기업 경영에서 사람의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 특히나 작금과 같은 경쟁이심화되는 현대 비즈니스 전장(戰場)에서‘사람이 경쟁력이다’라는 말은 더 큰 힘을 갖게 된다. 이 말은 곧 인재를 선발해 적재적소에 배치하고 육성하여 조직을 경쟁력 있게 만드는 HR의 역할이 더욱 중요해졌음을 의미한다.
정현석 콘페리헤이그룹코리아(이하 헤이그룹) 대표 역시“최근 몇 년 사이 HR의 위상이 많이 올라가고 있음을 피부로 느끼고 있다. 이는 그만큼 HR 역할에 대한 기대수준이 높아졌음을 의미하는 것으로, HRer 스스로가‘이 시대가 요구하는 HR 역할을 제대로 하고 있는가?’라는 질문에 자신있게 답할 수 있어야 한다.”고 강조했다.
그러면서 그는 관리와 운영으로 표현되는 전통적인 HR 방식에서 벗어나 비즈니스의 의사결정에까지 객관적인 조언을 해줄 수 있는 전략적인 HR이 되어야 한다고 주문했다.
오래전부터 주창되고 있는‘비즈니스의 전략적 파트너로서의 HR’이 여전히 HRer 사이에서 주요 화두가 되고 있는 것을 보면 이것이 HR의 진정한 역할이며, 또 아직까지도 전략적 파트너로서의 역할이 제대로 이행되고 있지 못해서일 것이다.
명실공히 국내 HR 분야 최고의 리더로 손꼽히는 정 대표를 만나 최근의 HR 이슈와 함께 경쟁력 있는 HR이 되기 위한 요건을 들어 봤다.
다음은 그와의 일문일답.

HRer의 역할, 이제는 회사 비즈니스 결과에 같이 책임을 지고
비즈니스의 성장을 가능하게 하는 주체의 역할을 해야 하는 때가 아닌가 싶다.

먼저, 헤이그룹에 대한 소개를 해달라.

헤이그룹은 세계에서 가장 오래된 글로벌 인사·조직 컨설팅사로, 전 세계 49개국에 2,600여 명의 전문 컨설턴트들이 8,000개 이상의 유수 기업을 대상으로 인사·조직, 보상, M&A 등의 컨설팅 및 솔루션을 제공하고 있다.
헤이그룹이 걸어온 지난 발자취를 소개하면, 먼저 헤이그룹은 1930년대에서 1950년대 사이 즉, 미국에 대공황이 있었던 시절부터 산업화가 시작되었던 시절에 가장 먼저 ‘Job(직무)’이란 개념과 함께 직무평가라는 개념을 고안해냈다. 당시 헤이그룹의 창업주인 에드워드 헤이는 직무 가치에 따라 평가를 하고 또 그에 맞춰 보상하는 직무평가방법(Job Evaluation)을 만들어 냈다. 이 평가 방법은 지금까지도 널리 사용되고 있다.
그런가 하면 최근 성과를 이끄는 원천으로 강조되고 있는 ‘역량’이란 개념도 가장 먼저 연구를 시작한 곳이 헤이그룹이다. 1960년대에 맥클라렌 박사가 하버드 대에 연구소를 세우고 역량이란 무엇인가를 처음 연구하기 시작했다. 쉽게 말해 전 세계에 나와 있는 역량이라는 개념은 헤이그룹에서 만든 것으로 보면 된다.
‘Talent Management’ 개념 역시 헤이그룹이 1970년대에 고안해 낸 것으로, 직무에 적합한 사람이 일을 해야 성과가 나온다는 걸 전제로 얼마나 역량을 가지고 있고 또, 경험을 가지고 있느냐가 중요하다는 생각에서 Talent 자체를 관리하는 것이 중요하다는 개념을 정립했다.
최근 2000년대에 들어와서는 비즈니스 이슈를 해결해야 하는 상황이 많아짐에 따라 단순히 HR 영역에만 머무는 것이 아닌 ‘어떻게 하면 효과적인 조직을 구축할 것인가?’라는 관점에서 ‘BEO(Building effective organization)’ 쪽으로 사업 방향을 전개해 나가고 있다. 효과적인 조직이라고 하는 것은 기업이 처한 상황과 전략에 따라 그 기준이 달라질 수 있는데 즉, 비용이 관건인 조직의 경우는 비용을 잘 운영하는 것일 수도 있고, 신성장동력 강화나 글로벌화가 목적일 경우는 그에 맞는 조직을 구축하는 것이 될 수 있다. 그러나 중요한 것은 이러한 조직 운영에 있어서 어떤 인재와 리더를 스태핑 하고 또, 변화관리를 하는지 일 것이다. 헤이그룹은 이 부분에 강력한 솔루션을 가지고 있다. 이러한 각 기업마다의 사업 방향, 사업모델에 대한 이해를 바탕으로 BEO 사례를 만들어 나가고 있다.
한국 법인은 2004년에 설립되었으며, 국내 유수의 대기업과 다국적 기업들을 중심으로 최적의 컨설팅 서비스를 수행해오고 있다. 실제로 국내 대기업 대부분이 우리 헤이그룹을 통해 HR 제도를 도입·개선하고 있을 정도로 전문성을 높이 평가받고 있다.

