해외시장 개척을 위한 국내 건설업체들의 발걸음이 더욱 빨라지고 있다. 해외 수주 물량만 보더라도 2000년에 54억불에 그치던 것이 2012년에는 10배가 넘는 649억으로 괄목할 만한 성장세를 보였다. 그러나 이러한 외형적 수주 증가에도 불구하고 국내 건설사들의 내실은 점점 더 악화되고 있다. 최근 건설사들 사이에서는 성장위주의 사업추진 방향성에 대한 재검토 및 회사의 Capacity를 초과하는 사업 성장에 따른 Risk에 대한 인식과 우려가 커지고 있다. 즉, 프로젝트는 더 고도화되고 대형화되는데 이를 수행할 경험과 역량을 충분히 갖추지 못한 상태에서의 잠재된 Operation Risk의 발현 가능성이 커지는 것이고 그러한 위험이 현재 동시에 나타나고 있다는 인식이 많다. 저성장 시기의 HR의 역할 저성장 건설경기 속에서 통상 인력 유연성을 확보하고, 투자를 줄이는 등 저비용 정책을 선택하기 십상이지만, 이를 인력 역량을 제대로 정비하는 계기로 삼고자 하는 기업에 도움이 되고자 Capacity 및 생산성 기반의 인력운영 체계에 대한 몇 가지 방안을 제시해 보고자 한다. 요약하자면, (1) 사업별로 사업수행에 필요한 핵심직무를 정의하고, (2) 핵심직무 보유역량 현황을 파악하며 (3) 사업별로 프로젝트 표준조직도와 인력투입 기준을 정의한 다음 (4) 사업계획 내 프로젝트 별 인원 소요 계획에 근거한 정확한 인력 수급을 예측하여 추가 필요 역량에 대한 확보 계획을 수립하는 것이다. (1) 사업별 직무체계도 정립 및 핵심직무 선정 직무체계는 각 부문별로 직무의 분류와 Hierarchy를 정의한 것으로, 기존에 직위와 연차 중심의 HR체계를 직무와 역량 중심으로 전환하는데 가장 기본이 되는 것이다. 각 부문별로 정의한 직무는 직무역량진단의 기본단위로서 부문별로 핵심직무를 선정하는데 활용한다. 여기서 직무역량 진단1)이라 함은 직무별로 각 개인의 절대적 역량등급 수준을 진단하는 것으로 일반적인인사평가와는 달리 직무별 진단 체계에 따라 절대 평가 방식으로 진행되는 역량 진단활동으로, 이것이 회사의 현재 역량 수준(핵심직무 보유역량 현황)을 파악할 수 있는 기초가 된다. (2) 핵심직무 보유역량 현황 파악 회사의 역량 수준을 정의하기 위해서는 핵심직무에 대한 보유 현황을 파악하는 것이 효과적이다. 여기서 핵심직무는 사업 전략 달성에 반드시 필요한 Key position으로, 업무에 있어서 Specialty를 요구하거나 장기적인 육성 및 Retention이 필요한 상위 수준의 직무를 핵심직무로 선정한다. 정해진 핵심직무에 이미 진단된 등급별 인원 현황을 대입하면 곧 회사의 사업 수행 역량 수준을 파악할 수 있다. 직무별 개인 역량 등급은 매년 실시하는 것이 좋다. (3) 표준조직도 구축 보통은 몇몇 리더가 갖고 있는 개인에 대한 정보와 프로젝트 진행 상황에 근거하여 인원 수급을 결정하는 경우가 잦아 HR에서는 사업에서 요구하는 사항을 충분히 검토하기 어려운 것이 현실인데, 프로젝트 특성(지역, 규모 등) 별로 요구되는 핵심직무수행자의 규모와 직무역량 등급 기준을 정의한 표준조직도를 구축하여 인력 확보 및 배치의 기준으로 삼을 경우 효율적인 인력배치 및 운영이 용이해 진다. 표준조직도를 구축하기 위해 먼저 부문별 프로젝트를 분석하여 투입 인력 규모 및 역량의 차별화가 필요한 프로젝트 규모, 공종, 지역 등의 특성에 따라 프로젝트를 분류한다. 