인사쟁이들이여! 공정성 시대를 선도하자!

인적자원관리 패러다임 변화 방향에 새롭게 등장한 ‘공정성 이슈’

필자는 인사관련 분야에서 경력을 쌓은 지 25년 정도가 되는데 우리나라 인적자원관리 패러다임 변화의 방향은 줄곧 일관되었던 것 같다. 한마디로 전통적인 한국적 인사에서 서구적 인사 개념으로의 변화라고 할 수 있는데, 나열하자면 사람중심에서 직무중심으로, 내부 노동시장 중심에서 외부 노동시장 중심으로, 집단중심에서 개인중심으로, 근속중심에서 성과중심으로, 인사부서 중심에서 현장관리자 중심으로, 수직적 조직구조에서 수평적 조직구조로의 변화 정도가 떠오른다. 그러나 최근 2~3년 사이 우리 사회가 급변하면서 새롭게 고려해야 할 사안이 하나 더 등장했다. 이하는 최근에 필자가 고객 사의 인사담당 임원 A와 나눈 대화이다.

A: “밀레니얼 세대가 가져온 어두운 조직문화, 세 가지 혹시 아십니까?”
B: “90년대생, 밀레니얼 세대, MZ세대… 들한테 그런 게 있나요?”
A: “그럼요~ 우리회사뿐만은 아니라고 하던데….”
B: “말씀해 보시죠.”
A: “일단 주 52시간 이후, 퇴근시간 전후해서 젊은 친구들에게 일을 주는 것을 그들은 ‘갑질’로 받아들입니다.”
B: “맞아요~ 워라밸(Work & Life Balance)이 중요한 시대니까.”
A: “두 번째로는 ‘블라인드’나 ‘잡플래닛’ 같은 평판 APP에다가 터무니 없는 내용을 마구 올리기도 합니다.”
B: “그렇군요. 이제는 쉬쉬하고 덮어버리기는 불가능한 시대죠.”
A: “마지막으로는 ‘녹취’입니다.”
B: “노… 녹취?”
A: “상사가 혼낼 때라든지, 인사담당자와 상담을 할 때라든지, 그리고 그걸 앞뒤 잘라서 악용하는데…(후략)”

A 임원이 이야기한 세 번째의 어두운 면은 필자도 살짝 충격이었다. 그러고 보니 최근 몇몇 인사담당자들이 ‘녹취’의 희생양이 되었다는 이야기를 종종 들었다. 내부 직원이 인사에 관련한 사안을 상담할때 또는 채용을 진행할 때 외부 지원자가 전화로 문의하면서, 인사담당자의 발언을 녹음하고 그것을 맥락에 맞지 않게 편집해서 본인이 주장하는 증거 자료로 이용했다는 사례들이 그것이다.

위의 대화에서 떠오른 키워드는 ‘공정성’이다. 한국경제신문에서 매년 발간하는 ‘대한민국 트렌드’의 설문조사 결과를 보면 우리 국민은 대한민국에서 추구해야 하는 가치로 ‘공정성’을 가장 중요하다고 응답했으며, 2016년 이후 조사할 때마다 매년 그 열망은 높아지고 있다고 한다. 그것이 우리 인사영역으로도 성큼 다가왔다. 2020년 현재 인사로 밥을 먹는 우리 인사쟁이들은 앞서 언급한 인적자원관리 패러다임 변화 방향에 한 가지 더 추가하여 우리가 ‘공정성 시대’에 살고 있음을 우선 고려하고, 조금 더 나아가서 이에 적극적이고 선제 적으로 대응해야 할 것이다.

