코칭 리더십 1. 저성장기의 구조조정과 HR 전략 2. 저성장기 시대의 보상전략 3. 조직의 지속성 유지를 위한 인력개발 전략 4. 조직의 활력 증진을 위한 조직문화 최근 저성장의 장기화에 대한 우려가 현실로 다가오고 있다. 한국은행과 기획재정부가 발표한 자료에 따르면, 향후 2018년까지의 잠재성장률은 3.0% 이내로서 2000년대 초기의 5% 내외의 잠재성장률에 비하면 매우 낮은 수준이다. 이렇게 시장의 성장 기조가 둔화되면 기업 조직은 지속적인 생존과 발전을 위하여 경영효율성 향상을 최우선으로 하는 경영전략을 채택하여 실천하게 된다. 기업 조직이 경영효율성을 향상시키기 위해서는 두 가지의 구체적인 전략적 목표 달성을 필요로 한다. 즉 경제적 가치를 창출하고 또한 미래 성장동력도 확보하여야 한다. 기업 조직의 전체 비용 중 보상이 차지하는 비중이 여타의 비용 항목에 비하여 상대적으로 크기 때문에 보상전략이 경제적 가치 창출에 상당한 영향을 미치고 있다. 따라서 기업 조직의 보상전략은 경제적 가치를 창출하는 전략과 밀접하게 연결되어 있다. 또한 보상은 기업조직이 원하는 인력을 확보하고 유지하는데 결정적인 역할을 하기 때문에 보상전략은 미래 성장동력에 필요한 인력 확보 전략과도 밀접한 관계를 맺고 있다. 경제적 가치 창출을 위한 보상전략은 보상의 비용적인 측면이 강조된다. 반면 미래 성장동력에 필요한 인력 확보를 위한 보상전략은 노동시장에서의 보상 경쟁력 측면이 강조된다. 따라서 경제적 가치 창출을 위한 보상전략과 미래 성장동력에 필요한 인력 확보를 위한 보상전략은 서로 상충되는 관계를 보이기도 한다. 그러나 저성장기 시대의 보상전략은 경제적 가치 창출 즉, 경제적 이익의 극대화를 추구하는 보상전략과 조직 구성원의 기대를 충족시켜 미래 성장동력에 필요한 인력을 확보하는 보상전략 사이에서 적정한 균형점을 찾아야 할 것이다. 조직의 보상전략을 결정하는 데 있어 가장 중요시해야 할 요소는 보상전략과 경영전략 간의 적합성(Fit) 관계와 현실적인 실천 가능성이다. 따라서 본 소고에서는 경제적 가치 창출과 미래 성장동력 확보를 목표로 하는 경영전략의 관점에서, 즉 저성장기 시대에 적합하고 구체적으로 실천 가능한 보상전략을 간략히 제언하고자 한다. 노동생산성 향상 첫 번째는 무엇보다도 먼저 비용의 측면에서 조직 구성원에 대한 보상은 기업 조직에 경제적 효과성이 있어야 한다. 보상전략은 근본적으로 기업의 생산성 향상을 통한 경제적 성과 도출에 기여하는 기능을 갖고 있어야 한다. 즉 보상전략이 기업의 지불능력, 노동생산성 등을 우선적으로 고려하여야 함을 부정할 수는 없다. 그러면 보상의 경제적 효과성을 측정할 수 있는 지표는 무엇이며, 어떤 보상전략을 세워야 하는가? 보상의 경제적 효과성 혹은 보상전략의 경쟁력을 측정하는 보편적인 지수 중의 하나는 노동생산성이다. 그런데 노동생산성을 측정하는 구체적인 방법은 목적에 따라 다양하게 운영되고 있는 실정이다. 예를들면 국가 간 노동생산성을 비교할 때에는 일정 기간 동안 창출된 부가가치를 인건비, 노동시간 그리고 노동인구 등과 비교한 노동생산성지수를 활용한다. 반면 국내의 경쟁회사 혹은 동종 산업 내에서 노동생산성의 경쟁력을 비교하고자 하는 목적으로 활용하고자 할 경우에는 대부분 매출 총액과 인건비 총액 혹은 부가가치 총액과 인건비 총액을 비교하는 노동생산성 지수를 활용하기도 한다. 노동생산성에 주목하는 이유는 노동생산성이 보상의 경제적 효과성 여부 그리고 인건비의 관점에서 기업의 경쟁력을 보여주기 때문이다. 즉 현재의 보상전략에 대한 진단 결과라고 할 수 있다. 예를 들면 저성장기 시대의 경제적 환경으로 인하여 기업 조직의 수익성이 악화되었다 할지라도 경쟁회사에 비하여 노동생산성이 상대적으로 높다면 현재의 보상전략에 대하여 긍정적 평가를 할 수 있다. 수익성이 악화되었다고 하여 무조건 인건비 감축을 위한 보상전략을 채택하는 것은 너무 성급한 의사결정일 수도 있다는 점을 강조하고자 한다. 한국생산성본부에서 발표한 ‘2015년 노동생산성 국제비교’ 자료에 따르면 2013년 한국의 시간당 노동생산성은 29.9달러로 전년 대비 5.4% 상승하였으며 OECD 34개 국가 중 25위에 위치하였다. 