기업들의 최근 해외 진출상황을 보면 많은 측면에서 과거와 다른 모습을 보여주고 있다.
Case 1. 국내 A전자의 해외매출 비중이 80%을 넘어서고 해외 인력 규모가 50% 이상이 된 것은 이미 3~4년 전의 일이다. Case 2. B그룹은 해외 사업에 대한 총괄적 의사결정을 위해 한국이 아닌 중국에 글로벌 사업의 본사를 설립하였다. Case 3. C그룹은 한국 본사의 임원 포지션에 외국인을 채용하고(특히, 일부 대기업의 경우 인사담당 임원 및 인사팀장을 외국인이 수행 등), 해외 법인장의 현지 인력 비율을 증가시키고 있다.
한국 본사와 연결된 ‘현지경영(Localization)’의 단계를 뛰어넘어 현지에서 독립적인 비즈니스를 완결시키고, 의사결정 할 수 있는 체계로 많은 한국 기업들이 진화하고 있는 과정이라고 이해된다. 진출한 국가에서의 사업 수행 및 확대를 목표로 하는 것도 중요하지만 현지 사업이 글로벌 전체 사업전략을 수행하는 데 어떤 역할을 수행할지도 동시에 고려하고 있는 것이다. 즉, Transnational Corporation1 의 단계로의 진입을 의미한다. 위와 같이 한국 기업의 비즈니스 관점에서의 글로벌 진출 단계는 GE, IBM 등 글로벌 기업과 그 차이를 구별하기 쉽지 않다. 차이가 있다면 한국 기업의 이러한 변화는 최근 10여년 동안 매우 빠르게 진행됐다는 것이다. 글로벌 관점의 사업과 조직은 빠르게 변화되고, 진화되고 있는데 정작 그것을 실행해야 하는 인력준비도(People Readiness)는 아직도 시행착오를 겪고 있는 것이 우리의 현실이다. 글로벌 리더의 육성과 글로벌 인재관리의 중요성은 그림 1에서 보는 것처럼 실질적인 기업의 수익에 영향을 미치고 있다.