1. 향후 HR 트렌드는 어떻게 변할 것인가? 세계는 테일러 시스템 하의 단일 직무급에서 인간관계와 조직행동의 연구를 거쳐 개인이 보유한 능력과 스킬에 따라 보상을 하는 직능급으로 바뀌었다. 그러나 1980년대를 넘어서면서 점차 경쟁이 심해지고, 글로벌이 강조되며 회사의 매출과 이익에 초점이 집중되면서 성과주의 인사와 성과 중심의 연봉제, 직무가치에 따른 직무급이 도입되어 진행 중이다. 우리나라의 경우, IMF 구제금융과 2007년 말의 금융위기를 겪으면서, 연공서열의 인사시스템에서 성과중심의 신인사시스템으로 급격하게 전환되었으며, 기존의 사고와 제도에 근본적인 개혁을 가져가게 되었다. 향후 다음의 변화는 더욱 빠르게 전개될 것이다. 첫째, 1개 회사 1개 인사시스템은 급속하게 조정될 것이다. 개인과 집단의 성과를 추구하되, 평가와 성과의 차별화는 점차 확대될 것이며, 회사의 장기 경쟁을 위해 직무 전무가와 핵심인재관리 등을 위해 한 회사에 하나 이상의 인사제도를 가져가는 다양성을 추구할 것이다. 둘째, 보상제도의 큰 변화이다. 과도기적 연봉제에서 성과에 따른 성과급의 차등폭이 확대되고 선택적 복리후생 도입, 수행직무에 따른 직무급의 도입이 증가될 것이다. 셋째, 기업교육도 Action Learning 즉, 선택 받은 우수인재를 중심으로 한 전문교육과 리더교육으로 전환되며, 넷째, 순수 공채채용 중심의 내부순혈주의 인사에서 점차 고령화, 해외 진출, 조직문화 변혁 등으로 인한, 경력사원, 계약직, 현채인 채용과 육성 등 원칙은 준수하되 채용의 다변화가 더욱 심하게 일어날 것이다. 다섯째, 사업전략과 HR전략의 Align 부분이다. 평가를 중심으로 한 HR영역간의 Align이 강화되며, MBO 방식의 목표관리와 함께 도전의식, 열정과 소통 등의 문화적 관리가 더욱 중시될 것이다. 2. 성과주의는 무엇인가? 변하지 않으면 안 되는 시대에 어떻게 변해야 하는가? 환경이 바뀌고 생존과 성장을 하기 위해서는 조직과 개인의 인식 및 제도도 바뀌어야 한다. 변화의 방향은 성과주의이다. 성과주의는 MBO 방식의 목표 그 자체에 국한할 수 있다. 더 높은 M/S, 매출과 영업이익, 당기 순이익을 올리는 것을 성과라고 할 수 있다. 그러나 물고기를 주는 것보다 잡는 방법을 알려 주는 것이 보다 중요하다. 인사담당자에게는 성과주의를 광의로 “구성원이 자신이 하는 일을 재미있게 하고, 몰입하게 하는 것”이라고 정의하면 보다 그 역할이 분명해 지지 않을까?
3. 인사담당자의 역할은 무엇인가? GE의 전 회장인 Jack Welch가 인사담당자에 대해 던진 따끔한 충고에서 벗어나지 못한 면이 있다. 인사부서 간부들은 병풍 뒤에서 킹 메이커 구실을 한다. 한 임직원의 경력을 보기 좋게 만들어 주기도 하고 망쳐 놓기도 한다. 사내 정보와 작은 재량권을 이용해 CEO의 지시 없이 그런 일을 하는 사람도 있다. 결국 유능한 사람이 사내 파워게임이 싫어 회사를 떠나곤 한다. 주어진 작은 권한을 근거로 “그건 안 되는데요”라는 말을 입에 달고 다닌다. 조직 내 관료주의 풍조는 한층 강화된다. 이를 막기 위해서는 인사부서가 재무파트만큼 전문성과 윤리성을 갖춘 조직으로 혁신되어야 하며, 인사 업무에 적합한 인물을 뽑고, 조직 내 목회자 역할을 하게 해야 한다. 인사담당자라면, ‘경영층과 구성원에게 신뢰받는 비즈니스 파트너로서, 최고의 인적자원과 조직역량을 확보해 회사의 생산성을 제고하고, 회사에 지속적인 가치 증대에 기여’해야만 한다. 이런 차원에서 바라 본 인사담당자의 역할은 기존의 업무 전문가에서 비즈니스 파트너로 시급히 전환되어야 한다. 조직과 개인의 변화를 이끌어야 한다. 좋은 사람이 아닌 내외부 경쟁력을 강화시키는 사람으로 나아가야 한다. 향후 10년 HR담당자는 회사가 지속성장을 하도록 하는 전도사로서 회사의 임직원이 “내가 여기에 근무하는 것이 자랑스럽다고 이야기하며, 이 회사에 근무할수록 정체되지 않고 성장한다”를 느끼게 해 줘야 한다.
4. 어떤 과제를 해야 하는가? 인사담당자가 채용, 평가, 보상, 승진, 이동, 육성, 노사, 문화, E-HR, 퇴직 등의 각 HR Function에 머물면서 직무 전문성을 강화해 나갈 수 있다. 그러나 인사담당자로서 CEO가 되기 위해서는 크게 4가지 측면에서 업무를 가져가야 한다. 첫째, 회사의 전략(사업의 특성과 구조, 나아갈 방향과 전략)을 알고 조직구조와 인사 전략을 수립하는 과제이다. 둘째, 현장에 적용되어 문제를 해결해 주는 과제를 가져가야 한다. 좋다고 내 체형에 맞지 않는 남의 옷을 입고 다닐 수는 없다. 셋째, 사람이다. 진정으로 사람을 생각한다면 그를 강하게 키워야 한다. 좋은 것이 좋은 것이라는 안일한 생각이 구성원을 스카우트 한번 요청받지 못하는 허약한 온실 속의 화초로 키우게 된다. 넷째, 문화이다. 오랜 기간 체화된만큼 한 순간에 변화시키기는 어렵다. CEO의 관심과 참여를 이끌어내어, 강한 문화 전략을 만들고 실행하는 과제이다.
5. 가져가야 할 역량은 무엇인가? 인사담당자는 통합력과 선견을 가진 사업 창출자로서의 역량, 변화주도력과 도전정신을 바탕으로 한 혁신가로서의 역량, 교섭력과 공정한 조직 관리력을 기반으로 한 성과 조정자로서의 역량을 키워야 한다. 나아가, 개인의 경력상담과 코칭, 조직의 이슈를 진단하고 그 해결책을 제시해 주는 컨설턴트의 수준이 되어야 한다. 이를 위해 “인사업무 속에서 강점을 발견하고 재미있게 일을 즐겼으면 한다”라는 고민을 좀 많이 했으면 좋겠다. 언제부턴가 인사담당자 중 수동적으로 일하는 사람이 많아진 것 같다. 외부 전문가나 기업 인사담당자를 모아 연구회 등을 만들어 자신이 리더가 되어 보면 어떨까? 회사 내에서는 HR 사례연구모임, 성과관리연구회 등 인사, 전략, 재무 파트의 역량있는 사람을 모아 학습 CoP를 운영하는 것도 한 방법이다. 항상 깨어 준비하는 사람만이 성과를 창출할 수 있다. “함께 즐기며 자발적으로 성과를 창출해 CEO로 성장하는 인사담당자”가 바로 여러분이다.