“코로나19로 많은 기업이 위기에 처해있다. 지금의 위기를 극복하기 위해서는 노사간 협력 관계 구축이 무엇보다 중요하다. 위기에 처한 많은 기업이 재단이 제공하는 서비스를 통해 다시 일어설 수 있도록, 올해는 여기에 방점을 두고 사업을 전개할 방침이다.”
지난 4월 취임한 정형우 노사발전재단 사무총장은 재단의 올해 역할에 대해 이같이 말했다. 고용노동부 30년 경력에 더해 일자리위원회 일자리기획단 부단장 출신으로 자타가 공인하는 고용노동전문가인 정 사무총장은 “기업 성공 구심점, 위기 극복의 열쇠가 모두 노사상생에 있다.”며 “코로나19로 촉발된 위기 상황에 많은 기업이 구조조정 등 이슈를 안고 있는데 어려울 때일수록 노사가 상생, 조직 구성원을 지키는 동시에 생산성을 높이는 방향으로 고민해야 한다.”고 강조했다. 위기에 처한 기업들이 실질적인 도움을 받을 수 있도록 재단의 사업 전반을 면밀히 들여다보고 있는 정형우 노사발전재단 사무 총장과의 만남을 정리한다. 다음은 정 사무총장과 일문일답.

먼저, 노사발전재단을 소개해 달라.

노사발전재단은 노사정 합의로 발족한 고용노동부 산하기관으로, 재단명에서 알 수 있듯 발전된 노사관계를 확산시켜 나가고자 2007년에 출범했다. 노사정 동수로 이사회가 구성되어 있는데, 이는 노사 어느 한쪽에도 치우치지 않고 상생하라는 취지다. 출범 초기에는 주로 노사파트너십 교육에 초점이 맞춰져 있었지만, 지금의 모습을 갖춘 즉, 노사발전재단, 노사공동전직지원센터, 국제 노동협력원 3개 기관이 통합된 2011년부터는 고용은 물론 국제노동에 이르기까지 새로운 역할을 정립하며 사업영역을 확대해나가고 있다. 현재 재단은 ‘상생의 노사문화’, ‘좋은 일터 만들기’, ‘중장년 일자리’, ‘국제교류협력지원’ 등 4개의 큰 틀에서 사업을 꾸려 나가고 있다. 요컨대, 재단은 “행복한 노사, 활기찬 일터”를 사명으로, 상생의 노사문화 확립과 노사의 생활공동체인 일터를 좀 더 경쟁력 있고 활기차게 만들어나가기 위해 다양한 교육 및 컨설팅 등을 하는 고용 노동부 산하기관이다.

사무총장으로 취임한 지 한 달여 시간이 지났다. 소감을 전한다면.

취임 후 재단의 여러 사업 및 성과를 면밀히 들여다보니 어느 것 하나 중요하지 않은 사업이 없다. 특히나 올해는 재단이 출범한 지 13 년이 되는 해로 즉, 지나온 시간의 무게만큼 재단을 바라보는 기대와 요구가 높아지는 상황이라, 잘해야 한다는 생각에 무거운 책임감을 느낀다. 재단이 계속해서 우리나라 노사관계 발전, 나아가 경제발전·사회 통합에 기여할 수 있도록 시대 요구에 맞는 목표를 마련하고 이를 위한 과업들을 빠짐없이 추진하고자 한다.

밖에서 본 재단과 안에서 본 재단 차이가 있을 것 같다.

멀리서 볼 때는 숲이 보이는 것이고, 숲 안으로 들어오면 나무 하나 하나가 보이는 것 아니겠는가. 또한 똑같은 사물을 보는 데 있어서도 애정과 책임감의 무게만큼 많은 것을, 또 다르게 볼 수 있는 것 같은데 한마디로 정리한다면, 밖에서 볼 때는 냉정한 평가자였고 지금은 구성원 즉, 조직 속의 한 사람으로 생각이 180도 달라졌다. 어떻게 하면 더욱 신뢰받는 고용노동전문기관으로 도약시킬 수 있을까를 깊이 있게 고민하고 있다. 또한 재단에 들어와 보니 밖에서는 알 수 없는 재단의 기능, 역할에 대해서도 깊이 있게 알게 되었는데, 대외적으로 많이 알려지지 않은 재단의 중요한 역할을 제대로 알리고, 또 보다 많은 기업이 도움을 받을 수 있도록 적극적으로 홍보하는 일도 내게 주어진 중요한 일이라 생각한다.

