최근 기업들은 어떻게 하면 구성원들의 역량을 상향평준화시켜 고성과자들을 많이 배출할 수 있을지 고민하고 있다. 조직 내에서 보편적으로 고성과자와 저성과자들의 일하는 패턴을 살펴보았을 때 가장 명확하게 차이가 나는 부분을 단적으로 이야기 한다면, 고성과자들의 경우에는 일을 통해 추구하고자 하는 고객만족가치인 '성과‘를 경영하고, 저성과자들은 주어진 일을 정해진 기간 내에 얼마나 많이 했는가하는 '실적’을 관리하는 경우가 많다. 고성과자들은 ‘성과’ 중심의 사고를 가지고 '제대로' 모드로 일하며, 저성과자들은 ‘업무’ 중심의 사고를 가지고 '열심히' 모드로 일한다. 따라서 기업은 기대하는 성과목표를 제대로 달성하는 고성과자들의 바람직한 모습과 행동들을 잘 규명하고 이를 구성원들이 창출하는 성과와 역량의 평가 기준으로 사전에 잘 정립하는 것이 중요함과 동시에, 조직의 기대에 부응하지 못하는 저성과자들을 어떻게 관리할 것인가에 대한 것도 중요한 이슈로 떠오르고 있다.   그렇다면 일반적인 회사에서는 저성과자들을 어떻게 관리하고 있을까? 최근 기업들은 탁월한 성과를 창출하는 하이퍼포머(고성과자) 관리뿐만 아니라 성과가 부진한 저성과자들을 어떻게 하면 회사에서 원하는 인력으로 육성할 것이냐에 대해 다양한 제도를 실시하면서 그 어느 때 보다도 높은 관심을 보이고 있다. 실례로 한국수출보험공사는 'Yellow Card'제도를 통해 저성과자를 관리하고 있다. 내부평가결과 하위 10%에 해당하는 팀장이나 최근 3년 내 2회 이상 최하위 등급을 받은 팀장들에게 저성과 표시인 ‘엘로우 카드’를 부여하고, 저성과자로 통보 받은 경우 미흡한 성과를 달성하기 위한 자기 역량개발 기회인 직무역량 강화 교육을 의무적으로 실시하고 있다. 또한 한국전력공사의 경우 'Free-Rider 퇴출 프로그램'이라는 저성과자 관리프로그램을 운영하고 있다. 이 프로그램은 저성과자들에게 ‘변화관리 대상자’로 통보하고 재교육시키거나 직무를 재배치하여 성과 개선의 기회를 부여하는 제도다. 하지만 재교육 후에도 성과가 개선되지 않는다면 대상자는 해임되는 수순을 밟게 된다. 이와 같은 저성과자 관리 프로그램의 특징은 저성과자를 일정한 프로세스를 거쳐 퇴출시키거나 일반적 재교육 등을 통해 회사가 기대하는 역량을 확보하는 것을 목적으로 운영되고 있다.

그러나 우리가 분명하게 짚고 넘어가야 할 것은 저성과자에 대한 퇴출과 반복적인 재교육만이 능사가 아니라는 것이다. 성과를 미달성하게 된 원인을 규명하고 저성과의 원인에 따라 대책을 수립하고 관리해야 할 필요가 있다. 다시 말해 전략적으로 저성과자를 미연에 방지하고 이미 분류된 저성과자들을 효과적으로 관리하기 위해서는 성과 미달성 원인에 따라 구성원들을 분류하고 이에 대한 성과개선의 기회와 성과코칭이 이루어져야 한다. 저성과자 관리 프로세스는 크게 3단계로 이루어진다. 1단계는 성과 미달성의 원인 파악단계, 2단계는 대책 수립 단계, 3단계는 지속적 성과코칭 단계이다. 1단계는 성과 미달성의 원인을 파악하는 단계로서 성과 부진 원인은 대략 4가지 유형으로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 업무상 고객인 상사와 업무 스타일이 맞지 않아서 성과가 저조할 수 있다. 예를 들어 리더가 과제를 일반적 납기 중심으로 대충 지시하고 관리하는 경우 구성원은 기대했던 성과를 달성하기 어렵다. 둘째, 직무를 수행하는 역량이 부족하면 저성과를 낼 수 있다. 셋째, 직무속성과 팀원의 적성이 적합하지 못하면 저성과를 낼 수 있다. 직무에 필요한 지식, 스킬, 경험과 창의력, 기획력 등의 필요역량과 구성원이 보유한 능력과 역량이 적합하지 않은 경우를 말한다. 넷째, 구성원이 성과를 수행하기 위해 충분한 자원을 지원받지 못하는 경우 저성과를 낼 수 있다. 