‘Right People 채용’ 보다 우선된 ‘채용 공정성’

오랫동안 채용에서 가장 화두가 되었던 키워드는 ‘Right People’이었다. SPEC이 좋은 범용인재보다는 우리회사(직무)의 인재상에 걸맞은 사람을 잘 선발하자는 의미이다. 이를 위해 채용인재상(역량) 도출, 그에 따른 모집과 선발기법을 개발 직무주의 채용, 공기업의 NCS 등에 이르기까지 모두 그러한 맥락에서 진행되었다. 그러나 최근 2~3년 사이 가장 큰 화두는 ‘채용 공정성’이 되었다. 일부 몇몇 기업의 채용비리 사건이 터진 뒤로 위에서 언급한 ‘사회 전체적으로 공정성을 바라는 열망’이 만나 강력한 정책이 펼쳐지는 중이다. 일단 공공기관을 중심으로 ‘블라인드 채용’은 필수방식이 되었다. 그리고 채용 공정성을 위해 많은 채용 프로세스가 외주화되었다.

따라서 전문 채용대행 또는 컨설팅 기관 없이 내부인력으로만 채용을 진행하는 것은 있을 수 없게 되었다. 외부 기관이 서류전형을 운영하고 필기문항과 면접문항을 출제하고 외부에서 파견된 면접관이 50% 이상 참여해서 면접을 본다. 외부 면접관은 2회 이상 연속으로 면접을 볼 수 없도록 제한이 가해지며 채용의 거의 모든 단계에서 감사 등 준법감시관이 엄정하게 관리한다. 공공기관의 인사는 오히려 채용에서 한 발짝 물러선다. 함부로 인사가 관여했다가는 ‘채용비리’라는 의심의 눈초리를 받을 수 있다. 그러다 보니 ‘우수인재를 채용하기 위한’ 관리의 치밀함보다는 ‘공정성 퍼포먼스’에 오히려 신경을 쓸 수밖에 없다는 자조적인 목소리가 나오기도 했다.

채용 공정성 추구 및 차별방지를 위한 ‘블라인드 채용’ 개념은 2019 년 7월에 발효된 ‘채용절차의 공정화에 관한 법률’ 입법화로 이제는 사기업도 따라야 하는 방침이 되었다. 즉 입사지원서 및 면접단계 에서 불필요한 지원자의 개인신상을 확인하려 하면 과태료가 부과될 수 있기 때문에 사기업이라 할지라도 피해갈 수 없는 상황이다.

2019년 하반기, 공·사기업을 막론하고 대부분의 기업 인사에서는 입사지원서를 정비하고, 면접관 교육을 강화했다. 그러다 보니 이러한 상황을 악용하는 지원자도 등장했다. 채용과정 중에 공정하지 못한 사례가 있었다고 지적을 하는 것은 물론이고, 이러한 불만을 SNS나 채용 커뮤니티에 올리기도 한다. 이를 취재한 기자에 의해 보도가 될 경우 인사담당자가 받는 부담은 물론이고, 해당 기업의 브랜드 가치는 심각하게 훼손된다.

한편 합격자 발표 이후 채용담당자들이 ‘채용과정 중의 불공정함’을 항의하는 각종 민원에 시달리게 되는 경우가 늘어나고 있다. 다만 그중 몇 건은 기업의 실수가 아닌 불합격자의 화풀이인 경우도 분명히 있다. 그러한 민원을 받으면 담당자는 민원인뿐만 아니라 상사및 관계부서에 소명하느라 오랜 시간을 소비하게 되어 본연의 업무에 집중할 수 없게 된다. 따라서 ‘면접관 Risk’, ‘채용 Risk’ 같은 신조 어도 등장하게 되었으며, 채용담당자는 ‘우수한 인재를 채용하자’라는 목표를 추구하기 보다는 ‘사고 터지지 않을까’에 좀 더 신경을 쓰며 불안해하기도 한다. 이러한 상황 속에서 우리 인사쟁이들은 억울하다고 불평만 하기보다는, 우리회사의 채용제도를 A to Z 차원에서 면밀히 분석해야 한다. 문제나 다툼이 발생했을 때 ‘과거에도 이렇게 해왔습니다’라는 변명은 전혀 도움이 되지 않는다. 수시로 채용 관련 최신 사건사고를 검색하고, ‘인재경영’과 같은 전문지의 기고도 확인할 필요가 있다. 사기업 인사담당자라 하더라도 ‘2020 공공기관 공정채용 가이드북’은 한 번 정도 정독하길 권한다. 물론 공공기관 인사담당자가 아니라면 모든 과정을 다 준수해야 할 필요는 없지만 적어도 현재 대한민국 채용을 둘러싼 환경에 대해서 맥락과 방향은 중요하다. 인사담당자는 이를 당연히 인지해야 하는 것은 물론이고 경영진에게도 충분한 설명과 공감을 이끌어야 한다. ‘채용 Risk’는 인사담당자뿐만 아니라 채용에 참여하는 평가관, 면접관, 경영자들이 원인이 되는 경우가 많기 때문이다. 또한 과거 인사책임자가 채용평가 단계에 깊숙이 관여했다면 이제는 한 발짝 물러나서 제도와 틀을 만들고, 이를 공감시키고 운영하는 데 집중하는 것이 현명한 시대이다.

