장기 저성장기 ‘Right Shape’, ‘Right Capability’‘, ‘Right Spend’ 확보를 위한 인력운영 방안 모색 1. 효율적 인력관리를 위한 인력운영체계 개선 과제 2. 임원 계층 T/O관리 및 인력운영 방안 3. 팀장급 인력운영체계 개선 방안 4. Right Shape 관점의 승진/저성과자관리/희망퇴직제 개선 방안 5. Right Capability 관점의 평가제도 개선 방안 6. Right Spend 관점의 인건비 효율화를 위한 임금피크제 도입 방안 전 세계적으로 불어 닥친 불황과 인력의 고령화 진행은 필연적으로 인력운영의 효율화 기조를 불러 왔다. 많은 회사들이 직급별, 직무별로 요구되는 역량에 부합하는 인재들로 인력구조를 채워 나가기를 원하며, 이를 통해 인건비의 효율성을 확보하고자 한다. 이와 같은 상황에서는 성과나 역량 등이 검증된 인력 중심으로 타이트하게 승진을 관리하거나 인재 기준에 미치지 못하는 인력들에 대해서는 저성과자 관리나 희망퇴직을 실시하기도 한다. 이처럼 인력구조 개선을 통한 인건비의 효율화와 성과 Drive를 통한 생산성 강화를 위해 Right ‘Shape’ 및 Right ‘Capability’, Right ‘Spend’ 측면의 개선이 요구되는데 이를 위해서는 차별적인 인력 운영이 전제되어야 한다. 그리고 이에 대한 판단 기준이 되는 평가 결과의 공정성, 수용성 확보가 그 어느 때보다 중요해졌다. 최근의 저성과자관리 관련 판례에서도 보여지듯이 다수 평가자의 일관된 평가, 절대평가 요소 강화, 목표부여에 대한 사전 동의, 평가 피드백 및 소명기회 제공, 평가자 교육 실시 등 저성과자 선발기준의 객관적 합리성이 요구되고 있다. 또한 성과개선 필요성에 대한 지속적 커뮤니케이션 및 회사의 성과향상 지원이나 업무관리 내용에 대한 철저한 기록화 등 명문화된 근거를 확보할 필요성 커지고 있다. 하지만 우리의 평가제도 운영 수준은 과거와 크게 다르지 않다. 여전히 승진자 위주의 평가, 평가의 관대화/중심화 경향, 업적평가의 낮은 점수를 역량평가를 통해 보전하려는 성향 등 평가자 역량 측면에서 문제를 드러내고 있다. 또한 평가권한이 여러 계층에 분산되어 있어 평가자 간 피드백 책임 회피나 1차 평가자인 팀장의 조직 관리력 약화 등의 부작용이 발생하기도 한다. 평가 프로세스도 각 단계별로 활동이 상세히 정의되어 있기는 하지만 조직별로 수행 여부에 대한 편차가 심하고 평가면담이나 사후 피드백 등 평가자-피평가자 간의 커뮤니케이션 부족으로 인해 평가 결과의 수용성이 저하되는 이슈들이 지속되고 있다. 그렇다면 이러한 이슈들을 해소하기 위한 평가 영역별 주요 포인트는 무엇일까? 1. 평가체계: 명확한 평가권 설정과 강제 할당 배분방식의 탈피가 필요하다 평가체계는 팀장 또는 담당 임원의 평가를 통해 최종적으로 팀원들의 등급이 결정되는 일련의 메커니즘을 의미한다. 평가체계 상에서 이슈가 되는 부분은 평가자 권한의 분산과 강제할당 방식의 상대 서열화 등이다. 우선, 평가자 권한 부분은 1차 평가자인 팀장보다는 팀원의 성과 행동에 대한 관찰 가능성이 상대적으로 낮은 임원의 평가권한이 과도하게 설정되어 있다는 점이다. 2차 평가자의 역할은 주로1차 평가자의 평가결과를 조정하는 역할을 하고 있는데, 조정 범위의 제한 없이 등급을 조정하는 방식은 사실상 1차 평가자인 팀장의 평가권한을 약화시켜 평가의 예측 가능성과 공정성을 떨어뜨리는 주요 원인이 된다. 간혹 1, 2차 평가 결과를 합산하여 점수를 산출하는 방식도 많이 사용하고 있는데 이는 평가 피드백의 혼선을 초래하는 부작용을 낳았다. 강제할당 방식의 상대 서열화 배분 비율이 평가 등급별로 엄격히 고정되어 있어 고성과 조직의 경우에는 평균성과자 임에도 불구하고 저성과자로 분류되는 부작용이 발생된다. 특히 평가등급별 상대 서열화 비율을 정규분포로 운영하고 있는 회사에서는 1명의 S등급을 만들어내기 위해 1명의 D 등급자를 양산해야 한다. 최하위 등급은 보통 보상과 승진 등에서 많은 불이익을 받기 때문에 확실한 저성과자가 아닌 경우 평가자가 D등급을 주기란 여간 부담스러운 것이 아니다.

