2014년 HR 이슈 정리 및 2015년 HR 이슈 전망과 과제
2013년 말『인재경영』에 ‘2014년 중시될 5가지 HR 이슈’를 다음과 같이 전망하였다. ① 통상임금과 근로시간 단축을 골자로 한 근로기준법 개정안이 국내기업의 인건비에 커다란 영향을 미칠 것이다. 비록 근로시간 단축에 대한 시행 시기는 늦추어졌지만, 통상임금과 초과근무 수당과는 연결성이 높기에 근로시간단축이 미치는 영향은 지대하다. ② 2013년 4월 정년연장법 제정으로 인하여, 300인 이상 사업장 및 공공기관은 2016년부터, 300인 미만 사업장 및 국가/지방자치단체는 2017년부터 정년연령을 ‘60세 이상’으로 의무화하였다. 이에 대한 준비 작업이 진행 중이다. ③ 글로벌HR의 지속적인 강세가 예측된다. 2014년 경제전망에서 보듯이, 수출위주의 경제구조는 당분간 지속될 것이기에 신흥국뿐만 아니라 회복국면에 있는 선진국 진출에 대한 요구는 더욱 커지고 있다. ④ 개정된 자본 시장법이 2013년 11월 29일부터 시행됨에 따라, 29일부터 등기임원 보수가 연간 5억 원 이상일 경우 근로소득, 퇴직소득, 기타소득 등 구체적인 항목으로 개별 공시해야 한다. 등기임원 보상공개에 대한 시장의 초기 반응은 실제 보고 싶었던 내용이 없어서, 등기임원뿐만 아니라 집행임원까지 확산이 필요하다고 주장하고 있는 상황이다. ⑤ 다소 시기상조라고 생각되지만 인사분야의 빅데이터에 대한 관심이 고조될 것으로 보인다. 예상외로 국내에서는 빅데이터에 대한 관심은 존재하였으나, 실제 활용된 사례는 없었다. 그러한 가장 큰 배경은 분석할 자료가 부족하다는 점이 크게 작용한 것 같다.
2014년에 예상하지 못했지만 관심이 집중되었던 인사이슈로는 대폭적인 연말 임원인사라고 할 수 있다. 대부분 기업들은 아직 임원인사를 실행하지 않았지만, 일부 기업(현대중공업, 한화, 삼성 등)에서는 사장단을 위시로 부분적 또는 전면적인 임원인사를 실행하였다. 더불어, 매년 연초에 실시하던 임원인사를 올해에는 대부분 12월 중에 실시할 계획이라고 한다. ‘위기를 극복하자’라는 모토 아래서 사업구조 조정 및 실적 부진에 대한 강한 책임을 물을 것으로 예상된다. 다음으로는 채용방법의 변화를 꼽을 수 있다. 한화그룹의 경우 변별력이 낮은 인·적성검사를 폐지하고, 각사 면접을 강화하였다. 삼성그룹의 경우에도 모든 지원자에게 삼성직무적성검사(SSAT)를 보게 하였던 전형을 대학 총장 추천(약 5000명)을 받거나, 삼성의 현장 인터뷰를 통과한 응시자만 SSAT시험자격을 주기로 변경하였다. 현대자동차그룹에서도 현장 인터뷰 등 다양한 방법을 고안하였고, 인문계는 향후 공채를 통하여 채용하지 않을 것이라고 하였다. 이러한 추세는 획일적인 공채방식에서 서서히 직군 별 채용 또는 수시채용으로 전환하고 있음을 보여준다. 또 한 가지 주목을 끌었던 내용은 대부분 대기업 채용에서 한국사와 인문학적 소양을 중시하는 경향이 나타나고 있다는 것이다.
그러면, 2015년 경제상황은 어떠할까? 대부분 기관에서는 2015년 경기는 2014년 보다 개선될 것으로 전망하고 있다. 가장 높은 성장률을 예측하는 한국은행은 올해 3.7%보다 높은 4%대 성장률을 기록할 것이라고 예측하였다. 다음으로 LG경제연구소가 3.9%를 예측하였고, 현대경제연구소는 이 보다 낮은 3.6%를 전망하였다. 가장 낮은 성장률을 예측한 곳은 미국 민간경제조사기관인 ‘콘퍼런스보드’이다. 이곳에서 11월 13일 발표한 ‘2015년 글로벌 경제전망 보고서’에 따르면, 한국경제는 올해 3.7%보다 낮은 3.1%에 이를 것으로 전망하였다. 중국의 경제 성장세도 꺾일 것이고, 내년 성장률은 6.5%에 이를 것이라고 예측하였다. 시간이 지남에 따라, 불확실한 변수들(강한 달러, 엔저, 자금유출, 중국 성장률 하락 등)로 인하여 전망이 낮아지고 있는 상황이다. 국내경제는 경제효과가 집중되는 상반기에 성장세가 높을 것으로 보인다. 민간소비는 경제정책으로 완만한 증가가 예상되고, 수출은 불확실성이 높아
그러면, 2015년에 부각될 인사이슈들에 대하여 살펴보자. 작년과 동일하게 금년에도 가장 중요한 5가지 이슈만을 논의하겠다.
