보상은 인적자원을 활용한 대가로 근로자에게 제공하는 모든 형태의 반대급부로, 조직 구성원들에게는 경제적생계의 원천이 되며, 기업에게는 가장 중요한 비용 중의 하나이다. 보상은 인건비라는 비용 측면을 지님과 동시에 조직 구성원들의 기술과 능력을 개발하기 위한 투자이며, 조직 구성원의 성과와 성취, 성공 등 만족감에 많은 영향을 주고 그의 직무수행성과에도 중요한 영향을 미친다. 만약 보상관리가 잘못되면, 불만족에 따른 부작용으로 생산성 저하, 고충, 결근, 태업, 파업, 이직 등의 문제가 발생할 수 있다. 저성장 시대, 인력 및 인건비가 화두인 요즘, 기업의 보상제도와 관련하여 최근 트렌드와 보상설계의 고려사항을 타워스 왓슨의 김기령 대표를 통해 들어 보았다. 선진 기업들의 보상 전략과 최근의 추세에 대해 말해 달라. ■ 대부분의 선진국들이 뉴노멀(New Normal : 저성장, 저소비, 고실업) 시대에 진입하게 됨에 따라, 한정된 재원으로 어떻게 최대 효과를 누릴 수 있을까를 고민하고 있다. 먼저 그동안 중시되었던 보상의 형평성은 그 자리를 보상의 공정성에 넘겨주게 되었다. 즉, 현 업무의 회사 성공에 대한 공헌도, 외부 인력시장에서 대체 가능한 인력의 수급 현황에 따라 보상을 제공하지, 직무, 직급이나 역할이 비슷하다고 비슷한 보상을 제공하지 않는다. 더불어 임직원들이 진정으로 원하는 보상의 구성요소를 비교하여 보상 구성요소별 한계 효용성을 측정하고, 여기에 맞춘 보상을 구성하고 있다. 한 차원에서는 보상의 효과성 증대라고 볼 수 있으나, 다른 차원에서 보면 점점 개인별 맞춤 보상 시대로 진입하고 있다는 것을 의미한다. 또한 불확실한 경제상황에 대응하기 위하여 보너스 및 인센티브 등 변동성 보상을 넓히려는 시도가 지속적으로 진행되고 있다. HR전략과 보상전략의 Align이 매우 중요한데 반해 많은 기업들이 HR전략과 평가 그리고 보상전략이 따로 가고 있는 듯하다. 보상전략과 HR전략을 한 방향으로 정렬시키기 위한 고려사항에 대해 말해 달라. ■ 사실 국내에서 HR전략이라는 것을 고민하였던 것은 IMF경제위기 이후부터라 할 수 있다. 경제위기를 겪으면서 인건비와 인력의 효율화를 진행하다 보니, 꼭 보유하여야 할 인력이 회사를 떠나게 된 경우도 생겼다. 또한, 위기 이후 사업부에서는 계속 인력이 부족하다고 하여 떠나보냈던 인력보다 못한 인력을 채우는 상황도 생겼다. 사업부 인력충원 요구사항을 무슨 근거로 허락할 것인지에 대한 기준도 없는 상황이 연출되었다. 이에 많은 회사들은 우리의 핵심인재는 누구이며, 미래에는 어떠한 인력이 어느 정도 필요할 것이며, 이들을 회사에 계속 잔존시키기 위한 전략/전술이 무엇이고, 향후 다른 위기가 닥쳤을 때 효율화를 위하여 핵심직무가 아닌 부분은 어디인지를 고민하게 되었다. 사실 이러한 고민을 하기 이전부터 평가와 보상제도는 이미 존재하고 있었다. 더불어 보상제도 담당자와 평가제도 담당자가 따로 존재하는 기업이 대다수라고 할 수 있다. 두 영역은 꼭 연계되어야 하지만, 제도를 설계하고 운영하는 담당자가 다르고, 제도 시행에 따른 노조 및 직원과의 합의된 내용도 존재하고 있기에 연계성을 가져가는 것이 쉽지 않았다. 향후 이러한 문제를 해결하기 위해서는 Topdown과 Bottom-up의 과정이 같이 진행되어야 한다. 