헤이그룹이 가진 최대 강점 즉, 경쟁력에 대해 말해달라.

헤이그룹의 최대 강점은 전 세계의 인적자원 관련 트렌드를 주도할만한 세계 최고 수준의 데이터베이스와 노하우를 보유하고 있다는 점이다. 이러한 데이터베이스와 노하우는 고객의 니즈를 보다 큰 그림에서 바라볼 수 있는 통찰력을 제공해 준다. 많은 경영 컨설팅 기업들이 상황적인 요소만을 고려하여 당면한 이슈 해결에 급급한 경우가 많은데 이는 근본적인 해결책이 되지 못한다. 근본적인 문제 해결을 위해서는 장기적인 관점에서 접근할 수 있어야 하는데 이때 반드시 필요한 것이 경험을 통해 쌓은 데이터와 노하우다. 헤이그룹은 문제를 진단하고 분석하는 툴이 어느 컨설팅 회사보다 강하다.
내부 인력의 전문성이 높다는 것도 헤이그룹이 가진 특별함이다. 실제로 우리의 컨설턴트들은 업계에서 10년 이상의 경력을 가진 인력들이 대부분이다. 업의 특성상 이동이 잦은 점을 고려한다면 상당히 이례적이라 할 수 있다. 대부분 여러 산업의 컨설팅 경험을 보유하고있어 다양한 시각에서 서비스를 제공할 수 있다.
또한, 최근 임원 채용(Executive Search) 분야의 독보적인 전문성을 보유하고 있는 콘페리그룹과 합병이 되어 ‘콘페리헤이그룹’이라는 보다 강력한 브랜드를 구축하게 되면서 고객이 원하는 최고 수준의 HR솔루션을 제공할 수 있게 된 점도 큰 경쟁력이다.

최근 고객사로부터 어느 부분에 컨설팅 요청이 많은가?

크게, 사업모델을 ‘글로벌화(Globalization)’하는 이슈와 ‘사업구조 개혁(Transformation)’ 하는 이슈로 요약할 수 있을 것 같다. 현재 우리가 처한 저성장 기조하에서 채택할 수 있는 생존 전략은 글로벌화와 사업모델을 시장의 흐름에 맞춰 재편해 나가는 것이다. 더욱이글로벌화는 우리 기업들에게는 피할 수 없는 숙명이다. 어떻게 하면 사업모델을 보다 글로벌로 확장해서 돈을 벌 것인가에 대한 니즈들이 많은 것 같다. 사업구조 개혁은 삼성, 현대자동차, LG, SK, 롯데 등 국내 굴지의 기업들이 택하고 있는 생존 전략으로 즉, 새로운 먹거리를 발굴하는 과정에서의 시행착오를 줄이기 위한 컨설팅 요청이 주를 이루고 있다.
상황이 이렇게 흘러감에 따라 리더의 역할이 더욱 강조되고 있다. 즉, 리더십 개발 및 육성, 임원 역량 개발 등의 이슈가 점차 확대되고 있는 상황으로 우리 헤이그룹은 조직 진단을 통해, 어려움을 극복할 수 있는 건강한 조직과 이를 리드할 수 있는 리더십 확보를 위한 리더십 진단과 개발에 중점을 두고 컨설팅을 진행하고 있다.
이 밖에도 저성장세가 계속됨에 따라 성과관리의 강화, 조직 혁신 등 효율적 조직을 만들기 위한 컨설팅 수요도 많다.

갈수록 조직문화의 중요성이 대두되고 있다. 경쟁력 있는 조직문화 구축을 위한 방안에 조언한다면.