그리고 노동인구당 노동생산성은 62,093달러로서 22위를 차지하였다. 시간당 노동생산성이 1위 국가인 룩셈부르크의 시간당 노동생산성은 69.0달러였다. 이는 한국에 비하면 무려 230% 이상 높은 생산성이었다. 노동인구당 노동생산성이 1위 국가인 미국의 노동인구당 노동생산성은 98,856달러였으며, 한국에 비하면 59% 이상 높은 생산성을 보여주었다. 한국의 노동생산성은 OECD 34개 국가 중 중하위권에 해당하는 수준이다. 이는 국가 차원의 관점에서 볼 때, 보상전략의 효율화를 통하여 노동생산성의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 여지가 있다는점을 시사하고 있다. 즉 경영효율성의 향상이 절실하게 요구되는 저성장기 시대에 노동생산성을 향상시킬 수 있는 인사정책을 실행하는 것은 매우 현실적인 보상전략이라고 하겠다. 노동생산성을 향상시키는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 그러나 노동생산성 향상이라는 구체적 목표가 조직 구성원 모두와 공유되고 그 목표를 달성하겠다는 조직 구성원 모두의 의지가 확고하다면, 충분히 실현 가능한 보상전략이라고 할 수 있다. 창의적이고 혁신적인 보상전략을 계획한다고 하여 임금과 복리후생에 국한된 정책만 검토하는 것은 보상전략의 범주를 너무 좁은 개념으로만 보는 것이다. 보상전략의 범주에는 기업 조직의 경영효율성 증대를 추구하는 다양한 인사정책이 포함될 수 있다. 전사적 품질 향상 운동을 통하여 노동생산성이 향상된다면, 이는 성공적인 보상전략이라고 할 수 있다. 따라서 보상전략의 구체적 목표를 노동생산성 향상으로 정의한다면 다양한 인사정책이 보상전략의 범주 안에 포함될 수 있음을 다시 한번 더 강조하고자 한다. 노동생산성 향상을 통하여 조직의 경영효율성이 향상된다면 이는 저성장기의 어려운 시대에 기업 조직과 조직 구성원이 서로 윈-윈(Win-Win)하는 관계를 구축하는 모범적인 보상전략의 사례가 될 것이다. 기업 조직의 보상전략은 단순히 인건비 운영 방식의 변화만을 의미하는 것을 넘어서 기업 조직이 조직 구성원에게 기대하는 행동이 무엇인지를 알려주는 인사정책을 포함한다는 점을 강조한다. 성과급(Profit-Sharing) 도입

저성장기 시대에 요구되는 두 번째 보상전략으로 미래 성장동력에 필요한 인력을 확보하고 유지한다는 관점에서 성과급 제도의 도입을 제안한다. 그런데 성과급이라는 용어는 몇 가지 다른 의미로 사용되고 있다. 개인의 성과에 따른 차별적 보상을 의미하는 Pay-for-Performance가 있으며, 기준 이상의 성과에 대한 보상을 의미하는 Incentive도 있다. 집단 혹은 조직 수준에서의 성과를 보상하는 Profit-Sharing 중심의 성과급을 간략히 살펴보자. 저성장기 시대의 보상전략으로 성과급(Profit-Sharing) 도입이 추천되는 이유는 보상의 유연성 확보가 저성장기 시대의 불확실성을 극복할 수 있는 효과적 전략이기 때문이다. 저성장기 시대에는 불확실성이 증대되기 때문에 고정비용으로 고착되는 임금을 인상하기보다는 임금 인상에 소요되는 재원을 성과급의 형태로 조직 구성원에게 분배함으로써 조직 구성원의 노력과 기여를 보상하는 것이다. 성과급과 관련된 기존의 문헌을 살펴보면, 대부분의 내용이 성과급제도의 설계, 성과급의 재원 결정 그리고 지급 방법 등에 대하여 비교적 자세히 논하고 있다. 성과급 제도의 설계, 성과급의 재원 결정 그리고 지불 방법 등에 대한 논의보다는 성과급의 효율적 운영 방안으로 구체적으로 실행할 수 있는 두 가지의 이야기하고자 한다. 그리고 이 제언은 근본적으로 성과급에 대한 조직구성원의 수용성과 투명한 정보교환을 그 바탕으로 한다. 성과급을 성공적으로 운영하기 위해서는 첫 번째로 기업 조직의 목표를 명확히 설정하고 이를 모든 조직구성원에게 확실하게 인지시킬 필요가 있다. 그리고 기업 조직의 목표와 성과급의 관계도 투명하게 조직구성원에게 알릴 필요가 있다. 다음의 성과급 지급 기준표는 매출목표 100% 그리고 영업이익 목표 100% 달성 시 성과급 100% 지급된다는 가정 하에 성과급 지급률이 결정되는 방식의 한 가지 예를 보여주고 있다. 