조직에 대한 진단, 그에 따른 처방이 나왔을 줄 안다. 향후 조직 운영 방향을 밝힌다면.

향후 조직 운영 방향이라 하면, 크게 ‘예산’, ‘조직구조’의 정비로 요약이 가능할 것 같다. 재단의 사업 대부분이 고용노동부의 위탁사업이다. 구체적으로, 사업비 예산 내에서 내부 인건비까지 책정해야 하는 불안정한 예산 구조로 사업을 수행해 오고 있는데, 이 부분의 안정성 제고를 최우선과제로 삼고 있다. 노사발전재단은 고용노동부의 11개 산하기관 중 출연금을 받지 못하는 유일한 조직이다. 사업비에 있어서도 다른 산하기관과는 달리 여러 국(局)으로부터, 사업 성격에 따라 예산을 배정받는 상황이다. 불안정한 예산 구조는 사업, 나아가 사업을 운영하는 조직에도 막대한 영향을 미친다. 현재의 불안정한 예산구조를 빠르게 개선, 재단의 모든 조직과 인력이 맡은 사업에 전념할 수 있는 환경을 마련코자 한다.
다른 하나는 조직구조의 재정비인데, 사무총장으로 부임하고 업무 파악을 하면서 가장 먼저 들었던 생각이 ‘한 지붕 세 가족’이다. 노사발전재단, 노사공동전직지원센터, 국제노동협력원 3개 기관이 2011년에 통합, 9년이라는 상당한 시간이 지났음에도 여전히 완전한 화학적 통합을 이루지 못한 상태이다. 너무도 당연한 이야기이지만 조직은 하나로 똘똘 뭉쳤을 때 큰 힘을 발휘한다. 마음이 모이지 않으면 약해질 수밖에 없다. 취임 이후 줄곧 ‘너’와 ‘나’가 아닌 하나로 뭉친 ‘우리’, ‘원팀’을 강조하고 있는 것도 다 이런 이유에서다. 같은 맥락에서 앞으로는 기업들의 가려운 부분을 전방위로 해소시킬 수 있도록 각각의 분절된 서비스를 하나로 통합, 종합컨설팅을 제공하는 데 사업 방점을 둘 방침이다. 내 역할 또한 분절된 사업, 조직을 잘 묶고 엮는 작업에 집중할 계획이다.

코로나19로 재단의 사업 방향에도 변화가 있을 줄 안다. 더불어 올해 집중할 재단의 사업도 소개해 달라.

그러잖아도 올해는 코로나19로 위기를 겪고 있는 기업들에 대한 지원을 확대하는 방향으로 사업내용을 빠르게 조정 중이다. 사업방식 에서도 언택트 방식으로의 변화를 추진, 종전 대면 방식에서 탈피해 온라인 시스템을 개발하는 등 시·공간에 제약을 받지 않는 언택트 방식으로 재설계 중이다. 올해 역점을 두는 사업이라 하면 우선, 비정규직 차별 해소, 일·생활 균형 등에 대한 사회적 이슈 및 일터혁신 컨설팅에 대한 수요 증가에 발맞춰 기업별 여건에 맞는 일터혁신 기반을 함께 만들어나갈 계획이다. 단순 일터혁신 컨설팅에만 머무는 것이 아닌 지금의 위기상황을 함께 극복해나갈 수 있도록 노사파트너십 프로그램, 그리고 정부의 재정 지원사업 등을 통합하여 지원해나갈 방침이다. 그리고 시장 내 재취업지원서비스의 빠른 안착을 꼽을 수 있는데, 많은 기업이 인지하고 있다시피 올 5월부터 1,000인 이상 기업 대상으로 재취업지원서비스 의무화제도가 시행됐다. 중장년층의 재취 업지원을 선도하는 기관으로서 동 제도가 시장 내 빠르게 안착할수 있도록 기업 대상 설명회 및 간담회, 컨퍼런스 개최 등에 집중할 방침이다. 뿐만 아니라 사업장 내에서 재취업지원서비스가 내실 있게 자리잡을 수 있도록 기업담당자 대상으로 단계별 교육 및 실무 운영 가이드를 제공하는 데 역점을 두고 있다. 이 외에도 코로나19로 어려움에 처한 관광·서비스 업종의 근로자에 대한 전직지원서비스를 강화하고 자영업자의 새로운 인생 2모작을 지원하기 위한 특화프로그램도 계획하고 있다. 관련된 협회나 유관기관과의 협업을 통해 수요를 발굴하고 적극 지원할 예정이다.