최근 들어 삼성전자를 비롯한 국내의 많은 기업이 수평적 소통과 자발적인 몰입 강화를 키워드로 조직문화 혁신을 위한 다양한 접근을 시도하고 있다. 실제로 최근 2~3년간 헤이그룹이 분석한 기업들의 컨설팅 니즈를 확인해 보면, 비즈니스 관점에서의 전략이나 프로세스 개선뿐 아니라 일하는 방식, 소통 활성화 등 구성원의 몰입을 유도하기 위한 다양한 접근도 동시에 진행하고 있음을 알 수 있다. 저성장, 초 경쟁, 불확실성으로 대변되는 급격한 경영환경 변화하에서 지속적인 경쟁우위에 근본적인 영향을 미치는 구성원들의 몰입과 조직문화에 대한 관심과 투자가 점점 늘어나고 있는 추세이다.
효과적이고 실질적인 조직문화의 혁신을 위해서는 다음 세 가지 측면의 고려가 필요하다.
첫째, 문화의 변화는 리더가 먼저 시작해야 한다. 최고경영진부터 현장의 리더까지 전사 차원의 방향을 제시하고 구성원들이 변화에 적극 참여할 수 있도록 독려하는 것뿐 아니라 이와 일치한 행동을 함으로써 리더가 역할 모델(Role Model)로 인식될 수 있어야 한다. 국내 한 대기업의 경우, 회의 문화의 개선을 위해 임원들이 워크숍을 통해 결정했던 회의 원칙을 정작 임원 회의에서 잘 지키지 않았다. 결국 회의 문화 개선에 대해 직원들이 냉소적으로 반응하게 됨으로써 결국 흐지부지 해진 사례가 있었다. 리더들의 솔선수범과 일관성은 조직문화 변화의 핵심요소이다. 반면, 다른 한 기업은 CEO가 파워포인트를 통한 보고를 받지 않고, 모든 보고서를 손으로 적거나 간단하게 메일로 공유하게 함으로써 보고서의 양을 획기적으로 줄이고, 회의 시간을 축소하는 동시에 회의를 내용 중심으로 집중하게 하는 긍정적인 효과를 만들어 낸 경우도 있었다. 조직문화의 개선을 위해 리더의 역할과 실질적인 행동이 얼마나 중요한지를 보여주는 좋은 사례다.
둘째, 구성원들의 특성과 기대가 반영돼야 한다. 경영 환경이 급속하게 변하고 있는 만큼 구성원들의 사고와 행동방식에도 많은 변화가 일어나고 있음을 주목해야 한다. 개인주의 성향과 다원화된 가치체계, 생활 깊숙이 스며든 디지털화는 구성원들의 기대를 부합시키기 위한 다양한 접근방법이 필요하다는 것을 의미한다. 밀레니얼(Millenials)로 표현되는 젊은 직원들의 경우, 보상이나 승진 같은 전통적인 동기부여 요소보다 조직으로부터의 인정, 성장의 기회, 업무에 대한 자기 주도성, 일과 삶의 균형 등에서 더 큰 몰입과 충성도(loyalty)를 느끼게 된다. 소수의 관리자가 모든 권한과 책임을 가지던 시대와는 달리, 자발적인 몰입을 유도하기 위해서는 더 많은 자율성을 주면서도 목표에 집중할 수 있도록 구성원들의 의견과 생각을 파악할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 채널을 열어둬야 한다.
국내의 한 유통 기업에서 오래전부터 직원들의 대표를 직접 선출하고 이렇게 선출된 대표들이 회사의 중요한 행사나 이벤트를 직접 기획하고 실행하는 직원참여제를 통해 구성원들의 의견과 아이디어를 효과적으로 반영함으로써 호응을 얻고 있다.
셋째, 조직문화의 변화는 단기간에 이뤄지지 않는다는 측면을 기억하고 기다림의 인내를 가져야 한다. 지금까지 수년간 여러 기업의 조직문화 변화 과정을 함께하면서 가장 빈번하게 경험하게 되는 부분이 조급함이다. 국내의 많은 기업이 새로운 핵심가치를 정립하고 이를 내재화하는 과정에서 단기속성 프로그램과 같이 전 직원 대상의 일방적 교육을 진행하고, 구성원들의 충분한 이해가 형성되지 않은 상황에서 주관 부서 주도로 가시적 성과에만 집착하게 됨으로써 ‘그들만의 리그’가 되지는 않았는지 냉정하게 되돌아볼 필요가 있다. 구성원이 실제로 ‘우리 조직의 문화가 변화하고 있구나’라는 것을 인식하고 그 필요성을 스스로 느낄 수 있는 최소한의 시간을 가져야 한다. 경쟁력 있는 조직문화는 요즘과 같은 복잡하고 급변하는 환경에서차별적이고 장기적인 경쟁우위를 가질 수 있는 근본적이면서도 핵심적인 요인이다. 모든 구성원의 머리와 가슴에 있어야 할 조직문화의 실질적인 모습이 미사여구와 멋있는 아이콘으로 치장돼 사무실 액자 속에만 갇혀 있는 것은 아닌지 생각해 봐야 할 것이다.