첫째, 많은 기업들은 통상임금으로 여전히 혼란을 겪고 있고, 소송으로 들어간 사례가 작년 6월말 기준 70여건에서 11월 현재 3.5배나 상승한 250건 이상으로 추정하고 있다. 그러기에 통상임금을 모 경제지 제목과 같이 “꺼지지 않는 불씨” 라고 부르는 것은 적절한 것 같다. 지난해 노사 관계의 핵심 현안이었던 통상임금문제가 올해도 기업 경영의 리스크로 작용하고 있다. 통상임금 문제는 크게 과거 미지급 임금부분과 미래 임금체계 개편으로 나눌 수 있다. 많이 논쟁이 되고 있는 분야는 과거 상여금부분을 포함 하느냐의 여부이다. 신문지상에서 발표된 바와 같이, 석유화학 계열을 제외한 삼성 계열사들은 과거 미지급 부분은 청구하지 않되, 앞으로는 상여금을 통상임금에 포함시키는 것으로 합의했다. 이로 인하여 삼성전자는 연 600%인 상여금을 통상임금에 넣으면서 평균 1.9%의 임금인상 효과가 발생한다. LG전자는 같은 내용으로 합의하면서 5% 이상이던 임금 인상 폭을 4%로 내렸다. SK텔레콤은 기본급을 동결했고, 쌍용자동차는 기본급 인상을 작년 절반 수준으로 낮췄다. 또 일부 기업에서는 교대근무제 전환과 임금 동결을 같이 시행하였다. 현대·기아차 노사는 ‘임금체계 및 통상임금 개선위원회’를 구성하기로 합의한 후 올해 임금·단체협상을 마무리했다. ‘2013년 제기한 소송결과에 따라 통상임금 범위와 소급분을 전 직원에게 적용한다’와 ‘소송 결과와 상관없이, 2015년 3월까지 임금체계 및 통상임금 개선방안을 합의한다’라는 두 가지 원칙에 합의하였다. 이 위원회는 직군별·직무별로 적합한 임금체계를 마련하고, 수당체계 간소화 및 근무형태 변경 등도 함께 논의하고 있다. “꺼지지 않는 불씨”인 통상임금 문제가 잠잠해지려면 향후 임금체계 개선안까지 합의되어야 할 것이다.
통상임금보다는 규모가 적지만 다음으로 기업에 리스크로 작용하는 사건은 ‘휴일근로 수당 문제’이다. 만약 주중에 40시간이상을 근무한 근로자가 휴일에 일하면 기본수당(통상임금의 100%)에 휴일근로수당(50%)과 연장근로수당(50%)을 각각 더해 200%를 지급하는 것이 적절하나, 현재는 고용노동부 행정해석에따라 휴일근로수당만 추가해 150%만 지급하고 있다. 이에 대해 2009년 성남시와 안양시 소속 환경미화원들이 소송을 냈다. 대법원에 계류된 본 건은 판결이 미치는 영향도가 지대한 관계로 “전원합의체서 판결해야 한다.”는 방향으로 갈 것으로 보인다. 이 판결이 기업체에 미치는 영향은 3년 소급분만 7조 600억 원에 미칠것으로 보이고, 매년 1조 9000억 원 가량 추가 임금 부담이 될 것이라는 예측이 있다. 이 문제도 통상임금에 이어 ‘제2의 쓰나미’로 예상된다.
둘째, 300인 이상 사업장 및 공공기관은 2016년부터, 300인 미만 사업장 및 국가/지방자치단체는 2017년부터 정년연령을 ‘60세 이상’으로 의무화하였다. 현 연공형 임금제도 아래서는 나이가 들면 급여도 같이 상승하기에, 인건비 부담을 줄이려고 임금피크제를 도입하고 있는 상태이다. 그러면 임금피크제로 충분할까?