일터혁신의 중요성은 두말할 필요가 없다. 허나 이러한 중요성에도 중소기업에서의 일터혁신은 아직 갈 길이 멀어 보인다. 무엇이 문제인가.

재단은 일터혁신 사업을 통해 중소기업의 현황을 진단, 필요한 제도를 설계하고, 현장에 제도가 빠르게 안착하도록 지원함으로써 중소기업의 경쟁력 제고에 일조하고 있다. 우리나라는 독일 등 선진 국에 비해 노동조합과 노사협의회가 활성화되지 않은 편이다. 특히 300인 미만 기업의 조직률은 현저히 낮다. 2018년 기준 한국의 노조 조직률은 11.8%로 2000년 11.6% 이후 16년 만에 11%대를 회복 했으나 다른 나라에 비해서는 여전히 낮은 수준이다. 일터혁신이 성과를 내기 위해서는 노조나 노사협의회의 역할이 중요하다.
일터혁신의 방식에 대해서도 지적하지 않을 수 없는데, 그동안 우리 기업들의 일터혁신은 주로 사측이 주도권을 가지고 가는 TopDown 방식이었다. 허나 이러한 형태로는 필요하고도 완전한 혁신을 이루기에 한계가 있다. 실무자가 혁신이 필요한 것들을 위로 제안, 이를 사측이 적극 수렴해 하나의 문화로 정착시켜나가는 이른바 Bottom-Up 방식이 되어야 완전한 일터혁신이라 말할 수 있다. 이런 점에서 재단의 일터혁신 사업은 노사 공동의 신청에 의해 추진되고, 컨설팅 과정에서도 노사가 함께 참여하여 내부 디자인팀을 구성하기 때문에 그 의미가 크다 할 수 있다.

‘좋은 일터 만들기’는 이제 선택의 문제가 아닌 어떻게 하면더 잘할 수 있을까 하는 전략이 필요한 문제이다. 좋은 일터 만들기의 중요성과 함께 재단의 노력을 말해 달라.