사람과 리더십이 조직성과에 핵심적인 역할을 한다는 점을 고려할 때 헤이그룹이 보유한 인재 관련된 풍부한 데이터베이스와 노하우, 여기에 콘페리가 가진 임원 채용 분야의
독보적인 전문성은 고객이 원하는 높은 이상을 실현해주리라 기대하고 있다.

리더십 분야에도 조예가 깊은 것으로 알고 있다. 이 시대에 걸맞은 리더상을 이야기한다면.

한국 기업들은 CEO다운 CEO가 거의 없다. 창업주가 있다 보니 즉, 단기적인 실적에서 자유로울 수 없는 상황이다 보니 대부분 CEO가 아닌 COO의 성격이 짙다. 어쩔 수 없는 한계이다. 앞으로 한국 기업들은 CEO다운 CEO를 육성하는 것이 중요한 숙제가 될 것이다.
이 시대에 맞는 리더상이라면, 먼저 논의에 앞서 리더에 대한 정의가 필요할 것 같다. 보통 리더라 하면 CEO, 부사장, 전무와 같은 시니어 임원이 있을 것이고, 상무 등과 같은 주니어 임원이 있을 것이다. 이들의 역할은 분명 다르다. 상무의 리더십을 예로 든다면, 상무는 많은 조직원을 이끌고 사업을 주도하는 위치에 있는 사람으로서, 즉 실무자와도 직접 대면할 기회가 많은 만큼 실무자의 특성에 대해 깊이 있게 들여다보는 혜안이 있어야 한다. 앞에서도 언급했지만, 요즘 밀레니얼 세대들은 더 많은 피드백을 원하고 자율성을 보장해줘야 성과를 내는 세대다. 즉, 관리와 통제의 관리 패러다임이 아닌 직원 스스로 역량을 발휘할 수 있도록 직원의 자율성을 존중하는 리더십이 중요하다.
그리고 직원이 하는 업무가 조직에 그리고 고객에게 어떤 영향을 주고 어떤 의미가 있는지를 자주 피드백해주는 것도 필요하다. 업무의 의미 부여를 너무 거창하게 생각할 필요는 없다. 그저 직원에게 부여된 업무의 결과를 직원 본인이 인지하고 실감할 수 있게 즉각적, 구체적으로 보여주고 설명하면 된다.
더불어 직원들에게 명확한 커리어 패스(Career Path)를 보여주는 노력도 요구된다. 일반적으로 목적지가 분명하지 않거나, 목적지는 있어도 가는 길이 명확하게 보이지 않을 경우 사람들은 불안감을 느끼게 마련이다. 현 직장에서 10년, 20년 후를 상상해 보았을 때 자신의 지위가 불안정하다고 느끼거나 성장 가능성을 의심하게 되면, 스스로 ‘이 회사에서 승부를 걸어보겠다’는 생각을 고수하기 어렵다. 리더는 직원들에게 각자의 경력 경로에 맞게 성장하고 있다는 느낌이 들 수 있도록 명확한 커리어 패스를 보여줘야 한다.
한 가지 더, “리더는 관계를 관리하는 사람”이라는 말이 있다. 다양한 인간관계가 얽혀 있는 조직에서 그 관계를 관리하고 조율하는 것은 리더의 역할 중 가장 중요한 부분이다. 리더는 구성원들이 자발적으로 업무에 몰입할 수 있도록 믿음으로 그 관계를 공고히 해야 한다. 리더가 부하 직원에게 믿음을 주지 못하고 부하 직원이 리더를 믿을 수 없다면 회사 생활이 즐거울 리 만무하고, 이런 상황이 지속된다면 인재들은 에너지를 잃고 만다. 리더가 믿음의 리더십을 구축하기 위해서는 직원들의 업무에 사사건건 간섭하기보다는 믿고 맡기는 것이 무엇보다 중요하다. 리더가 모든 업무에 관여하고 처리하기 시작하면 부하 직원들은 자율성과 책임의식을 상실하게 된다. 뿐만 아니라 부하 직원들은 리더가 자신의 능력을 의심한다고 생각해 불만을 갖게된다. 이를 방지하기 위해 리더는 직원들에게 업무 처리에 대한 권한을 주고 책임감을 갖게 해야 한다. 그러면 자연스럽게 직원들은 자기업무에 더욱 긴장하여 임하게 되고, 리더에게 인정받기 위해 더 적극적으로 노력하게 될 것이다.

