조직에서의 인사평가는 과거로부터 지금까지 계속되어 왔으며, 인사평가는 그 시대적 상황과 배경을 고려하여 다양한 형태로 변화 발전되어 왔고 앞으로도 지속적으로 다양한 모습으로 변화할 것이다. 오늘날 우리가 조직 내에서 평가(evaluation)라고 할 때, 그 대상 즉, 무엇에 대하여 누구를 대상으로 할 것인가를 먼저 정하게 된다. 그러나 넓은 의미의 평가는 상위 개념의 조직전략으로부터 출발하여야 한다. 성과평가는 조직의 Vision/Mission과 전략을 달성하기 위한 단위조직 또는 개인이 달성하여야 할 성과목표가 정해지고 그 목표를 얼마나 효율적으로 잘 달성하였는가를 절대적 또는 상대적으로 평가하게 된다. 인사평가는 앞에서 언급한 성과평가와 성과를 달성하는 데 요구되는 조직구성원의 역량(competency)평가로 크게 구분할 수 있다. 역량평가는 그 조직의 역량모델(competency model)의 역량군(competency cluster)별 개별 항목을 행위관찰을 통해 그 행위가 성과달성에 어떤 영향을 미쳤는지를 평가하게 된다. 일반적으로 개별 기업이나 공공조직을 대상으로 조직진단을 실시하면 상대적으로 낮게 나타나는 영역중의 하나가 평가영역이다. 어떻게 하면 평가의 신뢰성과 타당성을 높일 수 있을 것인가를 고민하고 연구하고 있으나 그 해법을 찾는 일은 쉽지 않을 것이다. 신뢰성(reliability)이란 측정에 있어서 그 결과의 반복성, 신빙성, 안정성, 일관성 또는 정확성 등으로 정의 할 수 있다. 몇 번이고 측정을 반복해도 동일한 결과가 나올 때 그 측정은 신뢰할 수 있다는 말을 할 수 있다. 반면 타당성(validity)은 측정도구가 측정하고자 하는 대상을 올바르게 측정하고 있으며, 그 측정결과가 과연 측정하고자 하는 대상이 갖는 사실 상태를 그대로 나타내고 있느냐에 따라 타당성 수준이 결정된다. 즉, 성공적인 직무를 수행했을 때 평가성적이 높고 그렇지 않을 때 평가성적이 낮게 나오면 평가의 타당성이 높다고 할 수 있다. 한국적인 상황에서 평가의 신뢰성과 타당성에 대한 현상과 개선방안에 대해 살펴보면 성과평가에서 가장 현실적인 문제점들로는 일반적으로 전략과 Alignment가 우선 되어야 하지만 단절된 상태에서 하위단위의 업무활동에서 성과의 목표들을 추출하려고 한다는 것이다. 역량평가에서는 역량도출의 출발점이 성과와 연계되지 못하고 있으며, 또한 누가 평가할 것인가 하는 평가자의 선정, 평가자별 비중 설정의 개선이 요구되어야 하며, 왜 그런 평가를 내렸는지에 대한 각 평가 항목별 장점과 단점, 육성의 관점에서의 피드백이 반드시 요구되나 지켜지지 않는 점이 문제점으로 지적된다. 1. 성과평가 성과(performance)란 조직내의 개별 활동 또는 서비스 혹은 개인별로 실제 달성한 산출(output)과 결과의 양과 질을 의미한다. 성과목표를 세우고 특정 성과를 측정 가능하도록 계량적 혹은 질적으로 나타낸 것이 성과 지표이다. 성과측정은 미리 설정된 목표와 지표를 통해 달성한 정도를 평가하는 과정으로서 투입된 자원을 재화와 서비스라는 산출로 전환시키는 과정에서 얼마나 효율적이며, 산출의 질이 어떠한가 즉, 산출이 고객에게 얼마나 잘 전달되고 고객이 얼마나 만족하는가 그리고 산출의 결과 혹은 효과는 어떠한가 즉, 사업수행의 결과를 본래 의도한 목표와 비교하여 사업목적에 어느 정도 기여하는가 등을 포함하는 개념으로서 이 일련의 프로세스를 성과 관리라 할 수 있다. 성과 관리(performance management)란 조직의 Vision과 전략(strategy)을 효율적으로 달성하기 위해 조직의 성과와 개인의 성과를 일련의 성과지표를 통해 체계적으로 집계, 관리하고 Feedback하는 일련의 프로세스이다. 즉 성과관리는 투입관리가 아닌 성과(performance)관리이며, 조직의 Vision 달성이 궁극적인 목적으로 전략실행의 강력한 도구가 된다. 직무성과는 개인이 자기자신의 목표를 달성한 정도이다. 직무성과를 정의함에 있어서 근본적인 문제는 단일차원으로 구성된 것처럼 긍정적 기준에 비추어 보는 사고이다. 이러한 전체적 접근방법은 부분적으로 개인의 효율성에 대한 전반적인 평가 및 등급 평정을 통하여 직무성과를 조작적으로 측정하려는 노력의 결과이다. Porter는 성과란 조직이 객관적으로 측정 할 수 있는 결과를 표시하는 것이라고 말했다. 