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불황 속 성장 동력, 결국 ‘사람’ 아닐까요?이상동 한국표준협회 인재개발원장
전성열 편집장 | 2019년 12월호, 제178호 | 승인 2019.12.03 10:43

“어떻게 하면 ‘고객 니즈에 적합한 교육과정’을 개발할 수 있을까? 어떻게 하면 '고객이 다시 찾는 연수원'이 될 수 있을까?” 이상동 한국표준협회 인재개발원장이 스스로에게 던지는 질문이다. 저성장에 따른 교육비 절감, 주52시간 근로시간 단축으로 합숙교육이 현저히 줄어든 상황에서 답을 찾기가 쉽지 않아 보이지만 이 원장은 꺼내든 답은 의외로 멀리 있지 않았다.
“Back to the Basic!(기본으로 돌아가라!)” 고객 니즈에 부합된 맞춤 과정 개발을 통해 고객사의 성과를 높이겠다는 것으로, 기업의 전략적 파트너 역할을 자처하는 인재개발원 본연에 역할에 집중하겠다는 것이다. ‘디지털 시대의 변화와 혁신을 책임질 핵심인재 양성기관’으로 거듭난다는 기치 아래 담대한 변화가 한창인 한국표준협회 인재개발원을 찾았다.
다음은 이 원장과의 일문일답.

한국표준협회 인재개발원에 대해 소개해 달라.

한국표준협회 인재개발원은 1983년에 개원한 국내 대표 연수원으 로, 지난 36년 동안 산업표준화, 품질경영, 제조혁신, 조직활성화 및행동교육 등 산업계가 요구하는 맞춤형 교육과정을 운영하며 핵심 인재 양성에 앞장서 왔다. 특히 교육생의 행동지수, 실천지수를 높이는 직장인 의식전환 프로그램인 ‘핵심인재 의식고도화’ 교육과정은 기업 및 공공기관 종사자 약 6만 여명이 과정을 수료한 우리 인재개발원의 대표 과정으로, 지난달에 800회를 성황리에 진행한 바 있다. 우리 인재개발원은 1,300여명을 수용할 수 있는 강의실과 500여명이 동시에 이용할 수 있는 숙소 등을 갖춘 연수시설의 장점뿐 아니라 사업장과의 접근성을 결합한 준(準)도심형 연수원으로, 기능과 효율의 최적화를 자랑한다.

원장 부임한 지 근 1년이 되어간다. 소회와 더불어 지난 시간 주요 활동, 성과를 전한다면.

인재개발원의 재도약을 열망하며 부임한 게 엊그제 같은데 벌써 1 년이 다 되어간다. 새삼 시간이 빠름을 느낀다. 그간 ‘디지털’과 ‘연수원 본연의 역할’이라는 키워드를 머릿속에 두고 ‘어떻게 하면 고객 니즈에 걸맞은 과정을 개발할 수 있을까’, 어떻게 하면 고객이 다시 찾는 연수원이 될 수 있을까를 고민하며 바쁜 시간을 보냈다. 주지하다시피, 최근의 인재육성 방향은 4차 산업혁명 시대에 필요한 역량 제고 교육으로 요약된다. 이에 인재개발원은 이러한 산업 계의 요구를 적극 수용함은 물론 교육서비스를 고객접점에서 제공하는 인재개발원 본연의 역할에 더욱 집중하기 위해 올 초 경영목표를 새로이 정했다. 크게 두 가지로 정리할 수 있는데, 먼저 첫째는 ‘변화와 혁신의 인재양성 거점’으로, 4차 산업혁명 시대의 변화와 혁신을 이끌어 나갈 핵심인재를 양성하는 기관으로 도약하기 위해 시대 흐름에 앞장선 교육 콘텐츠와 프로그램을 개발하는 데 역량을 집중하고 있다.

두 번째는 ‘고객감동을 실천하는 인재개발원’으로 즉, 한 번 방문한 고객은 반드시 다시 찾는 연수원으로 거듭나기 위해 노력하고 있다. 이의 일환으로 부임하자마자 인재개발원 곳곳을 찬찬히 둘러봤 다. 강의실, 숙소, 식당은 물론 건물 외벽, 옥상 심지어 보일러실까지 일일이 직접 눈으로 확인, 당장 손을 대야 하는 노후화된 시설은 바로바로 개선해 나감으로써 고객 불편을 최소화하고자 노력하고 있다. 특히 오랜 기간 가정식 백반 일색이었던 식당 메뉴를 다양한 일품요리로 변경함으로써 인재개발원을 찾는 교육생들의 만족도를 높이고 있는데, 이는 식당 입구에 노트를 마련, 고객과의 적극적인 소통을 통해 이룬 성과이다. 품질 향상을 위해서는 첫 번째도 두번째도 소통 아니겠는가. 성과라고 한다면, 이러한 노력을 고객들이 알아봐 준 덕분인지, 예년과 비교해 고객의 재방문 비율을 현저히 증가했고, 교육생 수 또한 눈에 띄게 늘어났다.

