“첫날에는 라인이 지나가는 20분 동안 부품 조립을 마치게 시키더군요. 그런데 이 시간이 점점 줄더니 며칠 뒤에는 3분으로 짧아졌어요. 숙달해서 될 일이 아니라 일하는 방식을 바꿔야했지요. 불필요한 부품을 없애는 것을 포함한 과감한 혁신을 스스로 알아서 해야 했습니다.”

1990년대 중반 ‘도요타 생산방식(TPS)’ 연수를 다녀온 혁신 전문가의 얘기다. 도요타 경쟁력의 핵심은 불가능해 보이는 목표를 달성하기 위해 종업원이 자율적으로 도전하는 혁신이다. 원가 혁신을 예로 들면 최대한 원재료를 싸게 조달해서 투입 시간을 줄이는 방식이 아니다. 목표 원가를 정해놓고 무조건 달성해야 하는 게 도요타 방식이다. 그러니까 “목표 원가와 이익이 최종 단계가 아니라 설계·개발 단계에서 모두 결정되는 것”(호리키리 도시오「도요타의 원가 Cost the Toyota way」)이다.

‘원가+마진=가격’은 옛 관행

이런 도요타의 원가 개념은 블루오션 전략과 맥을 같이한다. 일반적으로 기업은 원가에 마진을 더하는 방식(원가+마진=가격)으로 가격을 결정한다. 블루오션 전략에서는 반대로 목표 가격을 먼저 정해두고 그에 맞춰 목표 원가를 세운다(가격-마진=원가). 가격은 회사가 아니라 시장, 그리고 고객이 정하는 것이란 인식을 바탕에 깔고 있다.