Sustainable HR(지속가능한 HR)의 특징 및 사례

전세계 6조 달러(약 6,900조 원)가 넘는 자산을 관리하는, 세계 최대 투자회사 중 하나인 블랙록(BlackRock)의 회장 래리 핑크(Larry Fink)는 CEO들을 향한 2018년 신년 메시지에서 다음과 같이 말한바 있다.

“회사는 스스로에게 다음과 같은 질문을 던져야 합니다. 사회에서 어떤 역할을 수행하고 있습니까? 환경에 미치는 영향을 어떻게 관리하고 있습니까? (중략) 비즈니스가 점점 자동화되는 세상에 직원 들이 적응할 수 있는 재교육과 기회를 제공하고 있습니까? 이에 대해 투자하고 있습니까?”

지속가능한 비즈니스에 관심이 많던 사람들은 그의 메시지를 두 팔벌려 환영함과 동시에 투자자들이 지난 수년간 수익만을 좇는 전략에 집중한 결과, 환경뿐만 아니라 근로자들에게까지 많은 피해를 입히고 있음을 지적했다. 이러한 배경 때문인지는 몰라도 최근 *CIPD의 연구에 의하면 실제로 2019년에 많은 회사들이 ‘지속가능 성’과 관련된 분야의 투자를 늘렸다고 한다. ‘지속가능성’ 문제는 이제 더 이상 환경 및 정치 분야만의 이슈가 아니라, 비즈니스에도 깊숙이 관여되어 있다. 이 관점에 동의하는 CEO들은 곧 HR팀의 문을 두드리며 직장 내외부에서의 환경, 직원에 대한 장기투자, 그리고 지속가능성에 대해서 어떻게 구체화할 수 있는지를 물을 것이다. 문제는 HR팀에서 이에 대한 답변이 준비되어 있는가 하는 점이다.

CIPD: Chartered Institute of Personnel and Development. 영국의 공공 및 민간 분야에서 일하는 HR전문가들에 대한 자격 인증 및 HR 연구를 수행하는 협회. 영국 내 HR업계에서는 CIPD에서 인증한 HR 전문자격을 공식적으로 요구하고 있다.

1부에서 다뤘듯이, 복잡성이 짙어져 가는 미래 사회에서 비즈니스를 계속 영위하기 위해서는, HR을 ‘자원 소모적’ 관점이 아닌 ‘지속 가능한 개발’의 관점으로 바라봐야 한다. 장기적인 관점에서 급변 하는 사회, 노동시장, 그리고 고용관계 등에 적절히 대응하기 위한 전략으로 Sustainable HR, 즉 지속가능한 HR이라는 개념이 등장하게 되었다. 지속가능한 HR은 단기적인 관점보다는 장기적인 관점 으로 고려한다는 점에서, 종종 Strategic HR(전략적 HR)의 연장선 상에 있는 것처럼 여겨지기도 하지만, 궁극적으로는 바라보는 초점이 다르다. 전략적 HR은 조직의 성과와 경제적인 산출물에 집중하는 반면, 지속가능한 HR은 재무적 성과 외에도 사회적, 인간적, 환경적 관점 등 다양한 측면을 함께 고려한다. 잭슨(Jackson), 렌위크(Renwick) 등 이 분야를 연구하는 학자들에 따르면, 지속가능한 HR에는 총 11가지의 특성이 있다고 한다: ‘장기지향성’, ‘직원케어’, ‘환경보전’, ‘수익성’, ‘직원참여’, ‘사회적 대화’, ‘직원 역량개발’, ‘외부 파트너십’, ‘유연성’, ‘노동관련 규정’, ‘조직원 간의 협력’, ‘공정성과 평등’이다. 본고에서는 ‘장기지향성’, ‘직원케어’, ‘환경보전’, 그리고 ‘공정성과 평등’ 측면을 위주로 살펴보겠다.

장기지향성

지속가능한 HR의 가장 큰 특징은 장기적인 시각이다. 럼프킨 (Lumpkin)과 브라이엄(Brigham)에 따르면, 조직이 단기적인 시각을 가지느냐, 장기적인 시각을 가지느냐 하는 것은 조직의 의사결정 프로세스에서 가장 많이 고려되는 것 중 하나라고 하였다. 동시에 지속가능성에 대하여 “장기적인 관점에서의 적용에 우선순위를 두고, 그 기간을 고려한 성과를 염두에 둔 의사결정”이라고 강조하였다. 하지만 장기지향성이 언제나 우선되는 것은 아니다. 아이러니하게도 많은 경우에 장기적으로 바람직한 의사결정이 단기적으로는 최선의 판단이 아닐 수 있다. 따라서, 장기/단기 의사결정의 균형을 맞추는 것이 매우 중요하다.

