누군가 “당신은 왜 회사를 다녀요?” 라고 묻는다면 월급을 받기 위해 다닌다고 할 것인가? 이 대답이 경영자에게는 한심한 답일 수도 있겠으나, 많은 사람들의 진심을 담은 답일 것이다. 한번은 이런 경험이 있었다. 부장으로 재직하던 시절, 상무님이 나에게 질문을 던졌다. “김 부장, 왜 회사를 다녀?” “음… 회사에서 제 존재감을 찾을 수 있고요, 뭔가를 잘 할 수 있다는 자신감도 얻고요, 일을 배우고, 또 동료들과 재미있게 지내고요…” 상무님은 한마디로 내 답을 일축했다. “그러니까 여자들은 프로가 아닌거야. 남자들한테 물어봐라. 뭐라고 답하나.” “뭐라고 답하는데요?” “목구멍이 포도청이라 회사를 다닌다. 이게 프로다운 답이지.” 이러한 관점에서 경영자들이 싫어할 수도 있는 이 답은 정답이 된다. 회사는 왜 월급을 주는가? 또는 왜 각종 보상을 하는가? 보상은 근로의 대가이다. 그보다 더 중요해진 요인은 그냥 근로가 아니라 보다 훌륭한 성과를 낸 근로에 대해 어떻게 할 것인가 라는 성과중심의 보상전략을 생각해야 한다. 이런 보상전략을 논하기 앞서 우선 보상 자체를 먼저 설명해 본다. 보상의 유형들과 특징을 이해하고 보상전략에 의한 차별화된 보상방법을 디자인해 본다. 보상의 유형 보상의 유형을 정리하면 크게 두가지 관점에서 할 수 있다. 첫째는 법적 의무사항인가 노동시장의 관습상 보상의 경쟁력 확보 차원인가, 또는 경영상 경쟁력 확보를 위한 인재관리 차원인가 라는 관점이고 두번째는 보상의 형태가 금전적인가, 물질적인가, 시간적인가 라는 관점이다. 아래 표-1을 참고하면서 보상의 유형들을 살펴 보고 그 중 특이한 내용들의 기능을 보자. 이러한 금전적, 물질적, 시간적 보상들을 묶어서 총체적 보상(Total Compensation)이란 개념에서 보상을 바라보고 경쟁사와의 비교 시에도 이런 점들을 감안해야 한다. 이 외에 무형의 보상이 추가될 수도 있다. 업무가 무사히 끝났을 때 상사의 눈치를 보지 않고 편안하게 퇴근하거나 업무에 지장이 없는 한 휴가를 편안하게 사용할 수 있는 문화, 장인에게 또는 친지에게 당당하게 회사 이름을 밝힐 수 있는 회사의 브랜드, 회사가 직원을 육성하기 위해 노력하는 육성 또는 경력개발 정책, 리더십을 갖춘 상사들에게 업무와 인생을 배우는 보람, 동료들과 즐겁게 지낸 수 있는 분위기 등 또한 보상에 포함하기도 한다. 너무 광의적인 보상의 개념이기도 하겠지만 실제 인간으로서 직원들은 금전적인 이유보다는 무형적인 가치들에 더욱 감사함을 가지고 회사에 헌신하는 경우가 태반이기 때문이다. 이중 기본급, 상여금을 제외한 나머지 항목들을 일반적으로 복리후생의 개념으로 칭한다. 이런 여러가지 항목들 중 약간의 설명을 요하는 항목들이 있다. 회사의 주요 목표는 경쟁력을 확보해 성과를 유지/향상시키는 것이다. 따라서 그런 목표를 인재를 통해 달성하고자 하면 인재확보 차원의 보상전략을 수립하고 시행하게 된다. 이렇게 성과추구를 위한 보상의 종류들을 살펴보자.

임금인상 전략

우선 기본급의 경우 직무평가를 통한 직무급제가 아직 자리잡지 않았다고 생각되는 우리의 기업들이 채용할 때부터 급여의 차등을 두기는 쉽지 않다. 그러나 일단 성과급제는 많이 시행하고 있고 임금인상 시 성과에 따라 차등적용하는 방법들은 많이 쓰고 있다. 호봉제를 사용하는 회사에서도 호봉간 간격을 줄이고 성과에 따라 1호봉, 2호봉, 3호봉 등 각각 인상의 폭을 달리 하기도 한다. 연봉제를 도입한 회사들은 광역임금표(Wide Range Salary Table) 또는 등급임금표(Grade System Salary Table) 등을 주로 사용한다. Wide Range Salary Table보다는 Grade System이 더 보편화되어 있어서 잠깐 Grade System 상에서의 임금인상안을 <표-2>, <표-3>과 같이 소개한다. 회사가 생각하는 임금인상의 기본 철학은 “일한만큼 지급한다” 이고 이 철학이 반영된 안이라고 하겠다. 성과등급을 5단계로 평가하는 회사의 예를 들어보자. 이 표에서 가로축은 각 Grade 상의 임금의 구역이고 5단계로 나뉘어져 있다. 세로축은 성과평가 결과로서 5단계로 나뉘어져 있다. 임금구역이 중간이고 성과평가의 결과도 중간인 경우 평균인상률인 X%를 적용 받는다. 연봉이 같은 구역에 있는, 즉 예를 들어 중간 구역인 3,000만원인 사람들이라면 성과평가의 결과에 따라 X+/-2%의 차등인상률을 적용한다. 이 사람들은 성과에 따라 최대 4% 인상률의 차이가 난다. 같은 Grade에 있는 사람들의 성과가 예를 들어 B로 같은데 현재 받고 있는 임금이 다른 경우도 있다. 그러면 같은 Grade 상에서 성과가 같으면 같은 급여를 받도록 유도하기 위한 차등인상률이 적용된다. 따라서 하한가에 있는 사람은 상한가에 있는 사람보다 최대 4% 더 인상률을 적용받는다. 물론 X%, 각각 1%씩 움직일 것인지 더 큰 푹 또는 작은 폭으로 움직일 것인지, 또한 부적합 판정에 대해서는 어떻게 할 것인지 (예를 들어 부적합 판정은 그냥 0%), -인상, 즉 임금인하를 할 것인지 등등은 경영진의 결정사항이다. 이 임금인상표의 전략은 같은 Grade에서 있으면서 비슷한 성과를 보이는 직원들의 연봉은 2~3년 후에 비슷한 연봉을 받도록 하자는 것이다. 이런 임금인상표를 쓰면 우선 성과의 차이를 반영할 수 있고 호봉제의 폐단이라고 하는 연공서열에 따른 자동인상을 없애거나 최소화할 수 있다는 것이다. 

성과/생산 인센티브, 이익배분