위의 이슈들을 해소하기 위해 담당 임원과 산하 팀장들이 참여하여 합의 방식으로 평가등급을 최종적으로 결정하는 Calibration Meeting(이하 CM) 도입을 검토할 필요가 있다. 인사부서에서 조직평가 결과를 반영하여 임원 단위 조직별로 평가등급 분포에 대한 가이드라인을 제공하게 되면 평가등급별 매칭 작업은 인사의 역할이 아닌 담당 임원과 팀장의 몫이 된다. 1차 평가자인 팀장이 주도적으로 평가를 실시하며 CM에 참여하기 전에 피평가자와의 면담을 통해 평가결과와 그 근거들을 최종적으로 확인한다. 이후 담당 임원과 평가자가 참여하는 협의체를 통해 평가등급을 최종적으로 확정하게 되는데 피평가자별 근거에 대한 질의응답을 평가 오류를 최종적으로 확인하게 된다. CM 운영을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 효익은 팀장의 성과 리더십 강화이다. 팀장은 팀원들의 성과를 평가하는 역할뿐만 아니라 성과를 어필해서 팀원들의 평가등급을 확정하는 역할까지 해야한다. 평가자는 미팅에서 나올 수 있는 평가 근거 질문에 대비하기 위해 피평가자의 활동 내역을 평가 면담을 통해 명확히 파악해야 한다. 평가에 대한 피드백 역시 1차 평가자인 팀장이 주도적으로 실시하게 되는데 미팅에서 나온 피평가자에 대한 다양한 의견들을 전달하게 된다. 강제할당 배분 방식에서 탈피하여 보다 유연한 등급 부여 방식으로의 전환도 검토해 볼 필요가 있다. 마이크로소프트사는 직원 간 업무비교평가시스템인 ‘Stack Ranking’ 제도가 협업 저하, 속도 경쟁에서 뒤처지는 원인이 되자 이를 폐지했다. 국내 기업들도 S등급을 주기 위해 반드시 D등급을 만들어 내야 하는 불합리에서 탈피하려는 움직임을 보이고 있다. D등급은 퇴출 대상 인력에 한정하여 부여하기도하고(임의로 설정), 비율 범위를 설정하여 해당 조직장에게 권한을 위임하기도 한다. 강제로 할당되는 D등급에 의해 저성과자를 선정할 경우 법률적인 문제의 소지가 있을 수 있기 때문에 D등급 퇴출 대상의 인력에 한정하여 부여할 필요도 있다. S등급도 반드시 부여해야 하는 등급이 아닌 핵심인재의 경우에 한해 제한적으로 부여하는 등급이 되어야 한다. 즉 평가등급 중 S, D등급은 인재관리의 철학과 연계될 필요가 있다. 2. 평가 프로세스: 과정별 활동 정의와 준수 여부에 대한 밀착된 모니터링이 필요하다 평가지표나 체계가 아무리 정교하게 구성되어 있다고 하더라도 팀원들이 프로세스에 참여하는 기회가 적다면 결과에 대한 수용성은 현저히 떨어진다. 평가결과에 대한 수용성을 높이기 위해서는 평가자와 피평가자가 평가결과뿐만 아니라 목표 수준 설정에서부터 최종 평가 결과가 보상, 승진 등 다른 인사제도에 반영되기까지 많은 관심과 시간을 투자해서 적극적으로 평가 프로세스에 참여해야 한다. 그동안 평가제도 운영은 팀장 중심의 한 방향 커뮤니케이션이 주를 이뤘다. 