이러한 장기지향성은 HR에서 스태핑 계획부터 향후 해고에 이르기까지 다양한 단계에서 관련성을 보인다. 인구 통계학적 변화나, 사람들이 자유롭게 이동하고 이직하려는 경향, 현재와 미래의 기술 발달과 같은 측면들은 조직으로 하여금 장기적인 시각을 고민하게 하고, 이를 활용한 HR 제도들은 자연스레 해당 조직 내에서 최적화된다. 여기서 HR 제도가 최적화된다는 의미는 해당 조직이 감당할 수 있는 비용으로 장기적인 관점에서 직원들 및 HR 이해관계자의 내외부 니즈를 충족시키는 것을 의미한다. 또한 직원을 ‘고용’ 또는 ‘해고’라는 단순한 이중 잣대로 바라보는 것은 지속가능한 HR에 모순되는 접근이며, 오히려 HR은 장기적으로 변화하는 환경에서 지속적으로 조직에 기여할 후보자를 선발하고 관리하려는 노력이 필요하다.

직원케어

지속가능성의 관점에서 각 조직은 시간이 지남에 따라 건강하고 생산적인 인력을 유지할 ‘책임’이 있다. 직원케어의 정의에 대해서는 이견이 있을 수 있지만, 게스트(Guest)와 페드리니(Pedrini)의 연구에 따르면 직원의 건강과 안전, 일과 삶의 균형, 보수, 그리고 업무량 측면이 고려된다. 특히 직원케어는 건강 및 안전 관리 측면에서 명확하게 살필 필요가 있다. 질병, 사망률, 인체 공학적 작업환경, 스트레스까지, 이러한 주제들이 민감한 산업에서는 특히 직원과 관련된 제도를 재차 확인해야 한다.

지속가능한 HR 분야의 유명 작가이자 연구자인 에너트(Ehnert)는 그녀의 팀과 연구를 수행하였다. 이 연구는 HR뿐만 아니라 조직 내부의 다른 부서들이 수행하는 전략들도 지속가능한 HR과 연결되어 있어야 건강하고 생산적인 인력 유지가 가능하다는 것을 보였다. 그들이 예시로 언급한 독일의 한 은행은 직원 건강관리 시스템을 구현하여, 조직의 성과평가 잣대 중 하나로 직원 건강을 추가했을 뿐만 아니라 건강 증진 행동을 장려하는 방식으로 업무 설계하는 것을 목표로 하고 있다. 특히 안전, 의학 및 사회 상담 서비스를 제공하는 이 시스템은 ‘안전한 근무환경’이라는 기본적인 욕구사항 외에 생산적이고 질 높은 업무가 가능하도록 하는 데에 도움이 된다고 한다. 또 다른 예로 닛산(Nissan Motor Corporation)은 직원 건강을 회사의 최우선 순위 중 하나로 정책적으로 반영하고 있는 것으로 알려진 대표적인 회사이다. 닛산의 작업환경은 직원의 건강과 안전을 염두에 두고 설계되었는데, 자체적으로 개발한 직원 안전 및 건강 관리 진단방법을 관리도구로 활용하고 있다. 또한 사내에 정신 건강 전문가가 이끄는 팀을 따로 구성하여 직원들의 정신 건강을 케어하고 있다.

환경보전

환경 이슈는 지속가능한 HR에서 뗄 수 없는 주된 관심사이다. 선진국에서는 이에 대해 민감하게 대처하고 있을 것 같지만, 해외 역시 둔감한 기업들이 많다. 핀란드 기업들을 대상으로 연구된 내용에서 도, 관리자들이 환경관리를 직원관리 및 수익관리와는 별개의 것으로 생각하고 있음이 조사되었다. 즉, HR 관점에서 바라볼 때 환경 이슈를 크게 고려하지 않고 있다는 의미이다. 하지만 환경보전에 대한 측면은, HR의 경우 특히 채용 과정에서, 환경 문제에 관심이 많은 젊은 세대들을 리크루팅하는 과정에서 민감하게 고려된다.

환경에 대해 어떻게 대처하는지를 보여주는 기업의 이미지는 마케팅 측면에서 조직 브랜딩 가치를 올릴 뿐만 아니라 환경에 관심 많은 구직자들에게도 어필할 수 있는 요소가 된다. 만약 요즘같이 동아시아권에 황사나 미세먼지가 이슈일 때, 기업이 사회적 책임의식을 가지고 적극적으로 대처하는 것이 하나의 예일 수 있겠다. 또 다른 예로, 플라스틱과 일회용품 사용 줄이기가 권장되는 상황에서, 매장에서 개인 텀블러를 직접 가져오는 고객에게 할인 혜택을 제공하는 것처럼, HR 측면에서는 채용 프로세스 중 합숙면접이나 인턴과정에서 채용 후보자들에게 텀블러 사용을 권장하는 메시지를 전달하는 것만으로도 조직이 환경적인 측면에 적극적인 의식을 가지고 있다는 점을 피력할 수 있다. 실제로 잭슨(Jackson), 렌위크(Renwick) 등이 2011년 영국과 미국을 배경으로 수행한 연구에 따르면, 채용 전형에서 구직자나 이직자들이 회사를 선택할 때, 조직의 ‘환경 지속가능성’을 하나의 기준으로 고려한다고 한다.