큰 그림 아래서 각 세부 영역에 대한 고민도 하여야 하지만, 실제 운영 단계와 과거 역사에 대한 고려를 근거로 큰 그림이 적합한지를 따져보는 작업도 함께 요구된다. 보상설계 시 고려해야 할 점과 최근의 보상 설계의 방향에 대해 말해 달라. ■ 대기업과 중소기업의 가장 큰 차이는 일하는 방식에서 나온다. 대기업에는 업무의 담당자가 존재하지만, 중소기업에는 한 사람이 여러 업무를 맡아서 해야 한다. 그리고 정확하게 ‘이 일은 누구 책임이다’라는 책임의 귀속과 ‘어디까지 내가 맡아야 하나’하는 권한의 한계가 애매하다. 예를 들어, 한 상품을 팔았는데 이것이 담당 영업사원의 공적인지, 담당 부서장 공적인지, 사장님 지원인지, 아니면 이 모든 관련자의 공헌이 섞인 것인지가 불명확하다. 동일하게, 생산과정에서 결함이 생기면 누구 책임이고, 어디를 개선하여야 하는지도 불명확한 경우가 많다. 이러한 구조에서 서구에서 활용하듯이 직무 간 중요도 차이로 기본급을 설계하거나, 개인 간 성과 차이로 보너스를 결정하는 형태는 몸에 맞지 않는 기성복을 입는 것과 같은 격이다. 그렇다고 과거로 회귀하여 직급, 근속년수에 따라 동일한 보상을 제공하는 것도 적절치 않다. 먼저 기본급은 담당 업무의 난이도 및 중요성, 외부 인력시장 대상 인력집단의 수급상황을 고려하여 구성하고, 성과급은 집단 성과급과 개인 성과급을 적절하게 배분한 형식이 대안적인 모습이 될 것이다. 더불어 성과급 재원은 회사 성과와 사업부 성과를 기초로 구성하는 것을 권장한다. 국내 기업의 보상제도는 평가제도와 연계되어 운영되는데, 집단과 개인평가, 성과와 역량 평가와의 연계에 많은 차이가 있다. 보상의 평가 연계 시, 고려해야 할 점은 무엇인가. ■ 근본적인 문제점은 우리가 원하는 평가는 ‘객관적이고 단순한 평가’라는 일종의 이상향을 원한다는 점이다. 객관화를 하려면 담당 업무를 대표할 수 있는 업적지표와 요구 역량의 타당성을 확보하여야 하며, 그 업무에서 노력 여하에 따라 통제 가능한 범위이어야 하며, 이를 가시적인 수치 및 결과로 측정 가능하여야 한다. 그렇게 하다 보면 업적지표가 복잡해지고, 역량도 측정 가능하게 구성하려면 수준별 BOS나 BAS 형태가 되어 복잡한 모습이 된다. 그렇다면 이러한 복잡한 평가가 더 좋은 평가일까? 객관성을 확보한다는 것은 지표를 좀 더 구체화한다는 장점이 존재하지만, 목표를 개인이 설정하게 되면 부과될 가능성이 높아지게 된다. 개인이 이러한 지표를 만드는 것이 쉽지 않기 때문이다. 결국, 부과된 목표는 주인의식이 사라져서 목표달성에 대한 의지를 낮추게 된다. 그러면 단순한 평가는 어떨까? 단순성을 강조하다 보면 평가자의 자의적인 해석이 많이 작용하게 되어, 평가에 대한 신뢰성에 금이 가기 때문에 이도 적절한 접근이 아닐 수 있다. 그러기에 패러독스 경영이 필요하다. 지표를 모두 객관화할 수는 없으나, 중시되어야 할 부분만을 강조하고 나머지는 부하 직원이 상사와 합의를 통하여 자신의 목표를 설정하는 형태를 권장한다. 보상과의 연계는 평가에 대한 신뢰도가 높아지면 해결될 수 있는 부분이라 생각한다. 최근 ‘직무의 가치가 다르면 보상의 수준도 달라져야 한다’는 직무급을 도입하는 기업들이 늘고 있다. 