예를 하나 들자면, 많은 기업에서 인사담당자는 채용면접관이나 서류평가관으로 직접 참여하는 것을 삼가기 시작했다. 한편 채용의 모든 과정은 노무사, 변호사, 컨설팅사 등과 논의하여 제3자의 시각으로 법률적 검토를 할 필요가 있다. 그리고 채용 프로세스 중 채용설계 컨설팅, 필기·면접문항 출제, 면접관 교육, 외부면접관 활용 등 일부를 시대의 변화에 맞게 외부 전문회사를 적절히 활용하는 것도 고려해 볼 필요가 있다. 이러한 방식을 쓰게 되면 인사가 불필요한 오해에서 벗어날 수 있는 ‘공정성 확보’도 가능하게 되지만 해당 전문 회사가 경험한 여러 회사에서 검증된 사례를 통해 ‘전문성’을 얻는 데도 도움이 된다. 공공기관이 아니지만 국내 굴지의 대기업 S사가 블라인드 채용을 전면적으로 도입하기도 했으며 일부 사기업, 특히 은행, 금융회사들은 외부전문면접관을 활용하기 시작했다.

공정성, 투명성 요구가 불러온 평가문화의 변화

과거의 인사평가는 피평가자의 실적 또는 역량을 평가하여 상대평 가의 기준에 따라 상사가 직접 해왔다. 많은 회사가 평가결과를 공유하는 것이 부담스러워서 오픈하지 않기도 했다. 즉, 연공주의 평가 또는 상사의 주관적인 평가에 다소 불만은 있어도 조용하고 은밀하게 ‘그러려니~’ 하고 진행되었던 관례가 있었다. 그러나 최근 평가제도 관련해서 여러 가지 개념들이 새롭게 강조되기도 하고 화제거리로 회자되기도 한다.

일단 다면평가제도 도입에 대한 직원들의 목소리가 높아지고 있다. 일방적인 상사의 ‘Top–Down식 평가’에 대한 반발도 있고, 부서장(관리자, 혹은 평가자)의 리더십의 중요도도 점점 커지고 있는 까닭 이다. ‘직장내 괴롭힘 금지법’도 시행되었으며 ‘블라인드’라든지 ‘잡 플래닛’, ‘크래딧잡’, ‘커리어캐치’와 같은 직장평가 사이트들도 활발하게 운영되고 있다. 필자도 인사영역 중 평가제도 관련해서는 ‘다면 평가 설계’, ‘다면평가자 교육’, ‘밀레니얼 세대 관리를 위한 평가목표 설정 방법 안내’ 등 과거보다는 세분화, 전문화된 요청을 받고 있다.