즉, 성과는 조직의 목표달성을 위한 과정의 실행 정도를 말하는데 이는 조직구성원의 노력과 그들이 가진 능력(ability), 특성(traits) 그리고 역할 지각(role perception)에 의하여 높은 수준을 유지할 수 있으며, 노력이 성과를 초래하지만 이 두 가지는 항상 동일한 것이 아니고 이 두 가지 변수 사이의 차이는 개인의 능력 및 특성과 그가 수행해야 할 역할에 대한 개인의 지각에 의해서 결정된다는 것이다 성과측정은 개별적 단위에서 독립적으로 이루어지는 것보다 조직전반에 걸친 다양한 요소를 함께 고려하여 측정하는 것이 바람직하다. 성과측정은 계량적인 성과지표(performance indicator)를 활용하여 사업의 성과를 분석 평가하는 작업이다. 성과지표는 측정대상 집단의 성과목표를 세우고 그 성과를 측정 가능하도록 계량적 혹은 질적으로 나타낸 기준 및 정도이다. 성과지표를 개발함에 있어서는 사업성과의 모든 측면을 포함하려 하지 말고 중요한 성과에 대한 핵심적인 지표를 만들어 내는 데 역점을 두어야 한다. 선진 기업에서도 초창기에는 비용과 절차 면에 초점을 두고 성과지표를 개발하는 경향이 있었으나 점진적으로 산출과의 연계가 되도록 성과지표를 개발하였다. 개발된 지표는 지속적으로 재검토하면서 다듬어 나가야 하며, 관리자의 역기능적인 형태를 유발하지 않도록 신중하게 선택하여야 한다. 최근까지의 문헌에 나타나는 성과측정치의 주요특성을 보면 전략으로부터 도출, 확실한 목적을 가지고 명확하게 정의, 관련성이 있고 유지하기 쉬워야 하며, 이해하고 사용하기 위해서 단순해야 하고, 빠르고 정확한 피드백 제공, 운영목표와 전략목표와의 연계, 지속적인 개선을 자극해야 함 등이다. ▶ 측정수준에 따른 고려사항 개별적인 성과측정치 - 어떤 성과측정치가 사용되어야 하는가? - 성과측정치는 무엇을 위해 사용되어야 하는가? - 성과 측정치를 얻는 데 비용이 얼마나 드는가? - 성과측정치는 어떤 효익을 제공하는가? 성과측정 시스템 - 모든 적절한 요소(내/외부적, 재무/비재무적)들이 포함되었는가? - 개선율과 관련이 있는 측정치가 도입되었는가? - 조직의 장/단기 목표와 관련이 있는 측정치가 도입되고 있는가? - 측정치가 수평적/수직적으로 통합되어 있는가? 조직 환경 - 측정치가 조직의 전략을 강화시키는가? - 측정치가 조직의 문화에 부합되는가? - 측정치가 기존의 인식 및 보상구조와 일치하는가? - 측정치가 고객만족에 초점을 맞추고 있는가? - 측정치가 경쟁력 유지에 초점을 맞추고 있는가? Source : Neely, A., Gregory M. and Platts, K. K.“, Performance Measurement System Design : A Literature Review and Research Agenda,”International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15, No.4, pp.81~83. 이상 제시한 성과평가 내용들을 바탕으로 평가자와 피평가자는 목표수립-중간점검-최종평가 일련의 프로세스 상에서 커뮤니케이션을 통하여 평가의 신뢰성과 타당성을 높일 수 있는 활동들을 촉진하여야 하며, 평가부서에서는 이런 활동들이 잘 이루어지는지 점검하고 지원하여야 할 것이다. 2. 역량평가 역량평가(competency evaluation)는 조직의 전략적인 성과달성에 기여한 행동으로 발휘되는 개인의 역량을 평가하는 시스템이다. 우수한 성과 달성에 필요한 역량을 평가요소로 하여 평가를 통해 성과 달성에 중요한 역량을 발휘하게 하거나 개발하게 함으로써 성과 향상에 기여 할 수 있다. 역량을 정확하게 평가하기 위해서는 조직의 성과에 대한 명확한 개념과 기준이 먼저 설정되어야 한다. 이를 위해서는 첫째, 역량의 측정 평가방법으로서 행위의 관찰이 필요하다. 최근 1년간의 관찰 기록과 과거의 관찰 기록을 정보로 분석한다. 둘째, 평가를 실시한다. 역량평가는 다면평가(360도)를 실시한다. 다면 평가의 경우는 직속 리더 이외의 동료, 부하, 고객의 경우는 피평가자와의 업무연계선상에 있는 사람이 평가자로 선정되어야 한다. 