목표수립 면담 없이 일방적인 목표의 하달이나 심지어는 매년 동일한 항목으로 목표 설정 없이 시작하기도 한다. 중간점검 과정에서는 형식적인 면담은 이루어지나 팀원의 역량 향상을 위한 조언이나 업무 진척 상황과 실행지원 사항 파악 등의 중간점검은 대부분 이뤄지고 있지 않다. 또한 평가결과에 대한 피드백도 통보 위주로 이뤄지거나 팀장이 아닌 인사부서에서 최종 평가등급을 통보받는 경우도 많았다.

평가 프로세스 중에서 가장 중요한 부분은 목표설정 과정이다. 불합리한 목표를 받은 팀원은 향후 과정이 어찌 됐던 결과에 대해 불만을 갖는 것은 당연하다. 최근 기업들은 합리적인 목표설정에 대한 관심이 많으며, 이를 위해 전 조직구성원들이 참여하는 목표설정 Session을 운영하는 것이 필요하다. 목표설정 Session에서 평가자-피평가자를 대상으로 성과관리 및 목표설정의 중요성이나 목표수립 방법론에 대한 교육을 실시하며 실제로 팀장과 팀원이 함께 한 자리에서 팀의 목표를 공유하고 팀원 간 역할 배분, 평가지표 선정 및 목표 수준 설정 등을 논의한다. 과거 1:1 면담 형식에서 탈피하여 팀 구성원들 간의 활발한 논의를 통해 각자의 역할에 대한 공유와 협업 가능성 증진 뿐만 아니라, 경쟁자 관점에서 상대방이 제시하는 목표 수준에 대한 견제도 동시에 이뤄지게 된다. 합의된 목표 수준을 기반으로 팀장-팀원 간 면담을 통해 조정과 합의가 이뤄지며, 이를 담당 임원과 해당 조직의 전 팀장이 참여하는 목표설정 Calibration Session의 검증을 통해 최종적으로 확정하는 절차를 밟게 된다. 중간점검은 팀장, 팀원 간 1:1 면담을 통해 목표수립 이후부터 중간점검 시점까지의 목표 대비 진척도를 파악해 목표 달성 촉진을 위한 실질적인 지도와 조언을 하며 지원 방안을 모색한다. 중간점검이 형식적으로 흐르지 않고, 단기성과 및 특정 성과 중심의 평가 오류를 제거, 지속적인 커뮤니케이션을 통해 평가의 객관성을 확보하기 위해서 상시적 기록(Performance Log)을 의무화해야 한다. 평가자와 피평가자가 수시로 기록한 성과활동과 자기개발 활동 내역에 대한 논의를 통해 의미 있는 모니터링 작업이 될 수 있도록 한다. 최종 평가 전에 평가자 교육을 실시하여 평가에 대한 가이드라인을 제시한다. 피평가자들은 실적자료와 상시 기록 자료를 바탕으로 자기 평가를 실시하며, 이를 평가자에게 제출한다. 평가자는 객관적 자료와 회사의 가이드라인에 기반을 두어 평가를 실시한다. 1차 평가 이후에 인사팀 주관의 평가 Auditing을 실시하여 평가결과에 대한 기본적인 사전 검증을 실시한다. 평가 프로세스의 마지막 과정은 평가 결과의 피드백이다. 성공적인 피드백은 평가결과에 대한 수용성을 제고할뿐만 아니라 피평가자가 자기의 성과와 역량의 현 수준을 명확히 파악하고, 이를 바탕으로 효과적인 자기 개발 노력을 기울일 수 있게 한다. 