인종 차별에 반대하는 시위가 미국 전역을 휩쓴 이후로 많은 회사가 지난 2년이 넘는 기간 동안 다양성(Diversity), 형평성(Equity), 그리고 포용성(Inclusion) 등 DE&I 관련 정책과 프로그램을 구축하고 이를 개선하는 데 수많은 시간을 투자했다. 

그러나 <The Waymakers: Clearing the Path to Workplace Equity with Competence and Confidence>의 저자이자 형평성 분야 전략가인 타라 제이예 프랭크(Tara Jaye Frank)는 “기업들은 다양성 관련 제도 구축을 위해 거창한 선언을 하며 관행을 바꾸려고 하지만, 정작 중간관리자들은 종종 해당 정책을 일상의 행동에 어떻게 적용해야 할 지 모르고 있다”고 전한다.

그는 HR 리더들은 새로운 정책(DE&I)을 지원하기 위해 중간관리자들이 배우고 익혀야 하는 포용적인 행동이 무엇인지 정의하고 논의할 필요가 있음을 강조한다.

중간관리자들은 DE&I 프로그램의 성공에 있어 매우 중요한 역할을 한다. 미국 뉴욕의 비영리 싱크탱크 코퀄(Coqual)의 연구에 따르면 중간관리자가 포용적 행동에 있어 모범을 보이면, 그들의 팀 구성원은 비슷한 행동을 취하게 될 것이라고 한다.

해당 연구에 따르면, 더 포용적인 관리자와 함께 일할 때 구성원들은 직장이 공정하다고 느낄 확률이 18% 증가하며, 포용적인 동료와 함께 일할 때는 공정성 인식이 21% 증가하는 것으로 나타났다.

코퀄 부사장 줄리아 테일러 케네디(Julia Taylor Kennedy)는 구성원들은 고용주가 DE&I에 대해 진정성 있는 모습을 보여주기를 원한다고 전한다.

그는 “널리 의지를 표명하는 것은 중요한 단계이고, 인종에 대한 대화를 나누는 것은 또 다른 중요한 단계 중의 하나”라며 “하지만 매일, 지속적으로 이 같은 행동을 하지 않는다면 유명무실해질 수도 있다”고 덧붙였다.

모범적인 행동은 무엇인가

프랭크에 따르면 모든 직원은 존중 받고, 가치 있게 여겨지며 또 보호받기를 원한다. 직원들은 동료들이 공격적이며 모욕이 담긴 언행을 할 때, 방어 받기를 원하며 그들의 평판이 훼손되는 것에 대한 두려움 없이 위험을 감수할 수 있기를 원한다.

그만큼 중간관리자의 역할이 중요하다. 현재보다 더욱 포용적인 환경을 직장 내에 조성하기 위해 중간관리자들에게는 아래의 네 가지 모범적인 행동과 실행이 필요하다.

▶ 호기심 갖기: 직원이 자주 지각한다고 가정해보자. Rare Coaching&Consulting의 CEO 아이코 베씨아(Aiko Bethea)는 “직원이 아이들을 학교에 데려다 준다고 혼자 짐작하기보다 어떤 이유 때문에 직원이 지각을 하는지 명확히 파악하고, 관리자가 어떻게 도울 수 있는지 (직원에게 직접) 물어봐야 한다”고 말한다.

▶ 고치기(사과하기): 베씨아는 “만약 관리자가 다른 직원에 대해 잘못된 말을 했다면 관리자가 이를 시정하고 즉시 사과해야 할 필요가 있다”고 조언한다. 예를 들면 이렇게 사과할 수 있다. “(앞서의 언급에 경우) 제가 잘못 말한 거 같아요. 그 말이 얼마나 당신에게 마음의 짐이 됐는지 알지 못했어요. 앞으로는 그렇게 말할 일 없을 거예요.”

▶ 모든 사람 똑같이 대하지 않기: 관리자는 직원 개개인과 공감해야 할 필요가 있다. 하지만 팀의 구성원들은 그 공감 수준을 각각 달리 인식할 것이다. 베씨아는 관리자라면 그들이 성공하기 위해 필요한 것이 무엇인지 부하 직원에게 직접 물어봐야 한다고 말한다. 그는 “여성이나 유색인종뿐 아니라 모두에게 물어볼 필요가 있다. 그리고 모든 사람이 같은 것을 필요로 할 것이라 생각하지 않는 것도 중요하다”고 첨언했다.

▶ 직원이 ‘원하는 것’ 이해하기: 관리자는 직원들의 자녀가 몇 명이고 어떤 품종의 개를 기르고 있는지 아는 것에 그쳐서는 안 된다. 프랭크는 “포용적인 관리자는 그들의 직원이 무엇을 열망하는지 물어보고, 그 열망을 이루기 위해 어떻게 해야 하는지를 코칭해야 할 것”이라고 조언한다.

주요 장애물을 피하는 방법

관리자들이 흔히 저지르는 실수는 포용적 문화를 구축하려는 시도를 오히려 방해할 수 있다. 이를 방지하려면 관리자들이 (실수를 야기할 수 있는) 잠재적인 함정에 빠지지 않도록 교육하며, 아래 내용을 주지하도록 해야 한다.