몇 가지 가능한 상황을 살펴보자. ① 현 직급구조는 이러한 변화에 적응 가능할까? 부장까지 승진하려면 15~20년이면 가능하다. 그러면 부장 이후 정년을 맞이하는 10~20년까지 지속적으로 부장으로 지낸다면 적절할까? 직급 체류연한 및 직급에 대하여 다시 한 번 고려할 시기이다. ② 고령자에게 현 직위에서 물어나고, 새로운 역할을 하라고 한다면 제공할 수 있는 새로운 역할이 있을까? 임금피크제로 인하여 동기가 저하된 인력에게 적절하게 제공할 수 있는 역할이 존재할까? 과거 일본 사례를 살펴보면, 이 문제는 일본에서도 상당히 문제가 되었던 영역이었다. ③ 저성장시대에 진입하면서 점점 조직 내에서 직책 또는 포스트가 부족하게 되는데, 이러한 상황에서 젊고 의욕 있는 인력을 동기화하기에도 힘든 상황인데, 고령자까지 고려할 수 있을까? 이러한 인력들이 보유한 노하우가 향후 회사에 도움이 될까? ④ 그렇다고, 외부로 재취업을 알선할 수 있는 자리가 존재할까? 일부 일본기업에서는 자회사를 만들어 이러한 인력을 하도급 형태로 전환하였는데, 우리 문화에서 이러한 처우가 수용성이 있을까? ⑤ 유교정신이 팽배한 우리 조직에서 나이 적은 관리자가 나이 많은 직원을 적절하게 관리할 수 있을까? 반대로, 나이 많은 직원이 나이 적은 관리자에게 적절한 행동과 언어를 표현할 수 있을까? 이 문제는 현 시점에도 우리 조직에 많은 문제점을 불러일으키고 있다. ⑥ 이렇게나이가 많은 직원의 초라한 뒷모습을 보면서, 젊은 직원들은 어떤 생각을 할까? 혹시 우리도 나중에 저런 모습이 될 거면 굳이 회사에 충성해야 할까 하는 생각이 들지 않을까? 이 문제도 고민하여야 할 부분이다. 결국 정년연장이라는 이슈를 단순하게 인건비 관리와 규정 변경 차원에서 보는 것은 너무 단기적 해결책이다.
셋째, 리더십 개발이 다시 한 번 중요한 위치를 차지할 것이다. 대부분 기업에서는 직급을 위주로 교육과정이 구성되어 있다. 과장급교육, 부장급교육, 이러한 것이 더 이상 의미가 있을 것인가? 상위 직급에 있는 인력이 하위 직급에 있는 인력을 관리한다는 현체제가 계속 지속될 것인가? 앞으로 일선관리자(팀장), 기능책임자(부서장), 사업(본)부장, 최고 경영진과 같은 역할에 따른 교육과 개발이 중시될 것이다. 사실 이러한 추세는 이미 우리 곁에 왔음에도 불구하고, 너무 큰 변화이기에 엄두를 못 내고 회피하고 있었던 영역이다. 그러나 앞으로 정년연장 및 다양한 변화 속에서 이 부분이 재조명을 받을 것이다. 특히 글로벌화와 더불어, 이러한 역할에 따른 교육과 개발이 강화될 것으로 보여 진다. 이미 DC(Development Center)를 구성하여 자기에 대한 인식을 기초로 교육과 개발을 구성하는 회사가 점점 늘어나고 있다. 자신이 어디가 부족하고, 어디가 뛰어나며, 어떻게 인식되고 있는지를 이해하지 못한다면 발전이 있을 수 없다. 그렇기 때문에 관리자는, 리더는 이렇게 하여야 한다는 강의 형식의 일방적인 교육은 더 이상 발을 붙일 곳이 없어질 것이다.
넷째, 국내 제조기업의 영업이익률이 1980년대부터 지속적으로 저하되고 있다. 이러한 추세가 지속되면 많은 기업에서 어려운 상황이 연출될 것으로 보인다. 먼저 인력에 대한 적정인력산정이 이루어질 것이고, 이를 기초로 자구책을 노력하는 방안이 강구될 것이다. 그리고 최근 쌍용자동차 정리해고 판결에서 목격한 바와 같이 인력에 대한 구조조정은 최후의 수단이어야 되며, 정리해고를 피하기 위하여 여러 가지 노력이 사전에 이루어져야 한다. 특히 법정관리로 가기 전에 채권단과의 자율협약, 채권 금융기관과의 워크아웃의 순으로 과정을 밟아가야 한다. 최근에는 워크아웃 단계 없이 바로 법원을 통해 법정관리로 가는 사례가 있었지만, 이에 대한 적절성 여부는 많은 논란을 일으켰다. 구조조정이란 용어는 부정적인 의미로 많이 활용되나, 사업에 대한 구조조정은 이제 경영 활동의 일환으로 자리 잡게 되었다. 현재 구조조정 프로그램은 주로 채권금융기관에 의한 사후적 제도 중심으로 운영되고 있어, 시장원리에 의한 사전적인 구조조정 기능이 취약한 상태이다. 이미주지한 바와 같이 글로벌 금융위기 이후 국내외 경기회복 지연으로 기업들의 성장성과 수익성이 악화되고 있다. 향후 구조조정의 추세는 시장원리에 따라 부실기업을 선제적으로 정리하고 시장의 불확실성을 제거하는 방식으로 추진될 것으로 보인다.
