“‘직원이 만족하고 성장하면 결국 회사도 성장한다’는 것은 불변의 진리이다. 기본적으로 구성원을 존중하는 자세를 잃지 않으면서, 제도 운영과정은 최대한 정직하고 투명하게 이뤄지도록 해야 한다.” HR전략을 수립하는 데 있어 우선적으로 고려해야 할 사항에 대해 변연배 Alleh Pub(주) 대표는 이 같이 말했다. 그는 또 지금과 같은 저성장 시대에는 직원의 사기관리와 이에 따른 성과관리, 체계적인 인적 자원관리(Talent Management)가 HR의 최우선 과제로, 인적자원에 대한 ROI 개념을 분명하게 하는 것이 무엇보다 중요하다고 역설했다. 20여 년 동안 인사노무 업무만 담당해 온 국내의 대표적‘인사통’으로 통하는 변연배 대표를 만나‘HR Insight’에 대한 이야기를 들어 보았다.

최근 HR의 패러다임은 단순 제도관리와 운영에서 벗어나 회사의 비즈니스 가치 창출을 위한 전략적 파트너로서의 역할을 강조하고 있다. 대표님께서 생각하는 전략적 HR이란. ■ 전략적 HR이란 한 마디로 HR이 조직의 목표와 연계되어 전략적으로 운영되어야 한다는 뜻이다. 조직은 우선 고유의 미션(Mission)이 있으며, 이는 연간 혹은 중장기 사업목표를 통해 실행된다. 이 과정에서 HR은 조직과 조직 구성원이 조직의 미션을 정확히 이해하고 올바른 사업목표를 수립하도록 돕는다. 수립된 회사의 사업목표는 여러 부문별 사업목표로 뒷받침되며, HR의 목표도 당연히 회사의 사업목표를 바탕으로 설정된다. 소위 전략적 비지니스 파트너로서의 역할 과정이다. 또 HR은 HR목표를 바탕으로 연간 혹은 중장기 HR전략을 수립하며, 이는 인사부의 각 기능별 조직을 통해 실행된다. 이러한 실행과정은 유효한 측정도구(Metrics)와 감사(Audit)및 내·외부 고객의 피드백을 통해 다시 HR전략 및 이의 개선에 반영된다. 최근의 HR은 여기에 더해 변화관리자(Change agent)와 인적자본의 자본수익율(ROI)을 책임지는 일부 ‘인적자본 CFO’로서의 역할도 요구받고 있다. 많은 기업들이 사업전략과 HR전략이 Align되지 못 하고 따로 가고 있는 듯하다. 사업전략과 HR전략이 한 방향으로 정렬되기 위해서 어떻게 해야 하나. ■ 이 문제는 우선 인사부서의 조직내 역할과 위상에 관한 문제이다. 가령 조직에서 바라는 HR의 역할이 단지 행정적인 지원 정도이고 책임자의 위상도 독립적이지 않다면 전략적 파트너로서의 기능을 기대하기 어렵다. 물론 이는 회사의 조직체계상의 문제이기도 하지만 기업가치(Corporate value)및 경영철학과 밀접한 관계가 있다. 하지만 인사 책임자가 확고한 인사철학과 전문성을 갖고 있다면 어느 정도 상황을 바꿀 수는 있을 것이다. 참고로 잭웰치는 HR이 CEO에게 직접 보고하지 않는 조직체계는 범죄행위라고 말하기도 하였다. 두 번째는 앞서 언급한 인사책임자의 역량과 전문성, 인사철학의 유무이다. 인사책임자(CHRO)가 전략적 사고 없이 무사안일하게 일상적인 관리에만 치중한다면 아무리 조직체계가 뒷받침된다 해도 인사의 전략적 접근은 힘들다. 이를 대신해줄 사람은 없기 때문이다 . HR 기능(전략, 제도, 인프라)간의 Align도 매우 중요하다. 현장 관리자들은 인사부서가 자기 부서내의 조정도 없이 면접 참가, 강의 요청, 회의 참석을 요청하는 등 원칙과 의견의 불일치로 혼란스럽다고 불만을 표출한다. 