바야흐로 성과평가의 시즌이 돌아왔다. 귀에 익숙한 표현으로 ‘인사 고과철’이 도래한 것이다. 우리 매니저들에게 성과평가는 갈수록 난이도가 높아지는 ‘과제’와도 같다. 과거에는 그냥 주는대로 군소리 없이 받아가던 시절이 있었는데, 이제는 그런 일이 점점 불가능해지는 세상이 되고 있다. 다국적기업과 대기업을 중심으로 도입되기 시작한 선진적인 인사시스템, 체계적인 평가관리 프로그램이 이런 변화에 큰 영향을 미쳤다. 이는 과거의 사후적 관리 통제의 개념이었던 ‘인사고과’에서 ‘경영성과 극대화’라는 사전적 노력으로 개념이 바뀌고 있다는 뜻이다. 노동시장이 변하고, 채용 자체의 시장이 완전히 개방화 되면서 이에 따라 각 기업별로 유능한 인재를 확보 및 유지 하는 것이 큰 과제로 대두되고 있는 시대상황과도 긴밀하게 맞물려 있는 셈이다. 때문에 공정하고 객관적인 성과평가는 이러한 환경 변화를 헤쳐 나가기 위한 하나의 중요한 도구가 되어버렸다. ‘밸런스’와‘커뮤니케이션 기술’이 관건 보통 이맘때가 되어서 성과평가를 어떻게 해야 하는지를 문의해오는 관리자들이 많은데 솔직히 ‘벼락치기’를 해서는 기업이나 임직원들이 원하는 바람직한 성과평가의 결과가 나오기 어렵다. 회계년도가 시작할 무렵에 관리자와 직원이 서로 동일한 이해도를 바탕으로 회사의 비전과 전략에 근거한 사업목표를 수립하는 것이 성공적인 성과평가의 가장 중요하면서도 타협할 수 없는 대 전제인데, 그 첫 단추가 제대로 끼워지지 않은 상태에서 연말에 성과평가를 잘 해보겠는 것은 너무 욕심이 과한 것이다. 이런 상황이라면, 이미 놓쳐버린 부분 때문에 고민하기보다는 어쩔 수 없이 평가 자체를 잘 하기위한 밸런스 있는 판단력과 이 결과를 어떻게 당사자들에게 전달할 것인지에 대한 커뮤니케이션에 신경 쓰는 것이 오히려 현실적인 접근방법이 될 수 있을 것이다. 전반적으로 실용적인 성과평가를 위해 집중해야 할 몇 가지 주안점을 살펴보도록 하자. 1. 연간 성과관리 사이클에 충실한 평가 성과평가 자체가 마지못해서 연말에 한 번 하는 ‘연례행사’가 되지 않도록 하는 것이 제일 중요하다. 전통적인 PLAN-DO-SEE의 사이클에 맞추어서 진행을 해야 하는 것이 당연하고 7~8월 정도에는 반드시 중간평가를 하는 과정을 거쳐 올바른 방향으로 가고 있는지에 대한 중간점검을 해야 한다. 무엇보다도 여기서 제일 중요한 것은 연초에 시작할 때, 어떤 기준에서 직원의 평가가 연말에 최종적으로 이루어질 것인지에 대한 명확한 설명이 있어야 하고, 그로 인해 관리자나 해당직원이 평가 기준과 방법론에 대해서 ‘동일한 이해’를 가질 수 있도록 해야 한다는 것이다. 2. 비즈니스 전략과 연계된 평가에 주력한다 (비즈니스 결과에 정말 긍정적인 영향을 미쳤는가) 한국적인 정서에서 가장 범하기 쉬운 오류중 하나가 ‘일을 열심히 한 사람’, ‘낮과 밤을 가리지 않고, 휴일에도 나와서 일을 한 사람’에게 좋은 평가 등급을 주는 것이다. 결과는 마음에 안 들지만,직원이 성실하게 열심히 일을 한 자체를 한국적인 정서에서 완벽하게 배제하기는 힘이 들겠지만, 일의 결과 자체가 회사의, 본부의 그리고 부서/팀의 전체성과를 만들어내는데 있어 어떻게 긍정적으로 기여하고 ‘연계’되어 있는지를 최우선적으로 짚고 넘어가야 한다. 연초 목표설정이나 중간평가 시에 상호 합의한 각 목표별 가중치가 있다면, 행여 발생할 수도 있는 이러한 부분의 ‘이견’을 좁히는데 요긴하게 사용될 수 있을 것이다. 3. 성과결과와 과정/리더십간의 균형 있는 평가 기본적으로 오늘날의 성과평가는 종합적인 경영성과극대화에 초점을 맞추고 있기 때문에 업무성과 결과만을 가지고 한 직원을 평가하는 것은 다소 불완전 할 수가 있다. 이런 성과평가 시스템이 잘 갖추어진 기업의 경우 보통 결과(What)에 70%의 가중치를 그리고 그 결과를 만들어내는 과정에서 직원이 보여준 행동이나 리더십(How)에 30%의 비중을 두고 균형 있는 평가를 하려고 애를 많이 쓰고 있다. 