중적으로 한다는 점에서, 타깃 교육 대상 선정, 필요한 교육내용 선정, 맞춤형 교육 방법 채택이 중요한 것이다. 셋째, 현업 위주 HRD HRD의 여러 미션 가운데, 가장 시급하게 해결되어야 할 것은 ‘현업의 문제해결’을 우선으로 꼽을 수 있다. 저성장기는 현업실무자들이 성과를 내는 것을 최우선으로 하기 때문에, 업무공백 등을 이유로 교육 참여를 꺼리게 된다. 따라서 저성장기에는 무리하게 직원들은 연수원 같은 곳으로 불러서 하는 집합교육보다는 현업 문제해결을 위해 꼭 필요한 것에 대하여 ‘현장으로 찾아가는 교육’ 또는 ‘현업컨설팅’을 시도할 필요가 있다. 현업 성과를 내는 데에 꼭 필요한 것은 3박 4일 이론교육을 통해 얻을 수 있는 것이 아니라 현업 성공사례와 같이 성과를 내는 데에 필요한 핵심 노하우이기 때문에 1시간 교육으로도 큰 효과를 볼 수 있다. 우리 회사의 모든 현장이 아니라 현업 문제해결을 필요로 하는 현장에 대해, 불필요한 이론교육을 걷어내고 꼭필요한 것만을 담아서 방문형으로 교육한다면 그 효과는 배가될 것이다. 결국, 전사적 성과는 현업 성과가 쌓여서 만들어진다는 점에서, 저성장기일수록 현업의 문제해결을 위한 현장방문형 교육을 적극적으로 추진할 필요가 있다. 이를 위해서는 ‘현업컨설팅’이 동반되어야 한다. 현업컨설팅은 경영성과 창출에 결정적인 역할을 하는 현업부문을 찾고, 해당 부문에서 현장의 문제해결을 필요로 하는 곳을 정확히 찾는 데에서 시작된다. 부문과 현장을 찾았다면 그들에게 필요한 것이 무엇인지, 그들의 문제를 해결해줄 가장 적확한 사례는 무엇인지, 그것을 효과적으로 설명해주거나 컨설팅할 사람은 누군인지를 탐색하여 가장 필요하고도 정확한 솔루션을 접목시켜야 한다.
필자가 참여한 실제 컨설팅에서 효과를 본 사례가 있다. R기업에 대해 전사적으로 진단해 보니, 경영성과를 창출하는 데에 마케팅 부 95문의 신상품 개발 능력이 가장 필요한 것으로 나왔고 마케팅인력의 중 대리직급 실무자들의 역량을 끌어올리는 것이 급선무로 진단되었다. 이에 따라, 마케팅 부문 대리들을 대상으로 신상품 개발 실무능력 (기존 상품 고객 분석, 신규 시장 조사, 경쟁자 분석, 신상품 기획, 상품 개발, 마케팅 믹싱전략 수립, 파일럿 테스트 등)을 집중적으로 끌어 올리는 것이 필요하다고 판단하고 그에 맞는 전문가로 특공대를 편성하여 집중교육 및 현업컨설팅을 1주일간 진행하였다. 마케팅 부문 대리직급의 신상품 개발 능력은 2단계 이상 향상되었고, 마케팅 부문의 경쟁력을 높이는 데에 기여했으며 향후 전사 성과를 내는 데에 중심 모티브를 제공했다. 저성장기는 HRD의 각성과 집중력이 그 어느 때보다도 필요한 매우 중요한 시기이다. 교육 예산이 깎였다고 한탄만 하고 있을 때가 아니라, ‘선택과 집중’을 통해, 오히려 HRD의 존재가치를 드높여야 하는 것이다. 경영전략과 철저하게 연계하고, 경영성과를 창출하는 데에 결정적인 역할을 담당하는 비즈니스 부문이나 인력에게 초점을 맞추어 집중 교육함이 옳다. 저성장기는 HRDer에 있어 그들의 미션을 다시금 되새기며 존재 가치를 드러낼 절호의 기회인 것이다.