▷ 직원들에게 집중하라: 관리자들은 동료나 고객의 행동이나 말에 불쾌함을 느낀 직원의 감정에 초점을 맞추기 보단 오히려 관리자 자신의 관점에서 비슷하게 겪은 사건에 집중하는 경우가 너무 잦다고 말한다. 하지만 관리자가 직원에게 “나도 같은 방식으로 기분이 상했던 기억이 난다”라고 하는 것은 직원의 공감을 얻기 어렵다. 프랭크는 그 대신 “정말 어려운 일이었을 거 같아요”, “그게 어떤 느낌일지 상상이 안 가요”, “지금 어떤 느낌인지 말해주세요” 또는 “일할 때 (그 사건이) 어떤 영향을 주고 있나요?”처럼 하라고 전한다. 그는 이런 대화가 당신이 그 사람을 소중히 여긴다는 것을 보여주며, 그 직원이 더 보호받는다고 느끼는 데 도움이 된다고 설명한다.

▷ 지속적으로 공감하라: 프랭크는 “지난 5월 뉴욕 버팔로 슈퍼마켓 총기난사처럼 흑인 커뮤니티에 영향을 준 사건이 벌어졌을 때에야 비로소 흑인 직원에게 어떻게 지내는지 물어보는 것은 신뢰를 쌓지 못한다”고 지적한다. 
오히려 이러한 특별한 사건뿐 아니라 일상 속에서 지속적으로 공감을 표현해야 한다. 그는 “관리자들은 지속적인 공감을 보여줄 만한 틈을 만들기 위해 업무적인 것 외에도 직원들과 정기적인 접점을 가져야 한다”고 말한다.

▷ ‘의도’와 ‘영향’의 차이를 이해하라: 만약 카페에서 누군가가 실수로 당신과 부딪혀 커피를 쏟는다면, 당신은 아마 그 사람이 사과를 하고 냅킨을 건넬 것이라 기대할 것이다. 링크드인의 DE&I Director인 미쉘 로드리게즈(Michelle Rodriguez)는 이 같은 예를 들며 “직장에서 비록 우연히 다른 사람에게 상처를 주는 말이나 행동을 함으로써 ‘서로 부딪치기’ 쉽다. 그런데 이 상황에서 관리자의 의도가 좋았을지라도, 그 영향은 의도와 다르게 나타날 수 있다”고 전한다.
그는 “만약 누군가 당신의 말로 인해 기분이 상했다거나 상처를 입었다고 한다면 방어적인 태도를 취해서는 안 된다”며 “가장 강력한 지도자들은 잠시 멈추고 그 영향이 무엇인지를 살펴봐야 한다”고 설명했다. 아울러 직원들이 어떻게 느끼는지 솔직하게 이야기할 수 있는 환경이 된다면 심리적 안전감이 생기고, 신뢰가 쌓이게 된다고 덧붙였다.

▷ 성의 없는 표현은 피해라: 임원 코칭 전문가인 미치 쇼트(Mitzi Short)는 동료에 대해 이야기 할 때 쓰는 언어에 주의하라고 조언한다. 예를 들어 관리자들이 회계부서의 ‘새로운 소년’에 대해 묻지 않는 것처럼 ‘새로운 소녀’에 대해 묻는 것 또한 피해야 한다. 또한 관리자는 누군가 ‘새로운 소녀’라는 말을 쓰는 것을 듣게 된다면 “회계부서의 신입직원인 샐리를 말하는 건가요”라고 물어 성의 없거나 격식에 어긋난 직원들의 실수를 바로잡을 수 있다.
▷ 선호도 편향에 주의하라: 관리자들이 일부 직원을 선호하는 것은 자연스러운 일이지만 특정 구성원 편애는 삼가야 한다. 누가 팀 행사 조직에 우수한 역량을 갖고 있는지, 특정 프로젝트에 전문적인지 파악하는 것이 우선돼야 한다.

▷ 동등한 피드백을 제공하라: 일부 관리자들은 유색인종에게 피드백할 때 편파적이거나 가혹하게 보이는 것에 대해 걱정한다. 그 결과 그들은 직원들이 성장할 수 있도록 충분한 피드백을 주지 못하고, 애매한 용어를 사용하게 된다. 피부색과 상관없이 편견을 갖지 말고 동등한 피드백을 전해야 한다.

결과 측정하기

Jamba Juice의 CEO였던 제임스 디 화이트(James D. White)는 “HR 전문가들은 채용, 보상, 승진 결정에 대한 감사를 실시함으로써 포용성 목표에 장애물이 되는 관리자를 밝혀낼 수 있다”고 전한다.
케네디는 “포용적 행동을 보이는 사람에게 더 높은 보수와 승진의 기회를 부여함으로써 기업이 포용적 업무 환경 구축에 진심임을 관리자들이 인지해야만 기업 또한 한단계 성장할 수 있을 것”이라고 설명했다. 

글 _ 표가나 인싸이트그룹 수석컨설턴트