전략과 제도가 일사분란하게 추진되기 위해서는 어떻게 해야 한다고 생각하나? ■ 절대적으로 인사부서 책임자의 전문성과 역량문제이다. 회사의 지원도 뭘 알거나 의지가 있어야 요청할 수 있는 것이다. 다만 일부 다국적 기업과 같이 매트릭스 조직 하에서 인사부서의 세부 조직이 각자 보고 채널이 다르거나 중복적인 경우 비슷한 혼란이 일어나기도 한다. 하지만 이 경우에도 인사책임자의 확고한 역량과 철학만 있으면 문제를 해결할 수 있다. 글로벌 기업에서 오랜 기간 근무하셨는데, 국내 기업들이 HR전략을 수립할 때 있어 고려해야 할 점은 무엇이라고 생각하나. ■ 기본에 관한 문제이다. 간혹 직원과 회사를 대립적인 관계로 가정하고 불필요하게 고민하거나 오류를 범하는 경우가 있다. 물론 회사의 경영환경을 무시할 수는 없지만 ‘직원이 만족하고 성장하면 결국 회사도 성장한다’는 것은 불변의 진리이다. 필요하다면 회사를 설득하는 것을 포기하지 않아야 한다. 그리고 기본적으로 구성원을 존중하는 자세를 잃지 않으면서 제도 운영과정은 최대한 정직하고 투명하게 이뤄지도록 해야 한다. 어떤 사안에 대해 말하지 않을 수는 있어도 거짓말을 해서는 안 된다. 특히 집단적 노사관계에서 한 번 잃어버린 신뢰는 회복하기가 힘들며, 위기 시치명타가 되기 쉽다. 이와 동시에 조직기강과 윤리의 문제도 중요하다. 직원을 존중한다고 해서 직원의 비윤리적인 행동이나 근무태만을 용인한다는 뜻이 아니다. 특히 성과가 아무리 높아도 윤리적인 문제가 있는 직원에게는 단호한 조치를 취하는 것을 주저해서는 안 된다. 그리고 구조조정 등 고통스런 경영의사 결정이 있을 시에도 이를 정교한 사전준비를 통해 직원들에게 적극적이고도 투명하게 설명하고 최대한 직원들의 이해를 구해야 한다. 인사부는 이를 단지 회사 탓으로 돌려서는 안 되며, 가능한 한 최대한 직원을 배려하는 노력을 해야 한다. 전략도 이러한 기본 위에서 의미를가진다. 성과지향의 HR이 되기 위한 HR 담당자들의 자세를 말해 달라. ■ 이 질문과 관련하여 미국의 인사컨설턴트인 Robert Gandossy가 한 말을 인용하고 싶다. 비지니스 조언자인 동시에 HR전문가로서 깊게 아는 Generalist가 되어라. 잘 들어라, 그리고 나서 행동하라. 항상 비즈니스 케이스를 만들어라. 정직성과 신념을 바로 세워라. CEO와 여타 경영진의 절친한 친구가 되어라. 큰 그림을 보고, 풀잎에 걸려 넘어지지 말아라! 저성장 시대의 HR의 과제는 무엇이라고 생각하나. ■ 직원의 사기관리와 이에 따른 성과관리, 체계적인 인적 자원관리(Talent Management)가 우선이다. 덧붙여 인적자원에 대한 ROI 개념을 분명하게 해야 한다. 현재 국내 기업의 HR담당자들은 전략적 파트너로서의 역할을 다하고 있다고 생각하나? 아울러 인재확보와 육성에 힘쓰고 있는 HR후배들에게 격려의 말을 부탁한다. ■ 아직도 많이 미흡한 수준이다. 사실 몇 년 전 미국의 인사책임자들을 대상으로 한 조사만 보아도 전략적 파트너로서의 역할을 충분이 하고 있다는 대답은 30%가 채 넘지 않았다. 조직환경을 떠나 전략적 파트너로서의 역할은 HR이 준비되었을 때만 논의가 가능하다. 소임을 다하기 위해 오늘도 구슬땀 흘리고 있는 HR 후배들에게는 신념을 확고히 하고 자신의 가치를 높이기 위해 끊임없이 자기계발에 투자할 것을 주문하고 싶다. 다행히 경영환경은 인사전문가들에게 유리하게 변화하고 있다. 인사 전문가는 미래 유망직종의 하나이다. 끊임없이 자신에게 투자하라.