■ 컨설팅 배경 1 : 정신없이 달려왔으나 제도 정비 시급

○○사는 2010년경 창업해 2021년까지 식품산업 스타트업으로 성장해 왔다. 다양한 특허와 인증을 획득, 죽음의 계곡은 간신히 통과했으나 만성적인 자금난에 시달렸다. 

수 년 전 같은 제품과 서비스를 제공하는 1위 업체가 등장하고 시장이 커짐에 따라 이 업체의 성장성은 아주 밝은 상태였다. 마침 시너지 창출이 가능한 유관 사업을 운영하는 사모펀드가 투자 의향을 보내와 개인에서 사모펀드로 대주주가 변경됐다. 자금 안정과 유관 사업과의 시너지 기대로 영업이익 확대가 예상됐다.

기업 평판 SNS 상에서 구성원들은 “회사가 체계가 없다”, “시장과 사업은 배울 만하니 매력적이고, 다른 기업으로 이직할 수 있어 긍정적이다”, “급여 등 보상 수준이 높지 않다”, “일이 두서없이 진행된다” 등으로 평가했다.

내부 현황 분석 결과 직급과 보상이 전혀 정렬돼 있지 않았다. 인력 확보에 급급해 개별적인 연봉 협상을 한 결과, 체계 없는 직급 체계와 보상 방식이 형성됐다. 사원에서 부장까지의 직급 단계가 있고 승진 시 가급은 없었다.

평가에 따른 연봉 조정 대신 개별 면담으로 보상이 결정되고 있었다. 공식적인 성과급도 지급된 적이 없었다. 개별적인 ‘Spot Bonus’는 일부 확인됐지만 이직을 방지할 수준은 되지 않았다. 간략한 평가지표만 있었고 인사 평가는 유명무실한 상태였다. 관리직 70명, 생산직 50명으로 구성돼 있었다.

■ 컨설팅 배경 2 : 꼰대와 MZ 공존

팀장 이상 경력자는 대부분 40대 이상이었고 대기업 근무 경력을 갖고 있었다. 상대적으로 보수적인 식품산업의 관리 스타일을 보유한 관리자들이 대다수였다.

경력이 3년 미만인 팀원이 80% 이상이고 평균 연령은 31세였다. 팀원들의 평균 근속연수는 채 1년이 되지 않았다.

심지어 컨설팅 파트너인 인사팀 평균 근속연수는 6개월이었다. 설문조사와 FGI(Focus Group Interview) 결과는 예상대로였다. 팀원들은 MZ의 특성을 반영해 즉각적인 피드백, 즉시 보상, 인사원칙 공개 등을 강하게 요구했고, 관리자 이상 직원들은 구성원에 대한 불만이 회사에 대한 불만만큼 높았다.

몰입도(재직의사, 추천의지 등을 포함)는 긍정 응답률이 27%이었다. 중소기업 평균 긍정률 비교 기준값인 55%의 절반 수준이었다. 재직 의사는 22%로 비교 값인 59%와 상당한 괴리가 있었다.

인사제도 긍정 응답률은 7%(비교 값은 38%), 리더십 긍정 응답률은 팀장 대상 51%, 임원 대상 20%로 대기업 출신의 리더가 대부분인 임원들에 대한 반응이 염려되는 수준이었다. 

경영층과의 인터뷰에서 주로 확인하고자 했던 내용은 사업에 대한 인식이었다. 앞서 언급한 주주 구성 특성상 공동대표 체제였는데, 사모펀드 측 경영자는 ‘식품산업’이라고 인식한 반면 창업주 경영자는 ‘스타트업’이라고 말했다.

설문 결과에서 ‘재직의사’와 상관관계가 높은 항목으로는 ‘성장감’이 압도적인 우위를 보이고 있었다. 또한 집단 인터뷰를 통해 획득한 팀원들의 재직 이유는 사업이 스타트업 성격이어서 배울 것이 많고 떠오르는 시장에서 성장할 수 있다는 희망이었다.

■ 진단 결과 및 조직 혁신 방향

사업과 조직의 속성을 ‘스타트업’으로 정의했다. 시장과 고객의 변화에 민감하게 반응하는 유통 중심의 회사이지 식품제조업이 아닌 것으로 정의했다.

▶우선 과제 : 즉시 실천 가능한 우선 과제로 보상 수준 캐치업을 선정했다. 인건비 등 비용 집행 여력을 감안하되 1위 업체와의 보상 수준 차이 축소를 최우선 목표로 했다. 보상 수준 차이로 인한 이직을 우선 최소화하고자 했고 그 결과 이직은 급격히 감소했다.

▶직급 : 이어 직급을 사원~부장에서 3단계로 축소했고 호칭은 구성원 투표에 부쳐 결정했다.

▶평가 : 평가지표는 리더들을 대상으로는 재무지표 중심의 KPI를 정리해 제시했고, 구성원에게는 역량과 OKR 기반 지표 구성을 제안했다. 평가등급은 3단계로 하고 절대평가이긴 하나 우수 등급 15~20%를 제외하고는 대부분 중간 등급을 받을 수 있도록 설계했다.