좋은 일터란 조직 구성원들과 경영진이 서로 신뢰하는 가운데 업무에 대한 자부심을 가지며 즐겁게 일할 수 있는 일터를 의미한다. 좋은 일터를 만들기 위해서는 노사간 상호 신뢰와 존중이 중요하다. 회사를 영어로 표현할 때 ‘컴퍼니(company)’라고 하는데 원래 ‘컴퍼니(company)’라는 말은 라틴어로 ‘함께’라는 뜻의 ‘com’과 ‘빵’이라는 ‘panis’가 합쳐져 만들어진 것으로 ‘한솥밥을 먹는 사람들’이라고 한다. 우리나라에서 가족을 보통 식구(食口)라고 표현하는데, 어찌 보면 ‘회사’와 ‘가족’은 같은 의미라 할 수 있다. 드라마나 영화에서 풍비박산이 난 가정을 보게 되는데 원인은 대부분 가족 구성원간 신뢰가 무너졌기 때문이다. 조직도 마찬가지다. 노사간 중심에 신뢰가 자리하지 못한다면 조직이 힘을 발휘할 수 없다. 경영진은 근로자의 권익 증진을 위해 노력하고, 근로자 또한 경영진을 이해하고 배려하면 어떠한 상황에서도 쉽게 흔들리지 않는 신뢰가 형성될 것이다.
앞에서도 언급했지만 재단은 좋은 일터 만들기 일환으로 일터혁신 컨설팅을 지원하고 있다. 근로자 참여를 바탕으로 일하는 방식을 개선하고, 합리적인 인사체계 구축을 통해 근로환경을 개선하고, 생산성을 높일 수 있도록 지원하는 사업으로, 무료(단, 상시근로자 1,000인 이상 일부 자부담)로 지원하고 있으니 기업들의 많은 관심을 바란다. ‘근무혁신 인센티브 제도’도 빼놓을 수 없는데, 근무혁신 인센티브제는 자발적으로 근로시간 단축, 유연근무제 도입 등 근무 혁신 계획을 수립하고 실천하는 중소·중견기업을 선정하여 인센티브를 부여하는 제도로, 실제 인증을 받게 되면 정기근로감독 면제, 정부 조달·용역 우대, 각종 정부지원사업 및 일터혁신 컨설팅 참여 우대, 금융상 대출금리 우대 등 다양한 인센티브를 받게 되니 관심 있게 지켜봐 달라.

빠르게 진행되는 고령화 사회 이야기를 하지 않을 수 없을 것 같다. 중장년층이 인생 후반기를 잘 설계할 수 있도록 한 층더 고도화된 지원체계가 필요한 시점인데.

고령화가 빠르게 진행되고 생애주기가 길어짐에 따라 재직기간부터 인생 후반부를 사전에 준비해야 할 필요성이 커지고 있다. 재단의 중장년일자리희망센터에서는 중장년 재직자 및 구직자 대상으로 생애경력설계의 기회를 제공하여 인생 후반기 계획수립 및 경력 관리, 능력개발을 지원하고 있으며, 대상에 따라 연령대별(40대, 50 대, 60대), 업·직종별(사무직, 제조업 생산직, 서비스업 서비스직) 맞춤형 프로그램을 제공하고 수료자에 대한 사후지원서비스를 강화하는 등 한층 더 고도화된 서비스를 제공하고 있다. 특히 올해부터는 온라인으로 ‘신중년 생애경력설계 프로그램’ 과정을 개설하여, 오프라인 교육 참여가 어려운 중소기업 근로자 등이 쉽고 편리하게 서비스를 이용할 수 있도록 지원하고 있다. 참고로 온라인 교육은 ‘국가평생교육진흥원 늘배움’(http://www.longedu.go.kr)과 ‘중소벤처기업연수원 이러닝연수’(http://cyber.kosmes.or.kr)에 탑재되어 만 40세 이상 중장년이면 누구나 수강할 수 있다.

우리 기업이 가지고 있는 노사 이슈는 무엇이며, 이를 어떻게 해결해 나가야 하는지 조언한다면.

노사가 대립이 아닌 협력적인 관계로 나아간다면 대화를 통해 고용, 임금 등 산적한 문제를 풀어갈 수 있다. 우리 노사발전재단이 지향해야 할 방향과 가치도 거기에 있다. 상생의 노사관계는 결국 고용창출뿐 아니라 모든 경제활동의 기본원동력이다. 일방통행이 아닌 노사가 함께 나아가기 위해서 근로자는 사업주와 협력하여 공동의 가치를 높이고, 사업주는 근로자와의 파트너십 관계를 더욱 발전시키며 경쟁력을 제고해야 한다. 노사발전재단도 이 고민에서 설립되었다. 재단은 노와 사의 가교가 되어 노사관계 발전에 기여하는 사회적 역할에 더욱 막중한 책임감을 갖고 노력할 것이다. 앞으로 많은 대화의 장과 소통을 통해 서로 협력하는 관계를 구축할 수 있도록 더욱 노력하겠다.

평소 직원들에게 강조하는 점은 무엇인지.