실제 기업을 방문해서 인터뷰와 워크숍을 해보면 해보면 특히 도입 전 젊은 직원들이 다면평가제도에 대해서 지나친 기대와 환상을 가지고 있는 경우가 많았다. 한편 상사 또는 경영자 계층 그리고 일부 인사부서는 다면평가 후 점수에 따른 순위에만 관심을 갖는 경우도 있었다. 다면평가는 같은 ‘평가’라는 말이 붙어 있지만 성과평과와는 매우 다르다. 한마디로 이야기하면 성과평가 결과처럼 임금인상이나 성과급, 승진 등에 직접적으로 반영하기보다는 피평가자에 대한 ‘리더십, 팔로워십 교정’을 목표로 활용할 때 가장 효과가 좋다. 따라서 순위를 낼 수 있는 평가등급이나 점수보다는 세부적인 항목별로 평가자가 ‘정성적으로 기술한 내용’이 피평가자에게 잘 전달되도록 하는 것이 핵심이다. 객관성을 위해 아예 외부에 위탁하는 것도 방법이고, 특히 다면평가에 임하는 임직원들이 평가자, 피평가자 등을 막론하고 그 취지와 활용방법 등을 상세하게 공감하는 것이 반드시 필요하다. 그렇지 않을 경우 제도만 있고 실행은 요식적으로만 운영되게 되어 오히려 회사 제도에 대한 불신과 실망을 초래하기 쉽다.

두 번째로 평가를 위한 목표를 설정하는 시기에 많은 평가자들이 ‘과거와는 다르다’며 어려움을 토로한다. 목표에 따른 업무를 부여할때 직원들을 납득시키기가 매우 힘들다고 한다. 예전엔 부서장이 주는 업무를 군말 없이 수행했다면, 이제는 ‘왜 내가 이 일을 해야 하는 지?’에 수긍이 있어야 한다고 한다. 또한 평가결과에 대해서도 ‘왜 이런 평가결과가 나왔는지?’ 등을 충분한 시간을 가지고 설득하는 과 정이 더 필요해졌다고 한다. 그러다 보니 과거에는 유명무실했던 ‘평가결과 이의제기 인사위원회’가 증가하는 회사도 생기고 있다. 공정 성의 시대, 오늘날의 젊은 세대는 적당이 양해하고 넘어가 주질 않는 것이다.

한편 평가에 있어서 서열화시키는 등급 또는 점수는 그 중요도가 낮아지고 있다. 과거 평가가 상대평가라 배분율 준수를 위한 하위 평가 부여가 뜨거운 감자였다면, 지금은 많은 기업들이 배분율을 평가자의 결정에 맞기는 절대평가로 선회하고 있다. 마이크로소프트가 Bell Curve를 폐기하고 커넥트를 도입한 것, GE가 강제적 상대 분포에서 PD@GE 시스템을 도입한 것, 어도비의 체크인 등은 모두 등급이나 점수보다는 평가자와 피평가자의 활발한 커뮤니케이션을 지향한다. 다소 극단적인 사례이지만 국내기업 K사는 회사의 철학과 업태 및 조직특성을 감안하여 공개적으로 ‘평가제도 폐지’를 선언했다.

이러한 트렌드에서 인사담당자는 기존처럼 인사평가제도의 정비나 운영에 힘을 쏟기보다는 ‘조직 의 업무 소통 활성화’를 위한 각별한 노력을 기울여야 할 것이다. 그러기 위해서는 우선 경영진과 평가자가 시대의 흐름에 발맞추어 조금 더 투명하고 공정하게 직원들과 열린 대화를 할 수 있도록 교육이나 워크숍을 통해 공감을 형성해야 한다. 또한 그러한 문화 정착을 위한 Tool을 제공하는 노력도 아끼지 말아야 한다. H사는 일부 부서의 ‘그룹웨어를 통한 평가 소통’이 호평을 받자 이를 확대 발전시켜 전사적으로 간편하게 활용할 수 있는 ‘모바일 목표관리 커뮤니케이션 시스템’을 도입할 계획에 있다.

밀실인사여 안녕! 우리 인사쟁이들은?

