성과향상을 위한 왕도는 있는가? 성과개선, 성과향상, 성과창출에 대한 관심이 뜨겁다. 국제수행개선학회(International Society for Performance Improvement: ISPI)는 조직성과 개선에 관한 세계 최대학회로, 지난 1962년 미국에서 발족된 성과 관련 연구교수 기법 학회인 National Society for Programmed Instruction을 모태로 하여 출발하였으며, 이후 기업 및 조직에서 성과향상에 대한 관심과 요구가 증대되고, 학회조직의 범위가 확대됨에 따라 그 명칭을 ISPI로 개칭한 뒤, 기업· 정부기관 및 학계에서 성과관리에 대한 다양한 주제들을 학회를 통하여 매년 발표하고 있다. 올해는 학회 창립 50주년을 맞아 캐나다 토론토에서 성과 진단, 측정평가, 교육훈련 해결책, 조직설계 해결책, 프로세스 해결책, HPT 비즈니스 사례, 연구 실행의 총 7개 세션에서 다양한 발표가 이루어 졌다. 성과향상을 위한 기본적인 3요소는 목표, 과정, 평가이다. 즉 성과개선을 위해 문제를 진단하여 적절한 목표를 설정한 후, 성과 개선을 위한 해결책 과정을 설계하고, 끝으로 성과개선정도를 엄밀하게 측정해야 한다. 2012 ISPI 학회에서는 성과향상을 위해 이들 세 가지 요소들에 대한 구체적인 접근들을 제시하고 있다. 다음에서는 이들 요소들을 중심으로 조직성과 창출을 위한 구체적인 기법을 제시하고자 한다. 1. 달성 가능한 SMART 목표 (Achievable SMART Objects)의 설정 성과달성의 첫째 조건은 무엇을 개선하고자 하는 지 목표를 명확히 하는 것이다. SMART 목표설정은 그 좋은 예이다. 즉 목표는 구체적이고 (Specific), 측정가능하고 (Measurable), 달성가능하며 (Achievable), 관련성 있고 (Relevant), 시의적절하게 (Timely) 진술될수록 수행개선에 대해 명확한 방향과 지침을 줄 수 있다. 목표진술이 조직 성과 개선에 대해 스마트한 해결책을 제공해 주기 위해서는 보다 더 SMART한 목표진술이 요구된다. 예를 들어 Hughes에 의하면 달성 가능한 목표의 의미도 성취가능성, 정확성, 활동성, 행동지향성 등에 따라서 얼마든지 서로 다르게 해설될 수 있다고 한다. 다음의 [그림 1]은 SMART 목표의 각 요소별로 가능한 조합을 나타내는 데 그 조합의 수가 백만 가지를 넘는다는 것을 보여준다. 성과개선을 위한 구체적인 방향의 설정을 위하여 목표설정이 달성 가능하도록 보다 SMART한 목표진술에 관심을 기울일 필요가 있다. 2. 비즈니스 성과와 연계한 해결책 (Business-connected solutions)의 탐색 성과향상을 위한 교육훈련해결책은 비즈니스 목표와 연계하여 개발하여야 된다. Kirkpatrick은 4수준 교육평가 모델을 제시하면서 교육훈련을 통한 직무상의 행동변화가 반드시 성과향상으로 연결되지 않는다고 하였다. 실제로 성과향상에는 교육훈련뿐만이 아니라 다양한 요소들이 관계한다. 따라서 성과향상을 위해서는 가능한 비즈니스 성과를 염두에 두고 이에 따라서 교육훈련책을 개발할 필요가 있다. Lowe's사의 학습 아키텍쳐는 비즈니스 성과와 교육훈련을 연계시킨 좋은 시도를 보여준다. [그림 2]에서 나타나는 바와 같이 학습아키텍쳐는 교육훈련 프로그램의 설계 이전에 이들 교육프로그램과 비즈니스 성과와의 관계를 명확하게 하고, 현재 존재하는 자원들의 활용을 극대화하며, 추후 성과를 측정하기 위한 지표를 명료히 하고, 교육훈련프로그램 개발을 위한 요구사항과 계획들을 준비하는 단계로 구성되어져 있다. 성과향상을 위해서는 교육훈련뿐만이 아니라 선발 배치, 직무설계, 인센티브 등 다양한 해결책이 존재한다. 이들을 실제 직무에서 적용할 때 비즈니스 성과와 지속적으로 연계시키는 시도는 성과향상을 위한 의미 있는 접근을 제공할 수 있다. 3. 확증적 평가(Credential Evaluation)의 강조 성과향상을 위한 교육훈련 프로그램을 실시하였다면 이들 프로그램이 성과향상에 실질적으로 얼마나 기여하는지를 지속적으로 평가하여야 한다. Kirkpatrick에 의하면 성과평가는 단순히 교육참가생의 태도(1수준)나 학습정도(2수준)를 파악하는 것을 넘어서서 학습내용을 실제 직무에 얼마나 적용(3수준)하고 그 결과 성과에 얼마나 영향을 미치며(4수준), 비용대비 얼마나 효용이 높은지(5수준)까지 파악할 수 있어야 한다. 그렇다면 조직에서 3수준 이상의 평가 실시비율은 얼마나 되는가? Jack Philips가 Fortune 500대 기업 CEO를 대상으로 실시한 설문조사에 의하면 Fortune 500대 기업들의 경우에도 3수준 전이평가를 실시하는 비율이 10%, 4수준 성과평가를 실시하는 비율이 5%, 5수준 ROI평가를 실시하는 비율이 1%에 불과하다고 한다. [그림 3]에서처럼 이들 성과측정 지표들은 서로 연계되어 있다. 성과측정을 명확하게 하기 위해서는 반응행동의 측정을 넘어서서 학습수준, 그리고 이를 적용하여 실행하고 더 나아가 프로그램만의 고유한 효과를 확인하여 성과에 미친 영향을 측정하는 확증적 평가가 요구된다. 특히 고비용 프로그램· 경영진이 프로그램 효과에 관심을 가지는 경우, 프로그램이 전략적 목표와 연계되어 가시성이 높은 경우에는 ROI평가를 통해 성과의 영향을 명확하게 할 필요가 있다. 성과측정을 위한 ABC, 즉 1) 달성가능한 목표의 설정, 2) 비지니스와 연계한 교육해결책 추구, 3) 확증적 평가의 실시는 개인, 팀, 조직 수준에서 유기적으로 연계될 필요가 있다. 인재경영의 핵심 목적인 성과개선을 위해 현재 우리 조직에서 어느 수준에서 이들 활동이 이루어지고 있는지 점검할 때이다.