공정성과 평등

지속가능한 HR 분야 연구를 선도하고 있는 학자 중 한 명인 마리아 잘스트롬(Maria Järlström)은 직원에 대한 공정한 대우에 있어서 ‘규칙, 책임 및 권리가 조직 전체의 모든 사람에게 동일하게 적용 되어야 한다’는 점을 강조하였다. 또한 동일분야 연구자인 해리슨 (Harrison), 프라이스(Price), 벨(Bell)에 의하면, 다양성은 연령, 성별, 민족 등과 같은 직원의 사회 인구통계학적 특성을 참조하여 정의해야 한다고 하였다. 지속가능한 HR은 차별철폐를 보장할 뿐만 아니라 한 걸음 더 나아가 조직 내 다양성을 장려해야 한다.

이런 점에서 스타벅스(Starbucks)가 좋은 사례이다. 스타벅스는 자사 웹사이트에서 다양성과 포용성을 중요시하고 존중하는 문화를 만들기 위해 노력하고 있으며, 이것이 단순한 선언에 그치지 않음을 실제 보여주었다. 2018년 4월 미국 필라델피아 스타벅스 매장에서 아무런 음료를 시키지 않고 비즈니스 파트너를 기다리던 두 명의 흑인 남성을 매장 직원이 오해하여 경찰을 불렀고, 경찰이 이들을 체포〮연행하여 수사하는 일련의 과정에서 흑인에 대한 인종차별 논란이 거세게 일었다. 당시 스타벅스 CEO 케네스 존슨 (Kenneth Johnson)은 이 사건에 신속하게 대응했으며, 무엇보다 스타벅스 직원들에게 편견/차별 방지 교육을 전사적으로 실시하였다.

이것을 위해 스타벅스 본사는 약 8,000개 매장을 닫고 175,000 명의 직원 교육을 진행하였다. 물론 현 시점인 2019년 11/12월, 미국에서이 사건은 여전히 스타벅스가 해당 매장 매니저를 해고한 이슈로 이어져서 논란의 여지가 있지만, 그것을 차지하고서라도 ‘공정성과 평등’을 전사적인 행동을 통해 보여주려고 노력했다는 점에 있어서는 의미 있는 사례라 하겠다. 그럼 지속가능한 HR이 기존 HR의 각 기능적 측면에서는 어떻게 접목되어 활용될 수 있을까? 이에 대해서는 채용, 성과관리, 교육개발, 보상의 측면에서 각각 살펴보도록 하겠다.

‘채용’에서의 지속가능한 HR

우수한 인재를 채용하고 유지하는 것은 HR의 핵심 과제이다. 지속 가능한 혹은 환경 친화적인 이미지가 채용에도 긍정적인 영향을 준다고 인식한 기업들은 실제로 환경과 관련된 활동과 더불어 녹색 이미지를 활용하여 우수한 인재 유치를 위한 브랜딩에 신경 쓰고 있다. 특히 독일 기업들 중, 지멘스(Siemems), 바스프(BASF), 바이엘(Bayer), 마네스만(Mannesmann)과 같은 회사들이 그러하다. 몇 년 전 중국 난징자동차그룹으로 매각된 영국의 자동차 제조회사인 MG로버(MG Rover)는 모든 직무 프로필에 환경 책임과 자격을 게시한다. 그리고 채용을 위한 직무기술서에도 환경과 관련된 책임과 설명을 포함하고 있다. 이런 관점에서 지속가능한 HR의 개념이 접목된 채용은 채용 프로세스뿐만 아니라, 직원에 대해서도 환경/사 회의 지속가능성에 대한 지식, 기술, 접근방식, 행동, 가치관을 가지고 있는 사람을 채용하는 것을 의미한다.