‘신입사원 10명 중 3명, 1년 안에 그만둔다’
‘90년대생이 온다’는 서적이 베스트셀러가 되었고, 필자 역시 ‘우리 회사에 맞는 인재상 정립’, ‘신입직원 멘토링 프로그램’, ‘밀레니얼 세대를 맞이하는 리더십’ 등의 컨설팅, 강의 등으로 바쁘게 활동했다.
당시 직접 고객사를 방문해서 신입 2~3년차를 인터뷰해 보니 퇴사를 고민하는 젊은 세대의 불만족은 결코 ‘연봉’, ‘복리후생’이 아니었 다. 오히려 ‘비전이 없다고 생각해서’, ‘실제 업무가 생각한 것과 달라서’, ‘(불합리한) 상사, 직장선배들과 사이가 좋지 않아서’ 등이 많았 다. 여기에는 분명 우리 인사담당자들의 책임도 없지 않다. 적어도 회사를 대변해서, 직원을 상대로 하는 업무를 수행하는 사람들이기 때문이다. 그래서 인사쟁이들은 결코 직원들에게 인기가 많을 수는 없다. 그렇다면 이러한 ‘공정성 시대’에서 인사담당자는 어떻게 처신 해야 할까?

첫 번째, 지금보다는 좀 더 ‘전문성’을 갈고 닦아야 한다. 과거에는 직원들이 인사담당자가 ‘근로기준법, 우리 회사 인사규정상 이렇습니 다~’고 하면 ‘그런가 보다’라고 순순히 납득했었다. 그러나 지금은 노동법을 검색하고, 판례를 찾아내고, 노동부를 찾아가서 상담하는 직원들이다. 더 나아가서 앞에서 이야기한 대로 인사담당자의 ‘실언’ 을 녹취할 수 있는 시대이다. 해당 직책을 수행만 하면 인정받는 시대는 갔다. 어줍잖은 지식과 경험으로는 곤란하다. 관계법령, 회사의 방침 등을 충분히 학습하고 체화하고, 그리고 인사부서 전체가 한목소리로 직원들을 상대해야 한다.

두 번째는 업무를 수행할 때 인사제도의 기획, 결재, 수행과정에만 힘을 쏟기보다는 ‘공감’에 충분한 시간을 가져야 한다. 대상은 1차적으로는 경영진이 될 것이고, 2차적으로는 현장관리자들, 3차적으로는 일반 임직원이다. 일부 회사를 방문해서 보면 새롭게 만들어진 인사제도를 그냥 기안지 그대로 회사 인트라넷에 올려놓고 ‘직원 대상 설명이 끝났다’고 하는 곳도 있다. 그러면서 우리회사 직원들은 ‘관심이 없다’, ‘매사에 부정적이다’, ‘회사(인사)가 하는 일에 반대한다’ 등 불평을 하고 안타까워하기도 한다. 해당 분야 전문강사의 교육, 계층별 워크숍, 세미나, 직원대상 캠페인 성의 카드뉴스, 사내방 송, 포스터 등 여러 가지 공감할 수 있는 도구가 많다. 인사담당자는전 직원의 공감을 위한 마케터가 될 필요가 있다.

마지막으로는 ‘공정성 이슈’ 관련해서는 회사 내 사안에만 매몰되지 않고 사회의 변화와 인사분야에 있어서의 새로운 트렌드, 타사의 성공 실패 사례 등을 좀 더 적극적으로 알아보고 학습할 필요가 있다. 다른 혹은 비슷한 업을 하는 인사담당자와의 교류도 좋고 인사전문지를 탐독해도 좋다. 또한, 전문성을 가진 컨설팅사, 인사업무 대행 사와의 협업도 괜찮다. 이제는 사회 전체가 공정하고 투명해지고 정보확산이 빠른 시대이다. 대외적 환경의 변화에 대한 선제적 대응을 위해서는 필수적인 활동이다.