성과를 달성하기 위해 수립된 전략을 실행하기 위한 시간, 예산, 인력, 정보 등이 부족한 경우이다. 다음 2단계는 파악된 원인별로 대책을 수립하는 과정이다. 위에서 설명한 유형별로 살펴보면 첫 번째 유형은 ‘일하는 방식’을 개선할 필요가 있다. 리더가 성과목표기준을 명확히 부여할 필요가 있으며, 아울러 구성원도 리더의 전략적 의도와 목적이 반영된 전략과 방법을 수립하고 부족한 부분에 대해서는 다시 리더에게 코칭을 받아야 한다. 두 번째 유형은 직무에 필요한 지식, 스킬, 경험 등을 확보할 수 있도록 재교육 시키거나 과제 수행 등을 통해 관련 업무 경험을 쌓게 하는 것이 대안이 된다. 세 번째 유형은 직무 재배치, 순환 등을 통해 구성원의 역량에 적합한 자리에 재배치하는 것이 해결방안이 될 수 있다. 네 번째 유형은 리더가 구성원이 수립한 목표 달성전략과 방법을 근거로 적정한 자원을 지원하도록 한다. 3단계는 파악된 원인이 팀원별로 재발되지 않도록 리더가 성과에 대한 코칭을 지속적으로 해야 한다. ‘성과코칭’이란 일반적으로 이야기되는 구성원의 자질에 대해 개선방향을 제시해주는 것이 아니라 업무 수행의 기준과 목표를 달성하기 위한 전략과 방법에 대한 것을 제공?전달해주거나 피드백 해주는 일종의 목표 와 전략에 대한 코칭이다. 현장에서 보면 리더와 구성원들이 서로 자신의 마음 같지 않은 부분에 대해 서운해 하는 것을 볼 수 있다. 하지만 단순히 같이 일한다는 소속감만으로 목표를 바라보는 관점과 전략 수립의 수준이 동일할 순 없다. 리더와 구성원은 서로 달성하고자 하는 목표와 실행전략에 대해 공감대가 있어야 한다. 이것이 같은 마음, 같은 목표, 같은 방법인 것이다. 특히 리더는 구성원들의 성과책임이 어느 특정의 인물에게 과중되지 않도록 성과책임상황을 지속적으로 모니터링 해야 한다. 사기는 떨어지지 않았는지, 필요한 자원의 지원이 제대로 이루어지고 있는지, 구성원의 업무수행과정에 애로사항이 발생되고 있지 않은지, 발생되었다면 어떻게 해결해줘야 하는지 현장에서 확인 하고 대안을 제시해 줄 수 있어야 한다. 최근 한 온라인 업체가 직장인 1,500여명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 구성원들은 인사평가에 대 해 5점 만점에 평균 2.6점을 부여하여 거의 신뢰하지 않는 것으로 나타났다. 구성원들이 인사평가를 신뢰하지 않는 이유는 ‘평가와 능력을 연계하는 수치가 명확하지 않아서’가 54.0%로 1위였고, 그 다음으로는 면담 없이 수직적으로 평가되기 때문에(48%)가 2위, 실적보다는 온정 위주로 주로 평가되고 있어서(20%)가 3위라고 조사되었다. 결국 구성원들이 인사평가를 신뢰하지 못하는 이유는 평가기준이 구체적이고 객관적인 수치로 표현된 절대기준이라기보다는 평가자의 주관에 따른 평가 대상자 간 순위경쟁을 목적으로 한 평가구조를 탐탁지 않게 생각하는 것도 한 몫을 했다고 볼 수 있다. 다시 말해 수치화되고 객관화된 기준에 의한 절대평가가 아닌 추상적이고 주관적인 기준에 따른 상대평가로 인해 평가대상자가 높은 성과를 내었음에도 불구하고 자신을 저성과자로 평가하는 ‘왜곡된 평가결과’가 있을 수도 있다는 이슈를 제기하는 것이다. 한마디로 납득할 수 없는 기준으로 평가받고, 이런 결과에 의해 순위경쟁 함으로써 저성과자로 오인 받는 것에 억울함을 호소하는 것으로도 볼 수 있다. 따라서 조직에서 요구하는 성과를 구성원들에게 제대로 측정하려면 반드시 사전에 평가기준을 수치화시키고, 객관화 시켜야 함은 물론이고 구성원 간 상대적 순위경쟁시스템인 상대평가보다는,  기준중심의 기록경쟁시스템인 절대평가구조가 뒷받침되어야 저성과자의 왜곡현상과 구성원들의 억울함이 방지될 것이다.