효과적인 피드백을 위해 우호적 환경의 조성, 능동적/긍정적 언어의 사용, 효과적 질문과 경청 등 평가자의 역량이 매우 중요한 역할을 하게 된다. 평가결과 피드백 후 평가결과에 대한 피평가자의 이의를 접수하고, 필요 시 인사 위원회의 조정을 거쳐 평가오류 방지 및 평가 수용성을 최종적으로 제고하게 된다. 과정별 활동을 명확하게 정의하는 것만큼 중요한 것이 프로세스에 대한 준수도를 점검하는 것이다. 목표설정, 중간점검, 평가 및 사후관리 측면에서 정해진 절차와 일정들을 준수했는지 프로세스 관점에서 점검해 볼 필요가 있다. 또한 면담의 컨텐츠 측면에서는 목표설정이 제대로 이뤄졌는지, 중간점검 시 피드백은 충실하게 제공이 되었는지, 최종 평가 시 평가자의 오류는 없었는지를 모니터링 한다. 또한 성과관리 충실도 진단 결과들을 팀장들의 보임 결정 기준으로 활용하게 된다면 효과가 배가 될 수 있을 것이다.

3. 평가 결과 활용: 결과와 타 인사제도 사이의 보다 강력한 연계가 필요하다 평가결과를 얼마나 강하게 연계시킬 것인지는 기업의 인사정책과 밀접한 관련이 있으며, 그 정도에 따라 성과주의 문화 확산의 의지를 엿볼 수 있는 부분이기도 하다. 평가결과 연계는 평가의 가장 최종적인 단계로써, 직원들에게 미치는 실질적인 파급효과를 고려했을 때 그 어느 분야보다도 신중하고 치밀한 접근이 필요하다. 평가결과가 육성보다는 보상 또는 승진의 수단으로만 활용된다는 인식이 매우 강하다. 하지만 기본급이나 인센티브의 경우에는 평가결과의 객관성이 낮다는 이유로 차등 수준을 최소화하려는 경향이 있다. 이렇듯 평가결과가 승진기준에만 주로 연계되다 보니 나타나는 현상이 ‘승진자 위주의 나눠먹기식’ 평가 관행이다. 이런 관행은 팀원들로 하여금 평가 공정성에 부정적인 인식을 심어주어 평가를 타 인사제도와 강하게 연계시키기 어렵게 만든다. 만약에 평가가 보상수준 결정과 이동, 인재관리를 위한 선발 기준 등 여러 분야에 강하게 연계가 되어 있다면 평가자는 더욱 신중하게 사실과 증거에 기반하여 평가등급을 줄 것이고, 팀원들은 목표설정 과정부터 이의제기 프로세스까지 적극적으로 참여하려 할 것이다. 평가가 공정하지 못하기 때문에 평가결과 연계를 최소화해야 한다는 주장은 타당하지 못하다. 오히려 평가를 공정하게 하기 위해서 평가결과를 더욱 타 인사제도와 강하게 연계시켜야 한다. 이번 호에서는 조직 내 승진 후보에 대한 검증을 바탕으로 Position에 적합한 인력을 보임하기 위한 기준, 저성과자나 희망퇴직 인력 등 차별적 인력 운영을 위한 기준으로 활용될 수 있는 평가결과에 대한 수용성을 높이기 위한 방안에 대해 살펴보았다. 다음 호에서는 Right Spend 관점에서 인건비를 효율적으로 관리하기 위한 임금 피크제 도입 방안을 마지막으로 논의하고자 한다. 임금 피크제의 적용 대상자 선정 기준, 임금 조정 방법, 직무 조정 방식 등에 대한 구체적인 대안과 사례가 다뤄질 것이다.