취임 이후 줄곧 원팀이 되기 위해 ‘나’와 ‘너’가 아닌 ‘우리’ 안에서의 소통과 협력을 강조해 오고 있다. 급변하는 세상에 살아남기 위해 서는 그 변화의 속도에 맞춰 바뀌어야 한다. 과거의 가치관이나 방식에 붙들려 있다면 그 조직은 도태될 수밖에 없다. 요 몇 년 새 경영전략에 ‘원팀’이 화두가 되고 있는 것처럼 소통과 협력이 강력한 팀은 상황판단과 위기대응력이 뛰어나고 무엇보다 하나의 비전을 향해 움직일 수 있다. 특히 소통은 경영진과 직원들의 상호 신뢰를 증가시켜 모든 구성원이 회사의 비전을 공유하고 한 방향으로 나아갈 수 있는 힘을 제공한다고 믿는다.

리더십에도 조예가 깊은 것으로 알고 있다. 이 시대 필요한 리더십을 이야기한다면.

이 시대 필요한 리더십 키워드로 ‘솔선수범’, ‘역지사지’를 꼽고 싶다. 일례로, 최근 많은 기업이 일하는 방식의 혁신을 시도하고 있는데 감히 단언컨대 이의 성공 열쇠는 리더의 솔선수범에 있다. 제도가 아무리 많이 갖춰져 있어도 실제 이용하는 사람이 없으면 아무 의미가 없다. 필요한 사람이 필요한 때에 아무 거리낌 없이 사용할수 있어야 제도가 하나의 문화로 자리잡을 수 있는데 그러려면 리더가 먼저 모범을 보여야 한다. 많은 기업에서 리더에게 변화관리자 역할을 맡기는 것도 다 이러한 이유이다. 리더가 최상위에 있고 모든 직원이 하위 조직에서 지원하는 이전의 상명하복식의 리더십은 이제는 설 자리가 없다. 또한 좋은 리더란 상대방의 입장, 제3자의 관점에서 볼 줄 아는 역지사지 능력을 갖추어야 한다고 생각한다. 즉, 나만이 옳다는 고집이 아니라 상호 생각과 의견의 차이를 존중하고 합의를 해 나가는 과정을 통찰력 있게 이끌어야 한다.

코로나19 사태로 노사관계의 균열이 보이는 기업들이 늘고 있다. 이에 대해 한마디 한다면.

지금 많은 기업이 코로나19로 운영난에 처해있는데, 이럴 때일수록 노사간 투명한 소통이 더욱 중요하다. 가령, 비상경영을 선포하고 경비절감이 필요하다면 그 이유를 구성원에게 충분히 설명하고 납득시킨 후 실행해야 한다. 사전 이해 없이 실행에 초점이 맞춰지면 이는 더 큰 위기를 자초할 수 있다. 일례로 과거 고용노동부 재직 시절 일자리의 양과 질을 끌어올린 기업 사례를 발굴한 적이 있는데, 이들 기업들이 위기를 기회로 전환할 수 있었던 데는 하나같이 노사간 투명한 소통과 협력이 주효했다. 기업 성공 구심점, 위기 극복 결정타, 결국 노사상생에 답이 있다. 코로나19로 촉발된 위기 상황에 많은 기업이 구조조정 등 이슈를 안고 있는데 어려울 때일수록 노사가 상생, 조직 구성원을 지키는 동시에 생산성을 높이는 방법을 고민해야 한다.
어디서부터 어떻게 시작해야 하는지 혹, 그 방법을 모르겠다면 주저하지 말고 재단의 문을 두드려 달라. 상생의 노사관계 구축을 위한 컨설팅은 물론 기업별 여건에 맞는 일터 혁신 방안, 더해 다양한 정부의 지원책까지 종합적으로 서비스해 드리겠다. 위기의 또 다른 이름은 기회라 했던가. 모쪼록 재단의 여러 서비스를 통해 저마다 실질적인 도움, 지금의 위기를 기회로 전환할 수 있기를 기대하고 응원한다.