‘성과관리’에서의 지속가능한 HR

성과관리(Performance Management)는 직원들이 조직의 목표를 보다 효과적으로 달성할 수 있도록 향상시키는 프로세스를 의미한다. 그래서 성과관리는 기업 전략의 정점에 있다고 해도 과언이 아니다. 지속가능성이 고려된 성과관리는 기업의 사회/환경 이슈와 연관된 문제들로 구성된다. 오늘날 일부 회사는 전사적 환경 성과 표준과 친환경 정보 시스템을 구축하여 환경문제에 대한 성과관리를 시행하고 있다. 이러한 곳에서의 HR팀은 기존의 성과평가 등급 시스템을 수정하여, 팀워크, 다양성, 혁신성 외에 ‘환경관리’와 같은 행동 및 기술 역량에 대한 등급을 추가하고 있다. 그리고 이러한 역량은 회사의 핵심가치를 강화시킨다. 성과평가 과정에 있어서도 신뢰성, 타당성 및 공정성의 기준을 충족하는 것 외에, 효과적인 성과 평가를 위해 직원들에게 환경관리와 관련된 피드백을 제공하며 그들을 회사의 환경관리 개선 과정에 지속적으로 참여시킨다.

‘교육개발’에서의 지속가능한 HR

교육 및 개발 측면에서의 지속가능한 HR은, 직원들에게 환경 보전의 가치에 대해 교육하고, 에너지를 절약하고, 폐기물을 줄이며, 조직 내 환경 인식을 변화시키고, 환경문제 해결에 직원들이 참여할 수 있는 다양한 기회를 제공하는 것을 말한다. 이것은 조직원들이 자신이 속한 업무 영역에서 발생하는 (혹은 발생할 수 있는) 다양한 환경관련 문제를 스스로 대처 가능하도록 만들어 준다. 한 연구 에서 이를 위한 최고의 전략은 환경에 관한 훈련과 교육이 조직문화에 스며들어, 조직원들로 하여금 이것들이 환경 보전적인 행태의 일부라고 느끼게 하는 것이라고 하였다. 그리고 이러한 환경 관련 목표 달성을 위한 조직 내 가장 중요한 역할 담당자는, 바로 HR이라고 하였다. 환경 관점에서 지속 가능한 문화를 달성하는 데에 있어 HR은 팀워크, 다양성, 변화관리, 협력, 그리고 지속가능성에 대한 교육을 촉진하고, 이러한 지속가능성을 증진시킬 수 있는 전담 관리자를 세워야 할 것이다.

‘보상’에서의 지속가능한 HR

직원이 기여한 성과에 따라 보상을 제공하는 것은 HR의 주요 프로세스 중 하나이다. 또한 동기부여 관점에서 개인의 관심을 조직의 관심사와 연결할 수 있는 가장 강력한 방법이기도 하다. 하지만 사 실 직원의 환경 관련 행동과 성과를 정확하고 공정하게 평가하여 효과적으로 보상 프로세스에 반영하는 것은 쉽지 않다. 더구나 지속가능성, 구체적으로는 환경에 대한 중요성과 보전 인식이 조직 전반에 인지되어 있지 않는 한, 이러한 방식의 보상 시스템을 기획하는 것 조차 쉽지 않다. 그럼에도 조직에서 사회/환경적으로 지속 가능성을 비전/미션에 상정하고 이를 추진한다면, 환경 관리 요소들이 보상 프로세스에 포함됨으로써 직원들의 행동을 촉진할 수 있다. 실제로 이와 관련된 특별 프로젝트를 통해 보상하는 방법도 있는데, 예를 들면 직장에서 탄소 크레딧을 줄이는 활동들(텀블러 사용 장려, 일회용 종이컵 배제, 프린트된 종이보다 IT기기 활용, 자전거 출퇴근)을 논할 수 있을 것이다. 이러한 행동을 장려함으로써 보상금/보너스를 제공하는 것은 직원들로 하여금 자신이 구체적으로 지속가능한 환경에 기여하고 있다는 것을 느끼게 해줄 것이다.

환경적 지속가능성과 고용관계와의 관계성을 연구한 HRMI(Human Resource Management Institute)에 따르면 지속가능성을 전제로 형성된 고용주와 직원 간의 긍정적인 고용관계는 무형의 자산이며, 비즈니스 시장 내에서 비슷한 조건(예: 조직규모, 기술력 등)이라면 타 조직과의 경쟁 우위 원천이 될 수 있다고 하였다. 채용, 성과관리, 교육개발, 보상 등 HR의 여러 기능들 속에서 반영되는 ‘지속가능성’은 고용관계에 있어서도 긍정적인 시너지를 유발하여, 직원들의 자발적 동기를 부여하고 사기를 촉진시키며 생산성을 향상시킬 것이다.

*참고문헌

- Stankeviciute, Z. & Savaneviciene, A. (2018). Designing Sustainable HRM: The Core Characteristics of Emerging Field.
- Jackson, S.E., Renwick, D.W., Jabbour, C.J., & Muller-Camen, M. (2011). State-of-the-art and future directions for green human resource management: Introduction to the special issue.
- Houghton, E. (2019). Sustainable HR: a ‘green’ fad, or a realistic model for change?. CIPD.