HR 담당자의 역할이 바뀌어야 한다는 목소리가 적지 않다. HRer의 역할, 어떻게 바뀌어야 한다고 보는가.

HRer의 역할 역시 조직 저마다의 처한 위치나 사업모델에 따라 차이가 있을 것이다. 기본적인 몇 가지 원칙과 그에 따른 방법론을 중심으로 이야기한다면 첫 번째, 마인드 세트를 새롭게 할 것을 주문하고 싶다. 시대는 상전벽해(桑田碧海) 수준으로 바뀌었건만 아직도 한국 기업의 인사업무를 하는 사람들의 의식은 예전 수준에서 크게 벗어나지 못하고 있는 것 같다. HRer는 행정적인 업무에서 벗어나, 전략과 사업 기반의 이슈를 해결할 수 있는 HR 전략가가 되어야 할 것이다. 이제는 회사 비즈니스 결과에 같이 책임을 지고 비즈니스의 성장을 가능하게 하는 주체의 역할을 해야 한다는 새로운 마인드 세트가 절실한 때가 아닌가 싶다.
두 번째는 비즈니스에 대한 이해를 높일 것을 강조하고 싶다. 현재 우리 조직이 비즈니스 차원에서, 조직 및 인력 운영이 어느 수준인지를 명확하게 파악하여야 한다. 정말 심각한 상태인지, 아니면 개선되고 있는지, 아니면 점점 나빠지고 있는지. 더불어 동종업체의 움직임을 파악하는 것도 중요하다. 어떤 방향으로 움직이는지, 왜 그러한 결정을 했는지, 결국 성취하려는 것이 무엇인지 등에 대한 이해가 부족하면 이를 인사전략에 반영할 수 없게 되고, 이는 그대로 조직의 경쟁력 약화로 이어지게 되어 있다. 이런 맥락에서 무엇보다 현장과의 교류를 많이 할 것을 당부하고 싶다.
이제는 전통적인 HR이라는 범위를 넘어서 비즈니스의 의사결정에까지 객관적인 조언을 해줄 수 있는 HR 파트너를 기다리고 있는 것이 우리가 살고 있는 세상의 단면인 듯싶다. HRer 스스로 ‘HR이 이 시대가 요구하는 역할을 제대로 하고 있는가?’라는 질문에 자신있게 답할 수 있도록 끊임없이 역량을 키울 것을 당부하고 싶다.

끝으로 앞으로의 발전계획과 더불어 개인적인 포부에 대해 말해 달라.

헤이그룹은 최근 콘페리그룹과 합병하여 통합적 HR 솔루션을 제공할 수 있는 컨설팅 회사가 되었다. 사람과 리더십이 조직성과에 핵심적인 역할을 한다는 점을 고려할 때 헤이그룹이 보유한 인재 관련된 풍부한 데이터베이스와 노하우, 여기에 콘페리그룹이 가진 임원채용 분야의 독보적인 전문성은 고객이 원하는 높은 이상을 실현해 주리라 기대하고 있다.
개인적인 포부라 한다면 이러한 One-Stop 서비스 역량을 통해 확고한 국내 1위의 전략적 파트너 회사가 되는 것이 목표이다. 더불어 이제껏 그래왔듯 앞으로도 고객사 구성원의 성장, 나아가 조직 및 사회의 성장에 기여할 수 있도록 모든 역량을 집중할 생각이다.

정현석 대표는
고려대 경영학과와 미국 Arizona 주립대학의 MBA를 졸업하고 한화그룹, PWC Consulting을 거쳐 Mercer Consulting 상무, Hay Group 부사장을 거쳐 현재 콘페리헤이그룹코리아 대표이사를 맡고 있다.