[인싸이트그룹 HR Consulting]
■ 사례 1 - A 주식회사
평균 매출 1조, 30년 된 의류 제조 수출업으로 국내 전체 구성원은 약 500명이다. MZ세대 구성원 요구와 사업환경 변화로 인사제도 개선 프로젝트를 진행했다. 직급별 4호봉까지 존재하고 부장만 연봉제를 실시하는 기업이었다.
프로젝트 결과, 전형적인 연공중심 다단계에서 3단계 직급으로 축소했다. 역할단계 분석을 실시해 내부 업무 진행 과정에서 ‘책임자~최종 승인자’가 몇 개 수준이 있는지 확인했다. 전체 업무 중 20% 정도는 2단계, 70% 정도는 3단계, 나머지는 4단계 업무 수행 역할 수준임을 확인했다.
다음으로 현재 직급별 인원을 기반으로 3년간 승진율, 이직률, 경력 입사율을 기반으로 인력 변화 모형을 예측해 통합 대상 직급을 상세하게 검토했다. 역할 단계 관점과 인력 모형을 종합해 역할은 ‘부서장-팀장-팀원’ 3단계로 정했고 직급은 주임~대리 2년차까지를 G1 선임으로, 차장 3년차부터 G3 수석으로 통합했다. 가운데는 G2 책임으로 정했다. 호칭은 업계에서 통용되는 명칭을 복수로 다수 공지한 후 내부 설문조사를 거쳐 확정했다.
G2, G3 승진 가급은 유지하기로 했다. 통합되는 주임, 과장 직급에 해당하는 승진 가급이 없어지게 되는데 노무 이슈를 예방하고 구성원 수용성을 높이기 위해 승진 기회 상실로 인한 보상이 필요함을 인식했다. 그래서 ‘승진 기회 상실(Promotion Opportunity Loss, 이하 POL)’ 보전 방식은 ▲해당 직급(주임, 과장) 대상자만 지급 ▲승진 가급 금액을 연차별로 할인해 지급 ▲평가등급 고려해 차등 지급 ▲확정된 금액을 3개년 정액 분할 지급 등으로 정리했다.
4년차 이상 100%, 3년차 90% 등으로 1차 POL 보전 금액을 정했다. 평가 등급 3년치를 평균해 계수화하고 1차 POL 보전 금액에 곱해 3년간 정액 분할하기로 직원들과 개별적으로 소통해 마무리했다. 후속 작업으로 기존 개인별 직급 평가 점수 변환, 승진 기준 및 승진 포인트 변경 등이 이어졌다.
■ 사례 2 - B 주식회사
40년 이상 자동차 부품 제조업으로 매출 8천억을 웃도는 회사다. 중견기업 인사관리 특성을 잘 이해하는 최고 경영자의 요구가 있었다. 우수 인력을 확보하고 유지하기 어려워 일정 기간(사원 3년) 관찰해 대리로 승진시키면 가능한 오래 고용하고 동기부여하면서 성과를 내고 싶어했다.
인력이 유출되면 비슷한 역량 보유 인력을 다시 확보하기가 어렵고 보상 수준도 맞추기 힘들었다. 그나마 간신히 외부 인력을 영입하고 있지만 기존 직급/연차 관리 체계로는 어려움이 많았다. 특정 직무군은 시장 임금 수준과 차이가 커 기존 직급과 보상 구조로는 경쟁력이 없었다. 내부 구성원 입장에서는 신규 경력사원 대비 보상 공정성이 저하되는 부작용도 발생했다.
최고 경영자의 주장으로 사원을 제외한 모든 구성원이 하나의 직급으로 통합됐다. 대신 팀장을 별도의 직급으로 인식해 보상을 G2와는 차별적으로 지급할 수 있게 했다. 연봉 인상률, 수당 강화 등으로 리더 역할 수행에 대한 보상을 확대했다.
호칭은 자동차 산업계에서 주로 사용되는 ‘매니저-책임 매니저’로 정리했다. 사원에서 대리 승진율이 기존에도 90%였고 직급 통합 후에도 같은 관점을 견지하기로 했다. 최고경영자의 철학처럼 일부 부적합한 인력만 제외하고 모두 승진시켜 장기적으로 육성하고자 했다.
직급이 통합된 후에는 승진이 의미가 없어져 평가 점수 변환, 승진 절차 변경 등은 중요도가 떨어졌다. 조직 운영 방향이 직급/승진 중심 동기부여에서 평가 중심으로 크게 변화됐다.
승진 가급이 직전 직급 연봉의 10~20%에 이르고 있었다. 비용 부담이 있더라도 모든 직급 승진 가급을 폐지하기로 했다. 대신 POL 보전 금액을 전 구성원에게 지급해 수용성을 높이기로 했다. 기존 직급 승진 가급이 정율식 인상이어서 3년간 승진 가급 평균 금액을 특정한 후 이를 연차별로 할인했다. 5년차 500만원, 4년차 400만원 등으로 정했다.
이어서 기존 직급 승진율을 감안해 금액을 2차 수정한 후 연초 승진, 연봉 조정, Base Up 조정 시 일시에 일괄 지급하기로 했다. 평가결과는 반영하지 않았다.
통합된 직급 내에서 동기 부여 효과를 극대화하는 방안을 추가로 고민했다. 그래서 향후 연봉 조정은 정액식으로 하기로 했다. A등급은 500만원, B등급은 300만원, C등급은 100만원으로 정했다. Pay Band의 하위 Zone에 위치하는 기존 대리, 과장 직급에 동기부여를 강화한 것이다.
더불어 시장 임금 수준을 기반으로 하는 보상 체계를 개선했다. 2개 직급으로만 운영하면 직무별 시장 가치 반영이 어려워 전 직급을 8개 직무군으로 구분해 Pay Band Mid-point와 상하한 금액을 설정했다.
Mid-point는 비교 기업 5개를 선정, 급여조사를 실시해 Median을 구한 후 직무군 별 보상 수준 정책을 결정했다. 예를 들어 선행 연구 직무군은 75 percentile, 영업 직무군은 40 percentile 등으로 결정해 16개 Pay Band를 결정했다.
직급 통합 시 주요 고려 사항
우선 인사 전략 방향과의 정렬이 필요하다. 위 그림에서 보듯 강성춘 교수의 ‘인사이드 아웃’ 구분에 따를 경우, ‘내부노동시장형’은 직급단계 축소를 최소화하는 것이 바람직하다. ‘직무성과주의형’은 직급 통합 원리에 직무가치를 반영하는 것이 적절하고 ‘몰입형’이나 ‘스타형’은 직급 축소 시 비교적 자유로운 편이다.
기술적으로 고려할 주요 요소는 ▲직급 통합 기준 ▲승진 가급 존폐 ▲POL 보전 방식 ▲통합 후 기존 제도 재정비다. 이 요소들을 두 회사 사례에 적용, 요약하면 아래 [표]와 같다.
직급 통합은 조직 근간을 변화시키는 것으로 인사 철학, 다른 제도와 일관성 유지뿐만 아니라 구성원 변화관리가 중요하다. 노무 이슈도 잠재하고 있어서 구성원과 소통, 특히 개인들이 어떻게 변화되는지를 구체적으로 설명해야 한다. 회사가 전달하고자 하는 메시지도 동시에 명징하게 표현해야 한다.
국내 대표 인사컨설팅펌 인싸이트그룹이 인사제도 전반에 개선이 필요한 특정 기업의 이슈나 특성을 심층 분석해 무엇이 문제인지 진단하고 처방한 실제 사례를 공유하는 코너입니다.
글 _ 오승훈 인싸이트그룹 대표이사