해외, 국내로 나누고 규모기준을 적용하여 표준구간을 정의하는 방법이 용이하다. 그 다음으로는 프로젝트 구간별로 각 특성에 따라 투입하여야 하는 핵심직무수행자 규모와 역량 수준을 표준화하는데, 과거 및 현재 프로젝트를 검토하여 실제 투입 인원현황을 분석하고, 표준 구간별로 최적의 인원규모와 역량 수준을 정의한다. ① 사업목표 달성에 필요한 인력 규모 예측 : 표준조직도를 활용하면 수행할 프로젝트에 투입될 인원을 정확하게 예측할 수 있고, 더불어 부족한 인력과 역량을 정확하게 측정, 구체 육성, 채용 타깃을 수립할 수 있다. ② 인력배치 기준 : 표준조직도를 활용하여 현재 프로젝트 수행 중인 핵심직무수행자의 배치 적합도를 평가하여 부문, 프로젝트, 직무별로 부적합한 수준을 확인할 수 있어 역량 미달 인력의 배치에 따른 operation risk를 최소화 할 수 있다. ③ 입찰 시, 프로젝트 수행 가능성 판단 : 마찬가지로 수주 당시 보유 잔여 capacity를 근거로 수주 여부를 결정하는 항목으로 활용할 수 있다. (4) 사업계획 내 프로젝트별 인원 소요 계획에 근거한 정확한 인력 수급을 예측 사업계획에 따라 필요한 핵심직무수행자 규모 및 등급을 표준조직도에 따라 산정하고 현재 보유현황과의 Gap을 파악하여 채용과 육성 타깃으로 활용한다. 이에 따라 현재의 역량 수준을 그때그때 정확하고, 신속하게 확인할 수 있는 프레임이 필요한데 부문의 Value Chain별로 과부족 현황을 시각적으로 표현한 Competency Map을 구축하면 효과적인 관리에 도움이 된다. 과부족이 표시되는 Competency Map을 통해 확인된 역량 Gap은 내부 육성과 외부 채용을 통해 확보한다. 이 경우 내부 육성은 구체 인원과 투입 프로젝트, 직무별로 표시되기 때문에 이동/배치, 교육, 멘토링 등을통한 육성이 한층 구체적이고 실행력을 갖게 된다. 이미 CDP 체계가 갖추어져 있다면 날개를 다는 셈이 된다. HR 경쟁력 확보를 통한 도약 저성장기일수록 HR의 역할은 더욱 중요하다. 효율적인 인력 운용을 통해 성공적으로 사업을 수행할 수 있도록 해야 하고, 지속적으로 역량 수준을 강화하여 사업 수행의 경쟁력을 확보해 나가도록 해야 한다. 뿐만 아니라 사업의 방향을 정하고, 보다 나은 성과를 낼 수 있도록 HR측면에서 지원해야 한다. 즉, 회사의 상황이 어려울수록 관련 제도를 정비하고, 내실화를 꾀하여 위기를 극복하고 오히려 장기적으로 보다 성장할 수 있는 동력을 축적해 놓아야 한다. 가장 중요한 것은 이상의 체계들이 HRM과 HRD를 총 망라하는 사업계획과 연계하여 일관되게 하나로 꿰어질 때 실행력이 생긴다는 것이다. 사업계획 수립부터 확보와 활용까지 일관성 있는 통합 육성 체계를 구축될 때 저성장 이후의 도약은 한층 가시적인목표가 될 것이다. 1) 직무역량진단:직무역량진단은 부문별로 직무 체계를 구축하여 직무별로 업계 Top Tier 수준을 기준으로 역량 수준을 3~5단계 정도로 나누어 구성원 개인의 절대적인 직무 역량수준을 진단함으로써 지속적으로 성장할 수 있는 목표수준을 제공하고 장기적으로 회사 전체의 역량을 강화할 수 있다는 데 그 의의가 있다. 사업 수행에 필요한 역량수준을 정의하고 구성원 역량을 평가하는 기준으로 활용하고 있으며, 선발 및 배치 시에도 진단 세부 항목을 활용할 수 있다.
- 2014년 1월호, 제107호
- 입력 -0001.11.30 00:00