다만, 여전히 많은 기업이 우리 인재개발원에 대해 제대로 인지하지 못하는 점은 하루빨리 해결해야 할 숙제로 남아 있다. 그간 홍보가 부족했던 탓으로 인재개발원을 알리고 홍보하는 일도 원장이 해야 할 중요한 일이라 생각한다. 주어진 임무에 최선을 다함은 물론, 실제 ‘눈에 보이는 성과’를 실현하기 위해 시간을 소홀히 하지 않으려 노력하고 있다.

밖에서 바라본 인재개발원과 현재 원장의 자리에서 바라보는 인재개발원, 어떻게 다른가.

밖에서 봤을 때는 인재개발원 사업이 좀 더 힘 있게 진행되지 못한데 대한 아쉬움이 컸다. 헌데 안으로 들어와 보니 예산, 인력 등이 열악하고 현실적으로 제약이 많음을 실감하고 있다. 특히 ‘어떻게 하면 보다 교육만족도를 높일 수 있을까’, ‘어떻게 하면 좀 더 자생력을 키울 수 있을까’를 고민하며 열정을 다하는 직원들을 옆에서 지켜보면서 새삼 조직의 수장으로서 막중한 책임감을 느끼고 있다. 저성장에 따른 교육비 절감, 주52시간 근로 등 인재개발원을 둘러싼 외부 환경이 결코 녹록치 않지만 고객사 니즈에 부합한 최적의 프로그램 개발과 더불어 한 번 방문한 고객은 다시 찾을 수 있도록 연수환경 개선에 최선을 다함으로써 눈에 보이는 성과를 만들어 나갈 계획이다.

인재개발원의 변화와 혁신을 리드하고 있다. 직원들에게 특별히 어느 부분을 강조하는지 궁금하다.

크게 세 가지 정도로 요약할 수 있겠다. 첫째는 목표의식 공유다. 조직이 하나로 똘똘 뭉치기 위해서는 명확한 구심점이 필요하다. 개인적으로 이 구심점을 명확한 목표의식 공유로 생각하고 있다. 사실 그간 전임 원장 대부분의 임기가 1~2년 정도로 짧아 장기적인 관점에서 운영이 이루어지지 못했다. 장기적인 관점에서 인재개발원의 기능과 역할이 어떻게 바뀌어야 하는지에 대한 목표를 세우는 것이 무엇보다 중요하다고 보고 올 초 ‘새롭게 도약하는 한국표준협회 인재개발원’이라는 기치를 내걸고 이를 위한 실천전략으로 ‘변화와 혁신의 인재양성 거점’, ‘고객감동을 실천하는 인재개발원’이라는 운영방향을 새로이 했다. 실제 편지 형식을 빌려 틈틈이 직원들에게 우리의 달성목표를 강조하고 있는데, 개인적으로 ‘모두가 함께 꾸는 꿈은 반드시 실현된다’고 믿고 있다.

다음으로 강조하는 것은 소통이다. 원장 부임 첫 몇 달 동안은 일주 일에 한 번씩 전 직원이 모여 회의를 진행했었다. 헌데 관리자와 실무자 간의 온도차가 있다 보니 완벽한 소통을 이어가는 데 한계가 있더라. 해서 이후부터는 이슈가 있을 때마다 직원들 알림방에 편지를 올리는 방식을 취하고 있다. 대면 방식의 소통은 어쩔 수 없이 개인의 감정이 표출될 수밖에 없다. 반면, 편지는 작성하면서 내 감정도 또, 상대의 입장도 한 번 더 생각하게 되는 것으로, 필요한 부분만 짚을 수 있는 장점이 있다. 개인적으로도 이야기하고자 하는 주제만 담백하게 간결하게 전하려 애쓴다. 이를 가지고 직원들끼리격 없이 소통하고 그리고 거기서 나오는 결과 값을 가지고 파트장과 최종 소통하는 형태를 취하고 있다.
다음으로 강조하는 것은 끊임없는 학습과 혁신이다. 실제 틈나는 대로 임직원들에게 요즘 같은 급변하는 세상에 어제와 같은 방식으로 일관하는 기업은 곧 퇴보를 의미하는 것으로 구성원 스스로가 더 나은 방향으로의 진화를 위해 끊임없이 학습하고 변화해야 한다고 강조하고 있다.

최근 새롭게 시도하는 교육과정이 있다면 소개해 달라.

위기의 또 다른 이름이 기회라고 하지 않나. 주52시간 근로의 영향 으로 합숙교육 비중이 현저히 줄어 어느 때보다 어려운 것이 사실 이지만 지금이 새롭게 도약할 수 있는 혁신의 적기라 생각되어, 다양한 시도를 하고 있다. 구체적으로, 고객니즈에 부합한 다양한 사내교육, 행동교육(의식고도화), 아웃도어 프로그램 등 수요기반의 교육영역을 확대하고, 더해 고객자체설계 교육프로그램도 확대해 나가고 있다.