후자의 경우는 자원이나 경비의 효과적인 사용부터 시작해서, 팀 동료, 다른 부서 직원과의 협동이나 커뮤니케이션, 또는 기본적인 마인드세트나 리더십 등을 종합적으로 보는데, 모든 직원들을 대상으로 이러한 ‘What’~‘How’의 균형적인 평가방법을 적용하기가 어렵다면 최소한 팀장급 이상 직원들에게는 이런 두 가지 요소를 균형 있게 적용하는 평가방법을 사용해 봄직하다. 4. 동료그룹의 피드백 참조 특히 ‘What’~‘How’의 균형 있는 평가를 원한다면 몇 가지 질문 항목을 만들어서 상이한 부서의 5-6명 정도 되는 직원들에게 해당 직원의 피드백을 받아보는 것도 중요하다. 물론 그 피드백을 무조건 절대 신뢰해서 평가에 100% 반영하는 데는 약간의 무리수가 있겠지만, 적어도 기본적인 레벨에서 ‘내부 고객과의 건설적인 관계 설정’이라는 관점에서 해당직원의 업무 능력이나 리더십 등을 가늠해 볼 수 있는 의미 있는 지표가 될 수 있을 것이다. 5. 절대평가 후, 상대 평가 몇 해 전부터 성과평가를 할 때, 기업들이 각 평가등급별로 분포되는 인원수를 제한하는 일종의 ‘Forced Curve System’(강제 배분 평가방식)을 도입했다. 예를 들자면 5등급을 기준으로 한다면, 최상위 1등급은 최대 10%의 직원만이 받을 수 있고 동시에 최하위 5등급에도 반드시 10%의 직원이 분포해야 하며 중간의 2~4등급에 80%정도를 배분하는 식의 평가방법인데, 이런 제도의 현실에서의 타당도 유무는 잠시 차치하더라도 그냥 아무 생각 없이 무조건적으로 본인 팀의 직원을 이러한 분포도에 거꾸로 맞추어서 단편적인 상대평가를 하는 접근방법은 매우 위험할 수가 있다. 행여나 평가결과에 대해서 직원이 수용하지 못하고 “왜 제가 4등급을 받아야 하나요?” 라고 질문을 했을 때, “우리가 의무적으로 4등급에 15%을 배정해야 한다네” 라고 대답을 할 수는 없지 않겠는가? 힘은 들겠지만 먼저 정확한 기준과 평가 방법론에 따라 한 사람, 한 사람을 절대평가하고, 그런 연후에 자신의 전체 팀원들을 종합적인 관점에서 상대평가를 해서 순위를 매길 수 있도록 해야겠다. 6. 자가평가 후, 공식적인 성과평가 평가를 집행하고 사후에 피드백 커뮤니케이션을 좀 더 효과적으로 하기위해 유용하게 사용할 수 있는 방법 중의 하나가, 먼저 직원에게 스스로의 성과를 평가(self-assessment)를 하고 이를 사전 제출하게 한 후, 그것을 관리자가 점검해보는 것이다. 물론 이와 별도로 관리자는 자기 자신만의 객관적이고 흔들리지 않는 평가 기준이 있어야 하겠지만, 적어도 아무 준비도 없이 성과 평가의 결과를 통보하는 자리를 갖는 것보다, 미리 해당직원과 관리자간의 성과평가결과에 대한 관점이 어떻게 차이가 나는 지를 체크해보고, 이를 근거로 나름의 논리를 사전에 준비하여 좀 더 자연스러운 피드백세션을 할 수 있는 기반을 만들 수 있을 것이다. 7. 피드백의 기술 피드백 커뮤니케이션은 성과평가의 마지막 단계이자, 그간 진행되었던 모든 과정을 매끄럽게 마무리할 수 있는 의미 있는 시간이 된다. 피드백은 느낌이나 감정이 아닌, 그간 구체적으로 관리자가 직접 관찰했던 사실을 근거로 제공해야 하며, 그 것이 어떻게 우리 비즈니스결과에 영향을 주었는지를 평가해주고, 다음 회계년도에 지금보다 한 단계 더 나은 성과를 올리기 위해서는 ‘What’과 ‘How’에서 관리자인 내가 구체적으로 기대하는 것이 무엇인지를 중단해야 할 것, 새롭게 시작해야 할 것, 계속 시도해야 할 것 등의 관점에서 알려주고, 필요하다면 이를 개선하기 위한 계획을 어떻게 수립하고 지원할 것인지에 대해서도 간략하게 언급하는 것이 좋다. 특히 중간과 마지막 단계에서 해당 직원에게도 충분히 질문하고 이야기 할 수 있는 기회를 허용해 줌으로써 쌍방향 소통으로 모든 세션을 마무리할 수 있도록 해야 한다.