하지만, 직무가치를 평가하고 그룹핑하여 직무등급에 따른 보상을 하기에는 현실적 어려움이 많다. 직무급을 도입하려는 기업에게 조언을 한다면. ■ 직무급이 가장 최선이고, 모든 회사가 직무급을 도입해야 한다고는 생각지 않는다. 사실 ‘직무급’을 어떻게 정의할 것인가에 대해서도 엄청난 이견이 존재할 것이다. 가장 쉽게 직무급이 직무 또는 직종을 근거하여 보상을 제공하는 것이라 정의한다면, 국내에서 고려하는 ‘직무급’은 ‘직무·역할급’으로 보는 것이 적절할 것이다. 최근에는 단순 직무만을 가지고 보상을 결정하는 회사가 거의 존재하지 않고, 직무와 역할을 함께 고려하여 보상을 책정하고 있다. 예를 들어, 인사부서장의 보상은 인사라는 직무 또는 기능과 부서장이라는 역할을 함께 고려하여 보상을 구성한다. 보상은 많은 부분이 연결되어 있다. 속인적 요소, 담당 업무 및 조직에서의 위치, 성과, 내·외부 인력시장 상황, 경제 상황, 회사의 재무상태 등 다양한 요인이 존재한다. 여기서 우리 회사에서는 어떠한 요인을 고려할 것인가를 결정하는 것도 중요하다. 이러한 결정 요인을 고민하고 나면, 향후 우리 조직이 어디로 가려고 하는가를 분석하는 작업도 병행되어야 한다. 예를 들어, 90% 매출이 구미에서 창출될 것이고, 이를 위해 해외인력이 주가 되는 회사로 전환하려고 한다면, 그러한 인력들이 익숙한 ‘직무·역할급’을 도입하는 것은 너무도 적절한 수순일 것이다. 다만 국내기업은 직무에 따른 책임과 권한이 익숙하지 않아 새로운 변화에 따른 고통이 수반이 될 것이다. 최근 급변하는 경제상황에 과거 다단계 직무급 형태가 더 이상 맞지 않다고 이를 개선하는 선진기업도 늘고 있는 상황이다. 굳이 ‘모 아니면 도’라는 접근보다 우리 조직에 맞는 형태를 선택하고, 이러한 선택이 미치는 다른 영역까지도 변화하는 것이 중요하다. 직무급이라는 것은 단순 보상영역에 국한된 것이 아니라, 우리가 일하는 방식, 조직형태, 평가방식, 경력개발에까지 영향을 미친다. 전체적인 시각에서 접근해야 한다. 지속적인 성장을 위해서 HR부서는 CEO, 임직원, 노동조합 등 이해자 집단과의 소통이 무엇보다 우선되어야 한다고 보는데, 김 대표께서는 HR부서가 어떤 노력을 해야 한다고 생각하나.  

■ 어려운 시절일수록 HR부서의 역할이 중요하다. 흔히들 HR 부서는 경영자와 직원의 중간자 역할을 해야 한다고 한다. 하지만 실제로 이 역할은 말처럼 쉬운 것이 아니다. 일단 어려운 상황에서 경영자가 느끼는 체감온도는 상상을 초월하게 높다. 회사가 어려운 상황에 당면할 수도 있고, 이러한 결과에 책임을 져야 하고, 언제든지 직장을 잃을 수도 있고. 그런 사람들에게 “이러한 시도는 직원 및 노조의 반대가 예상되니 불가능합니다.”라고 말씀 드리면, 대뜸 “도대체 인사부서는 왜 필요하냐? 그런 이야기는 나도 하겠다, 매번 안 된다 안 된다 하지 말고 대책을 가져 오라” 등 불똥이 예상된다. 반대로 직원과 노조에게 “이러한 시도에 대해 어떻게 생각하느냐”라고 물으면, “내 임기 내에는 절대 불가하다, 인사부서가 경영진의 하녀냐, 당신도 직원인데 말이 되느냐, 집에 갈때 조심해라” 등 협박까지도 서슴지 않는 상황이 연출될 수 있다. 그러나, 인사부서는 그러한 갈등과 반목에서도 상대편의 이야기를 경청하면서, 상대편의 생각을 서서히 바꾸어가는 역할을 해야 한다. 