그리고 평가자 간의 가중치 설정 또한 신중히 고려하여야 한다. 셋째, 인터뷰를 실시한다. 내·외부 전문가에 의한 인터뷰로 개인정보 수집과 분석을 실시한다. 역량평가에서 실무적으로 가장 중요한 것은 다면평가 방식이다. 다면평가는 1940년대 초 영국의 군사정보국에 의해 개발된 평가센터(assessment center)에서 특수요원을 선발하기 위해 최초로 사용되었다. 평가센터에서는 다수의 평가자가 Roleplay, Presentation, Discussion, In-basket의 방법으로 평가하였다. 그 이후 기업에서 1950년대와 1960년대에 AT&T사에서 브레이(Bray)박사가 실용화 연구를 하였으며, 바이햄(Byham)과 동료들이 DDI사에서 수정 보완하여 현재까지도 역량평가의 타당한 도구로서 평가를 받고 있다. 한국에서는 1990년대 초에 한국능률협회(KMA)가 미국의 DDI사에서 소수의 Assessor를 양성하였다. 조직에서 360도 평가를 실시하는 목적은 성과와 역량평가에서 보다 정확한 정보를 얻고 행동변화를 유발하고자 하는 데 있다. 다면평가는 상사평가의 대체 수단이 아니라 보완 수단으로 활용되어야 한다. 360도 피드백에서 상사의 평가결과와 다면에서 평가된 결과가 결합되어야 한다. 360도 피드백은 많은 기업부문이나 공공부문에서 실시하고 있다. 포춘지 선정 1,000대 기업 중 90% 이상이 360도 피드백 시스템을 부분적이라도 채택하는 것으로 조사되었다. 일반적으로는 다면평가는 조직구성원의 역량(competency) 평가 시 주로 적용한다. 그 이유는 단일 평가만으로는 상사가 부하직원의 지식, 스킬, 태도의 결합인 개인의 역량을 측정하는 데는 한계가 있기 때문에 다면에서 측정을 해야 정확하게 행동특성을 파악 할 수 있기 때문이다. 일반적으로 다면평가를 도입한 조직들은 그 결과에 대해서 회의적이며, 그들이 원하는 결과를 얻기는 매우 어려운 것으로 알려지고 있다. 그러므로 중장기적인 관점에서 지속적인 개선 노력을 기울여야 할 것이다. 360도 다면평가의 설계는 신중을 기해야 한다. 다면평가는 평가방법 중 하나의 Tool로서 이해하여야 한다. 다면평가는 운영상에서 오해를 불러일으키는 부분이 상당히 존재 한다. 많은 조직들에서 다면평가의 실효성에 대해 의문을 가지는 것은 다면평가에 대한 의미를 제대로 알지 못하고 설계되었기 때문일 것이다. 다면에 있는 평가자들은 피평가자와의 업무연계선상에 있는, 피평가자를 잘 아는 사람이 평가자로 선정되어야 한다. 평가자들의 평가 가중치에 있어서도 직속상사가 가장 큰 비중을 차지하도록 하고 동료, 부하, 고객 평가자들은 가중치를 제한적으로 부여해야 한다. 그 이유는 업무지휘 감독 선상에 있는 상사가 가장 정확하게 피평가자를 알고 있기 때문이다. 상사 이외의 기타 평가자들은 상사의 평가에 대한 보조적인 수단이라는 것을 충분히 인식해야만 한다. 많은 조직들에서 다면평가가 인기 투표식의 행태로 잘못 운영되는 이유 중의 하나가 피평가자와 업무연계선상에 없는 사람들이 평가자로 선정되기 때문이다. 더욱 심각한 경우는 피평가자를 잘 알지 못하는 옆의 팀에 근무하니까, 같은 팀장이니까, 입사 동기니까 하는 식의 사람들이 평가자로 선정되는 경우도 종종 있다. 다면평가는 추상적인 이미지 평가가 아니라 업무를 통하여 정확하게 피평가자의 행동특성을 성과와의 연계성을 고려하여 평가하여야 한다. 앞에서 언급한 바와 같이 성과평가와 역량평가는 평가의 근본 취지와 궁극적인 목표를 먼저 고려하여야 한다. 그리고 성과평가와 역량평가의 정확한 방법론의 적용과 실무적인 측면에서 각 조직이 그간 제도운영상의 문제점들을 개선하여야 한다. 특히 평가에서의 신뢰성과 타당성이라는 측면을 간과하지 않고 평가자나 피평가자는 노력하여야 하며, 평가주관팀의 경우는 매년 평가에 대한 조직구성원을 대상으로 하는 진단을 통하여 연도별 시계열적으로 어떤 영역을 좀 더 개선할 것인지에 대한 근거를 마련하고 전문가의 도움을 받아 점진적인 개선이 이루어 질 수 있도록 노력하여야 한다. 이런 과정을 거쳐 인사평가에서의 신뢰성과 타당성은 보이지 않게 서서히 높아지고 궁극적으로는 평가의 본연의 역할인 전략달성과 조직구성원들의 동기부여가 강화되어 지속가능한 경쟁력을 가진 조직으로 발전할 것이다.