사이닝 보너스는 효과적인 채용 수단일까?

전 세계 기업들은 대퇴사(The Great Resignation) 시대에 살아남고자 유능한 인재를 얻기 위한 치열한 경쟁을 펼치고 있다. 미국 노동통계청에 따르면, 2022년 6월 1억 700만 건의 일자리가 창출된 반면, 자발적으로 퇴직하는 사람들의 수는 4200만 명에 달했다.

직원들은 일자리가 많기 때문에 쉽게 다른 직업을 찾을 수 있다는 사실을 알고 있다. 그렇다면 유능한 인재를 끌어들이고 이들의 이탈을 방지하기 위해 무엇을 해야 할까? 여러 가지 방법이 있겠지만 지금은 창의성을 발휘해 ‘사이닝 보너스(Sign-on Bonuses)’를 고려해 볼 시기다.

▶ 찬성 - “조직이 지원자들을 가치있게 여기고 있음을 보여준다”

올해 Salary.com이 실시한 설문조사에 따르면, 응답한 기업의 3분의 1만이 사이닝 보너스를 도입하고 있다고 응답했지만, 사이닝 보너스를 제공하는 기업들은 지원자들의 주목을 확실히 받고 있음이 드러났다.

사이닝 보너스는 조직이 지원자들을 가치있게 여기고 있으며, 만약 지원자들이 팀에 합류할 수 있는 조건이라면 기꺼이 보너스를 지불할 의사가 있다는 것도 보여준다. 사이닝 보너스는 연봉에 대한 지원자의 기대치, 전직으로 인한 이사 비용 지불 불균형 등을 해소하는데 도움을 준다.

사이닝 보너스를 지급하면 직원이 재직하는 전 기간에 걸쳐 높은 금액의 연봉을 제공하는 대신, 한 번만 지불하면 된다. 이를 통해 고용자는 시간이 지남에 따라 보다 실질적인 임금 인상을 제공하고, 직원들이 지속적으로 성장하도록 동기부여를 할 수 있다. 높은 기본급 대신 사이닝 보너스를 지급하면 고용주는 시장이 침체됐을 때 연봉 예산을 감축하는 것에 대해 걱정할 필요가 없을 것이다.

많은 HR 전문가는 왜 그들이 훌륭한 인재를 확보하지 못하는가를 고민한다. 이는 아마도 훌륭한 지원자들이 새로운 직업을 찾지 않기 때문일 것이다. Indeed가 지난 2021년 미국 노동자 5,000명을 대상으로 설문한 결과, 구직자의 단 10%만이 적극적이고 시급하게 새로운 일자리를 탐색하고 있다. 

이 같은 상황에서 사이닝 보너스는 인센티브를 제공하고, 새로운 채용 기회가 더 희망적일 수 있음을 증명함으로써 수동적인 구직자들의 관심을 끌 수 있다. 수동적인 구직자들은 일반적으로 안정적인 고용 상태에 있을 뿐만 아니라, 많은 기업과 인터뷰를 하지 않기 때문에 사이닝 보너스는 경쟁우위를 점할 수 있는 기회로도 작용할 수 있다.

조직에 꼭 필요한 완벽한 지원자가 사이닝 보너스 제안을 받아들이고 업무를 시작한다면 이제 그들이 더 오랜 기간 회사에 남아있기를 기대하면 된다. 사이닝 보너스는 새로 합류한 직원이 잔류하도록 유인하며, 보너스가 점차 인상된다면 직원들은 최소한 모든 금액을 다 받을 때까지는 회사에 남아있을 것이다.

예를 들어, 올해 초 미국 시카고 United Airlines은 파트타임으로 일하는 수하물 취급자들에게 1만 달러의 사이닝 보너스를 지급했다. 월별로 지급됐고, 직원들이 최소 1년을 채우지 않을 경우 금액을 되갚아야 했기 때문에 그들은 회사에 남아야 했다.
사이닝 보너스의 액수가 상당할 경우, 2년에 걸쳐 지급되는 경우도 많다. 사이닝 보너스는 직원이 특정 목표를 달성하거나 특정 기간 동안 회사에 머무르는지 여부에 따라 달라질 수 있다. 목표를 달성하지 못하거나 직원이 조기 퇴사할 경우 금액은 회수될 수 있다.