우리 인재개발원의 교육콘텐츠는 최근 그간 협회가 자랑하던 경쟁 우위의 품질, 생산(제조) 교육과정에 국한하지 않고 4차 산업혁명 기술 관련 직무교육뿐 아니라 HRD, HRM 등 다양한 형태로 확대되고 있다. 산업교육 환경은 4차 산업혁명이라는 ICT기술 연계형 시대로 바뀐 만큼 새로운 기술을 접목한 새로운 품질(Quality 4.0)과 제조전략(Industrie 4.0)을 도입하여 산업계에서 요구하는 인재를 양성해야 할 사회적 책무를 요구받고 있다. 인재개발원에서는 이러 한 시대적 요구에 맞춰 기업의 미래가치를 극대화할 교육과정에 대해 많은 고민을 하고 있다. 한국의 산업계는 다가오는 4차 산업혁명의 가속화와 디지털 전환에 대비해야 한다. 산업계에서 필요한 인력을 양성하기 위하여 국가자격과 연계된 4차 산업혁명 기술전문가교육, ICT기술과 연계한 실습형 프로그램, 첨단제조 현장컨트롤 역량 프로그램(실습형, 체험형), 4차 산업혁명 핵심활용기술 교육 등을 마련하여 제공하고자 한다. 세상의 변화 속도에 부합하는 교육 프로그램을 동력삼아 새로운 도약을 실현해 나가고자 한다.

교육담당자의 역할이 바뀌어야 한다는 목소리가 높다. 기업내 교육담당자의 역할, 어떻게 바뀌어야 하는지, 더해 어떠한 능력이 요구되나.

교육담당자의 역할이 교육과정을 기획하고 운영하는 행정요원에 머물면 곤란하다. 이제는 교육 행정가가 아닌 개발자로 변해야 한다. 개발자가 되기 위해서는 HRD역량도 중요하지만 사업 전반에 대한 이해와 더불어 미래 시장에 대한 동향파악이 성행돼 있어야 한다. 그래야 조직성과로 연결될 수 콘텐츠를 기획, 개발할 수 있다. 나아가 개발한 교육과정을 직접 가르칠 수 있는 수준으로까지 끌어 올릴 것을 당부하고 싶다. 주지하다시피, 디지털 혁명으로 일컬어지는 작금의 급격한 경영환경 변화는 인재육성 방향에도 ‘새로고침’을 주문하고 있다. 교육담 당자의 역할도 다른 게 없다. 분야를 막론하고 사업 전 영역에 디지털 기술이 적용되고 있으니 이를 활용하고 분석하는 역량을 키울 것을 교육담당자에게 주문하고 싶다.

보통 불황기에는 당면한 현안에 몰두한 나머지 교육에 상대 적으로 소홀해지는 경향이 있다. 이에 대해 한마디 한다면.

저성장 시기에 어떠한 경영전략을 펼치느냐에 따라 기업의 5년 후 10년 후 모습은 판이하게 달라진다. 저성장 시기에 많은 회사가 마른 수건 쥐어짜기식의 긴축경영을 하곤 하는데, 지나친 긴축경영은 오히려 조직 전체의 사기저하로 이어질 수 있다. 비용과 선심성 HRD는 과감히 잘라버리고 중장기 관점에서 필요한 교육이라고 판단되는 부분에는 예산을 확충하는 과감함을 보여야 한다.

대표적인 사례가 일본 경영의 신이라 불리는 마쓰시타 고노스케의 일화일 것이다. 마쓰시타 고노스케는 불경기일 때 직원들의 교육을 강화하여 불경기를 극복하고, 호경기가 왔을 때 비축된 힘을 발휘 하여 더 큰 성과를 내는 기업이 되라고 했다. 위기를 기회로 만드는 힘은 교육이다. 불황 속 성장 동력, 결국 사람 아니겠는가! 여담이지만, 인재육성에는 큰 관심을 두지 않으면서 “우리 조직에는 전문가가 없다.”라고 직원들을 향해 비판하는 CEO들이 있는데 거꾸로 묻고 싶다. “직원들의 전문성 제고를 위해 얼마나 투자했는지를.”

한국표준협회 인재개발원 원장으로서 포부를 말해 달라.

지난 36년간 한국표준협회 인재개발원이 한국 산업계에 필요한 표준화와 품질경영 활동을 이끌어 갈 전문 인력을 양성하는 데 앞장서 왔다면 앞으로 인재개발원은 고객 니즈, 시장의 니즈에 부합 한 맞춤형 교육과정 개발로 ‘디지털 시대의 변화와 혁신을 책임질 핵심인재 양성기관’으로 거듭날 것이다. 그날이 하루빨리 오기를 고대하며 오늘도 어제와 같이 계속해서 담대한 변화를 이어나갈 것이다. 덧붙여, 올 초부터 연수시설이 부족한 중소기업 및 사회복지단체에 인재개발원의 연수시설을 개방함으로써 지역사회의 구성원으로서의 사회적 책임을 다하려고 노력하고 있는데 이 또한 계속해서 확대해 나갈 방침이다.

전성열 편집장  

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