이러한 부분에서 인사의 역할은 상시적 구조조정 아래서 자정체계(自淨體系)를 구축하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 사업 현황 및 사업의 미래 방향에 대한 이해가 있어야 하며, 각 비즈니스 사이클에 맞추어 사전적 준비가 필요하다. 현 사업이 성장단계에 있는지, 성숙단계에 이미 접어들었는지, 아니면 이미 한계사업의 문턱에 들어섰는지, 미래 먹거리를 위한 창업단계인지를 판단하여 사이클에 적합한 벤치마킹과 프로그램을 제공하여야 한다.
예를 들어, 창업단계에서는 인력이 약간 남듯이 운영하는 것이 적절하며, 재무적 자원을 여러 부분에 투자하여야 하기에 연봉보다는 장기 인센티브 형태의 보상구조를 구축하는 것이 필요하다. 거꾸로 성숙단계에 접어들면 인력을 다소 빠듯하게 운영하는 것이 적합하고, 즉시적·단기적 현금보상으로 보상구조를 설계하는 것이 바람직하다. 더불어 인력 구조조정이 상시화 되기 위해서는 동종 경쟁업체 현황 및 그 기업들과의 주요 성과 및 재무 지표와의 비교가 기본이 된다. 이를 위해 벤치마킹에 대한 자료를 구비하거나, 외부 벤치마킹 업체에 등록하여 필요한 자료에 언제라도 접근할 수 있어야 한다. 다음으로 커뮤니케이션에 대한 전략이 필요하다. 다양한 이해관계자 별 요구 및 관심사항을 파악하여, 이를 기초로 커뮤니케이션하는 것이 중요하다. 가장 중요한 메시지는 절체절명의 위기의식이다. 이러한 위기의식 아래에서는 조정에 대해 느끼는 온도가 다를 수밖에 없다. 대부분 구조조정 상황에서는 인사부서가 경영진과 직원 사이의 중간자(Middle-man) 역할을 하여야 한다.
다섯째, 이렇게 우울한 상황에선 직원들이 업무에 몰입하기 힘들다. 이럴 때 중요한 관리 포인트가 임직원 몰입도를 측정·관리하는 것이다. 몰입도에 영향을 미치는 요인은 다양하지만 국내기업에서 공통적으로 나타나는 요인은 경영진 리더십, 직속 상사, 보상, 커뮤니케이션, 변화관리, 직원가치제안 등을 들 수 있다. 저성장 기조에서는 경영진 리더십이 특히 중요한데, 이러한 불안한 상황에서도 회사 미래에 대한 강한 신념과 비전을 제시할 수 있는지, 감정적인 안정감으로 조직을 이끌어가고 있는지, 적절하게 상황을 설명하고 대안을 제시하는지 등이 상당히 중요하다. 동일하게 직속상사와의 관계 또한 중요하다. 직속상사가 직원 양성에 시간을 투자하는지, 적절하게 업무를 할당하는지, 명확한 업무목표 아래 조직을 이끌어 가는지, 부하직원을 존중하고 의견을 잘 경청하는지 등이 특히 중요하다. 보상에 대한 부분은 굳이 언급할 필요가 없을 것 같다. 커뮤니케이션과 변화관리, 그리고 상기에서 논의한 부분과 유사하다. 직원가치제안이란 회사가 직원 개개인에 얼마나 신경을 쓰고 있는지에 대한 부분이다. 일과 삶의 균형, 다양성, 스트레스 및 건강증진 프로그램, 유연근무제, 출산 및 육아 휴직 등이 얼마나 적절한가에 대한 영역이다. 결국 직원들이 업무에 몰입하지 않는다면 이 위기를 벗어날 수 없다. 그러기에 위기 극복을 위한 직원들과 한마음을 이루는 것이 가장 중요하다.
2015년 인사의 이슈를 예측하여 보았다. 작년 이슈와 비슷하게 법규와 대법원 판결이 중요한 역할을 할 것으로 보인다. 더불어 당분간 저성장 기조가 우리 기업을 무겁게 누르고 있는 상황에선 직원들에 대한 배려 또한 중요한 역할을 할 것이다.