이러한 모든 조항들은 당연히 명문화되며 노동자와 사측 모두의 동의를 받아야 한다. 사이닝 보너스가 대퇴사 시대를 해결할 ‘만병통치약’은 아닐지라도, 예기치 못한 시대 속에서 기업이 경쟁하는 데는 필수적일 수 있다.

▶ 반대 - “효과는 단기적일 뿐이다”

사이닝 보너스는 일반적으로 외부 인재를 유치하고 고용하는 데 사용된다. 특히 구직자들이 다양한 채용 제안을 받아 어디에서 일할지를 까다롭게 고를 수 있는 경쟁적인 인재 확보 시장에서 주로 활용된다.

그러나 사이닝 보너스의 효과는 오래 가지 않는다. 구직자들이 오로지 금전적인 요소에만 집중한다면 잘못된 이유로 채용 제안을 수락할 수 있다. 사이닝 보너스가 지원자의 희망 연봉을 충족시킬 수 없는 회사의 부족함을 상쇄하는 데 사용된다면, 지원자는 결국 만족하지 못하고 높은 보상을 제공하는 기업을 찾아 떠날 수 있다.

가장 효과적인 채용은 직업적인 기회를 가치있게 여기고, 성장할 수 있는 길을 알고 있으며, 목적의식이 있고, 의미 있는 일을 하며, 동료와 팀에 유대감을 느끼는 사람들을 채용하는 것이다. 이러한 요소들이 직원 경험에 포함되지 않는다면, 사이닝 보너스만으로 직원들의 잔류를 보장할 수 없다.

기존·신입 직원 모두를 위한
이중 보상 인센티브 설계 필요

채용 시 이러한 요소들이 왜 중요할까? 대퇴사 시대를 거치며 우리는 보상이 더 이상 인재를 유치하거나 잔류하도록 하는 원동력이 되지 못한다는 사실을 경험해왔다. 초점은 유연성, 몰입도, 존중, 일의 의미로 바뀌었다. 

최근 갤럽의 <State of the Global Workplace> 보고서는 낮은 조직 몰입도가 어떻게 높은 이직률로 이어지는가에 주목했다. 또한 Mckinsey&Co.의 조사에서 직장인의 40%가 3~6개월 이내에 퇴직할 가능성이 높다는 사실이 밝혀졌다. 이는 채용에 너무 혈안이 된 조직이 기존 직원들을 간과하지 않도록 하는 것이 중요함을 시사한다.

전략적인 총액 보상 프로그램은 조직의 지속적인 성장과 성공을 위해 필수적이다. 현재 진행 중인 보상과 복리후생 프로그램에 투자하는 것이 일회성 사이닝 보너스를 지급하는 것보다 더 도움이 될 수 있다. 기존 직원과 신입 직원 모두에게 더 큰 영향력을 미칠 수 있는 보상 인센티브를 설계할 수 있는 유의미하고 강력한 기회를 구축하는 데 초점을 맞춰야 한다.

그렇다면 어떻게 기존 직원들을 참여시키고 보상을 제공하는 동시에 새로운 인재도 효과적으로 채용할 수 있을까? 효과적인 채용 수단은 사이닝 보너스를 인재를 추천하는 기존 직원과 신입사원의 채용을 연결하는 이중 인센티브 보너스로 바꾸는 것이다. 이를 활용하면, 신입 직원들에게만 인센티브를 제공하는 대신, 신입과 그들을 추천한 기존 직원 모두에게 보너스가 지급된다. 

일반적으로, 기업은 사이닝 보너스나 인재 추천 보너스 둘 중 하나만 사용한다. 하지만 능력 있는 직원들은 잠재력 있고 우수한 사람들을 알 수 있기 때문에 신입 직원과 그들을 추천한 기존 직원 모두에게 보상을 제공하는 것은 더욱 성공적일 수 있다.

기존 직원들은 조직에서 아껴야할 홍보대사이며 뛰어난 자격을 갖춘 전문가를 영입하는 데 중요한 역할을 할 수 있다. 직원들은 뛰어난 인재를 추천해 조직의 구인 요구사항을 충족함과 동시에 추가적인 보상 인센티브를 얻을 수 있다. ‘Win-Win’인 것이다. 

글 _ 최민지
인싸이트그룹 컨설턴트