▶기본급 : 승진 가급은 유명무실해 신설하지 않았다. 다음 직급으로 승진하면 평가인상 금액이 달라지도록 설계했고, 승진을 하게 되면 ‘노는 물이 달라져 연봉 조정 차이가 커질 것’이라고 구성원들을 이해시키며 수용을 얻어냈다. 3단계 평가 등급별 표준 인상률은 있으나 특정한 직군 평가 인상률은 더 높게 설계했다.

▶성과급 : 성과급은 1년 이내에는 발생하지 않을 것으로 보였으나, 가시성 확보와 기대 수준 관리를 위해 1년에 2회 지급하기로 했다. 영업이익 Target 달성을 전제로 하는 ‘Target Incentive’ 방식으로 직급별 지급방식을 설계했다. 별도로 Spot Incentive와 팀장 Incentive를 신설해 역할에 따른 보상과 인력 유지를 위한 개인별 보상을 강화했다.

▶리더십 : 조직장의 리더십이 중요하고 특히 MZ세대의 가치관을 이해하고 소통하는 방식을 명확히 하기 위해 소통 가이드를 만들어 배포했다. 실천을 담보하고 긴장을 유지하기 위해 매년 설문조사에 리더의 소통 가이드 준수 여부를 묻고 평가에 참조하기로 했다.

■ 컨설팅 과정 상 주요 도전

▷우선 과제 : 창업자와 대주주 대리인이 공존하고 있어 경험과 관점 차이를 인식하고 공유하는데 어려움이 있었다. 대주주 대리인이 국내 대기업, 그것도 기계업에 속하는 전형적인 제조업에서 30년간 경험을 쌓았기 때문에 조직이나 구성원을 보는 관점이 창업자와 많은 차이가 있었다. 제조업 인사관리 및 조직 운영 방식과 스타트업의 그것을 설명하는데 노력을 집중했다. 

강조한 측면은, 

1)조직 운영 원리 차이로, 대기업은 신입으로 채용해 오래 관찰하고 내부에서 경쟁을 거쳐 보상을 강화하는 내부 노동 시장형인 반면, 스타트업은 당장 투입해 성과를 낼 수 있도록 운영돼 내부 경쟁보다는 확보에 주력할 수밖에 없다. 그러다 보니 충분한 시간 동안 관찰할 수 없고, 경쟁을 통해 보상을 차별화하기 보다는 보유 역량 중심, 시장가치 중심으로 보상할 수밖에 없다. 

2)고용 브랜드에 큰 차이가 있어 대기업은 입사 희망자가 늘 시장에 상존하고 있다. 또한, 비교적 균질한 집단으로 구성돼 동기부여 요소나 Peer Group이 비슷해 소통 및 관리가 용이하다. 그것이 다시 고용브랜드 강화에 중요하게 활용될 수 있다. 그런데 스타트업은 다양한 이질 집단으로 구성돼 있고 지향하는 동기부여 요소와 조직에 대한 가치관이 상당히 다양해 관리가 어렵다. 

이 두 가지 관점에 대한 컨설팅 사례를 여러 차례 자세하게 설명해 두 경영자의 인식을 일치시키는 노력이 필요했다.

▷중간 리더들의 다양성 : 팀장 이상 구성원 20여명의 경험과 지향점이 무척 다양했다. 각자 직접 체험한 인사관리나 조직 운영 방식이 달라 결과물 설명에 대한 이해도가 달랐다. 본인 경험에 비춰 제안하는 평가등급, 보상 조정, 승진 가급, 성과급 기준 등의 단점에만 집중하는 듯 보였다. 인사 전문가들이 아니므로 다른 대안들을 적용하는 회사들의 배경과 목적을 자세히 설명했고 귀납적으로 도입하고자 하는 제도와 프로세스가 우리 회사 맥락에 가장 적합한 방식임을 설득시켰다. 팀 구성원 개인별로 시뮬레이션을 해 기존 제도 및 운영 방식과 새 방식의 차이를 확인시키고 동의를 구했다.

▷인사 기능 : 가장 중요한 요소가 불안했다. 인사 담당자 수도 부족한데다 입사한 지 얼마 되지 않았다. 짧은 프로젝트 기간 중 퇴사하고 또 새로운 직원이 입사하기도 했다. 제안하는 내용에 대한 수용도와 이해도는 높으나 현업 업무가 과도했다. 
경영층에 핵심 인력에 대한 별도의 보상 방안 필요성을 알렸고 즉시 실행됐다. 또한 프로젝트 종료 후 ‘Retainer Consulting’을 제안해 장기적인 제도 실행 지원을 약속했다.

■ Startup Journey

자금 걱정을 덜고 이익 생성과 장기 성장을 위해 애쓰는 단계의 기업을 컨설팅하며 많은 간난신고(艱難辛苦)를 겪었다. 하여튼 조직은 조금씩 앞으로 나아가고 구성원은 성장한다. 회사의 개선 및 향상 의지가 있고, 과도하지 않고 적절하게 제안한 컨설팅 결과를 잘 실행하고 있어 앞날이 밝아 보인다. 

글 _ 오승훈
인싸이트그룹 대표이사