실제로 현장에서는 매출목표나 영업이익 목표뿐만 아니라 품질, 고객만족도 등 다양한 요인이 성과급 지급률 결정에 기여한다. 따라서 아래의 기준표보다 훨씬 복잡한 기준표가 조직 구성원에게 공개된다. 성과급을 성공적으로 운영하기 위한 두 번째 조건은 투명한 경영 정보의 공유이다. 경영 정보의 공유라고 하여 기업 조직의 모든 경영 자료를 조직 구성원에게 무조건 공개해야 한다는 의미는 아니다. 성과급 결정의 요인이 되는 경영 정보를 조직 구성원에게 주기적으로 투명하게 그리고 시의적절하게 전달하는 것을 의미한다. 이와 관련하여 필자의 현장 경험을 공유하고자 한다. 필자가 근무했던 기업 조직에서는 성과급과 관련된 정보를 상시 공개하였다. 월별 경영 성과와 그에 상응하는 성과급 기준이 모든 조직 구성원이 볼 수 있는 게시판에 매월 공시되었다. 게시된 정보는 성과급의 긴 여정에서 현재 어느 위치까지 도달하였는지를 알 수 있게 하였다. 예를 들면, 연말이 다가오는 11월 말 매출 총액은 계획 대비 90% 이상을 달성하였으나 영업이익은 당초에 계획된 90%에 미치지 못하는 80%밖에 달성하지 못하였다고 하여도 그 경영 성과는 모든 조직 구성원에게 공개되었다. 당연히 조직 구성원은 현재의 경영 성과를 기준으로 예상되는 성과급 지급률을 나름대로 계산하였다. 계획대로 성과를 창출했으면 11월 말 현재까지 누적된 성과급은 당연히 90% 수준이어야 하나, 영업이익의 실적이 다소 미흡하여 성과급 지급률은 85% 수준에 머무르게 되었다는 사실을 모든 조직 구성원이 알게 되었다. 비록 한순간 실망하는 분위기가 감돌기도 했지만, 남은 기간 동안 더욱 노력을 배가하여 기필코 경영 성과 목표를 달성하여 성과급 100% 목표를 달성하겠다는 분위기가 조직 구성원들 사이에 공유되었다. 이러한 투명한 경영 정보 공유는 조직 구성원이 경영 성과 목표 달성에 몰입할 수 있는 조직 분위기를 형성하는데 기여하였고 연말에는 모든 목표를 초과 달성하는 사례를 너무 자주 현장에서 볼 수 있었다. 그리고 마침내 모든 목표를 달성하여 성과급 100%를 받을 수 있는 경영 성과가 발표되는 날이면, 구내식당은 한층 떠들썩해지고 경영목표를 달성했다는 기쁨을 조직 구성원 모두가 나누는 모습을 볼 수 있었다. 저성장기 시대에는 원가절감을 통한 기업 조직의 경쟁력을 강화하는 전략이 우선시 되어야 할 것이다. 가용할 수 있는 경제적 재원이 제한되는 저성장기 시대에 조직 구성원 전체를 대상으로 한 임금 중심의 보상전략은 한계가 있다. 그러나 인건비를 비용으로만 취급하여 단순히 임금을 하향 조정하거나 복리후생 혜택을 일방적으로 축소 혹은 폐지하는 것은 현실적으로 어려운 일이며, 도리어 역기능적인 측면이 더 많다고 할 수 있다. 다시 말해서 임금을 삭감하고 복리후생 혜택을 일방적으로 축소하는 전략은 구체적 실천 가능성이 매우 낮은 것이 산업 현장의 현실이다. 따라서 저성장기 시대에는 현재 가용할 수 있는 경제적 재원의 효율성을 최대한 향상시킬 수 있는 보상전략을 실천할 필요가 있을 것이다. 즉 노동생산성 향상을 위한 제반 인사정책을 통합하는 효율적인 보상전략을 수립해야 한다. 저성장기 시대에 기업 조직은 구조조정의 가능성을 최소화하고 또한 경쟁력을 확보해야 하는 두 마리의 토끼를 쫓아야 한다. 또한 경쟁력을 확보하기 위해서는 경쟁력의 근원인 인적자원에 대한 투자가 절실히 필요하다. 즉 동기부여를 강화하고 미래 성장동력에 필요한 인력을 확보하고 유지하기 위해서는 금전적인 보상이 중요시된다. 이를 위한 대안으로 성과 공유 중심의 성과급 도입이 필요하다. 상당수의 기업 조직이 성과급 제도를 도입하였으나 소기의 성과를 거두지 못하는 경우가 너무 많이 있다. 대부분의 이유는 기업 조직의 성과 목표와 성과급 지급기준을 명확하게 설정하지 못하거나 투명한 평가 체계를 정립하지 않고 성과급을 도입한 경우가 많이 있기 때문이다. 즉 조직 구성원의 수용성과 경영 정보의 투명한 공개를 통한 정보교환에 대한 사전 준비와 인식이 부족했던 것이다. 성과급의 성공은 탁월한 제도의 설계에서 오는 것이 아니라 효과적 운영에 있다는 점을 거듭 강조하고자 한다.