업무 결과는 좋지 않은데 “열심히” 일했다는 구성원 때문에 답답한 적이 있는가? 그들은 “성과는 미흡하지만 회사를 위해 열심히 일했으니까 더 높은 고과를 받는 게 마땅하다.”라고 주장한다. 그 배경은 업무 퀄리티, 즉 ‘품질’에 대한 개념이 없기 때문이다. 따라서 리더는 구성원에게 성과 품질에 대한 명확한 기준을 알려주고, 이를 달성할 수 있도록 독려해야 한다.

첫째, 리더가 품질에 대한 높은 기준을 가지고 있어야 한다. 기준이 높아지면 해야 할 일이 달라진다. 당신이 생산 파트의 리더라고 가정해 보자. ‘우리 부서의 불량률을 전년 대비 10% 줄이겠다’라고 목표를 잡을 경우, 전년보다 꼼꼼하게 업무를 챙기는 것만으로도 목표를 달성할 수 있을 것이다. 하지만 ‘우리 부서의 불량률을 작년 대비 50% 줄이겠다’고 목표를 잡는다면, 꼼꼼한 업무 처리 외에도 여러 가지를 고민해야 한다. 예를 들어 ‘앞 공정에서 넘어오는 가공품의 퀄리티엔 문제가 없는지, 자재의 불량 비율을 낮출 수는 없는지, 또는 설계 자체의 문제점 때문에 가공이 어려운 것은 아닌지’하는 문제까지 시야가 넓어지게 된다.

둘째, 리더가 설정한 기준을 구성원에게 적극적으로 요구해야 한다. “김00 과장은 올해 신사업 기획서 세 건을 제출해야 합니다.” 혹시 구성원에게 이런 식으로 지시하고 있지는 않은가? 문제점은 구성원이 신사업 기획서 세 건을 제출한 뒤 ‘내가 맡은 일을 잘 완수 했다’고 생각 하는 것이다. 리더가 원하는 결과물을 얻기 위해서는 다음과 같이 지시해야 한다. “올해 신사업 기획서를 세 건 제출해야 합니다. 그런데 기획서를 제출하는 것만으로는 과제를 달성한 것으로 인정할 수 없습니다. 실제로 사업화가 되어야 제출 건으로 인정 됩니다. 그리고 매출이 일정 금액 이상이 되어야만 좋은 고과를 얻을 수 있습니다.” 조금 가혹하다고 생각할 수 있지만 구성원의 일처리는 분명 달라질 것이다. 건수를 채우기 위한 기획서와 실제로 사업화가 되어 매출을 올려야 하는 기획서는 그 안에 들어갈 내용에 상당한 차이가 있어야 하기 때문이다.

셋째, 지속적으로 관리해야 한다. 목표가 달성을 위해서는 정기적인 중간 체크가 필요하다. ‘중간 체크’라고 하면 주로 업무가 계획대로 잘 진행되는지, 또는 업무 중 발생한 돌발 상황 등을 확인하는 것이 보통이다. 하지만 이때에는 ‘구성원이 업무 추진에서 겪게 되는 장애 요인’이 없는지 반드시 확인해야 한다. 업무를 넓게 보다 보면 타 부서와 마찰이 생길 수 있는데 이것을 줄일 수 있는 방법이 나, 기존 업무 외 생소한 업무 처리 방식에 대한 조언 등 구성원의 고충을 해결해 주는 것이 바람직하다. 리더의 중간 체크 외에도 구성원들끼리 ‘업무 공유 미팅’을 갖는 것도 좋다. 업무 추진상에서 겪는 어려움을 편안하게 공유할 수 있는 분위기를 만들어 준다면, 각자의 경험을 공유하고 서로의 역량을 강화시켜줄 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.