이번에 안 되면 다음 기회에 이야기하고, 지금 상황이 안 좋으면 다음 기회를 타진해보는 현명함이 요구된다. 결국, 어느 한쪽으로 극하게 가지 않도록 중간역할을 하는 것이다. 저성장 시대의 HR 과제에 대해 말해 달라. ■ 저성장 시대에 요구되는 HR과제는 ‘효율화’에 대한 부분이 가장 많은 부분을 차지한다. 적정인력 산정을 통한 인력에 대한 효율화, 총액인건비 관리 및 보상의 변동비화를 통한 인건비 효율화, 조직구조 변경을 통한 조직 효율화, 비핵심부서의 효율화 등 많은 과제가 존재한다. 이런 부분에서 타워스 왓슨의 역할은 실행 과정에서 실수와 상처를 최소화하고, 다툼과 반목을 줄일 수 있도록 돕는 것이 아닐까 한다. 더불어, 좀 더 큰 미래와 성장동인에 대한 영역도 존재한다. 효율화만을 통하여 초일류기업으로 발돋움할 수 없다. 사업의 생명주기가 점점 짧아지게 되면서 신사업 및 해외진출을 직접 사람을 뽑아서 만들기보다는 M&A를 통한 빠른 진입을 선호하게 된다. 다만, 그 동안 다른 삶을 영위하였던 조직간의 통합은 생각처럼 쉽지 않다. 제도와 외형적 통합은 그리 어렵지 않지만, 문화와 화학적 통합은 많은 노력을 필요로 하는 부분이다. 더불어, 영업력 강화 및 조직개발에 대한 요구사항이 많아지고 있다. 단순하게 영업교육을 통한 영업력 향상은 한계가 있음을 인식하여서, 명확한 업무 분석, 미래에 요구되는 역량을 갖추고 있는지, 조직 간 교차판매 강화 등 많은 영역을 다루게 된다. 이러한 영역에서도 타워스 왓슨은 실패사례와 성공사례의 분석을 통하여 보다 더 안정적인 실행을 돕고자 한다. 마지막으로는 창의성과 몰입도를 제고할 수 있는 조직문화 및 조직개발 등이 중요하게 된다. 현재의 성공이 지속되기 위해서는 성공의 비법이 문화의 일부분으로 내재화되어야 한다. 더불어 직원의 열정도 지속성이 확보되어야 하기에 이런 영역이 중시되고 있다. 이러한 영역에서 타워스 왓슨은 현 상황에 대한 진단, 부족한 영역의 개선, 진척사항의 모니터링을 지원하고 있다. 기업의 HR담당자들에게 하고 싶은 말이 있다면. ■ 인사담당자의 비즈니스에 대한 이해가 점점 강조되고 있다. 특히 현재 우리 조직이 비즈니스 차원에서, 조직 및 인력운영 차원에서 어느 수준인지를 명확하게 파악하여야 한다. 정말 심각한 상태인지, 아니면 개선되고 있는지, 아니면 점점 나빠지고 있는지. 더불어 동종업체의 움직임을 파악하는 것도 중요하다. 어떤 방향으로 움직이는지, 왜 그러한 결정을 했는지, 결국 성취하려는 것이 무엇인지 등에 대한 이해가 부족하면 이를 인사전략에 반영할 수 없게 되고, 인력이 경쟁력 우위의 근원이 되는 현 시점에서는 경쟁력이 약화될 수 있다. 마지막으로 변화의 중심에 서야 한다. 과거부터 인사부서가 변화이행부서의 위치에 있다 보니 변화의 방향이 정리된 후에 상황을 알게 되는 경우가 많았다. 변화의 중심이 되는 것은 이러한 변화가 가능한지, 변화에 대한 수용도와 준비도는 어떠한지, 변화가 임직원 개인에게 미치는 영향은, 이해관계자 별 접근과 커뮤니케이션 시나리오는, 변화로 인하여 가장 많은 것을 잃는 집단과 이에 대한 대비책은, 이득을 얻는 집단과 이들에게 주의를 하여야 할 부분은, 변화가 실패할 경우까지 모든 것을 준비하는 것이 필요하다.