조직과 리더십 진단 프로젝트에 대한 통찰

진단 담당자 역량
: 유비와 기억(Analogy and Memory)
‘원숭이와 바나나, 코끼리를 2개 그룹으로 나누기’. 
원숭이-코끼리 vs 바나나, 원숭이-바나나 vs 코끼리로 흔히 묶거나 특이한 기억(記憶)이 있는 사람은 코끼리와 바나나를 하나로 묶기도 한다. 여기서 묶는 프로세스가 유비(類比)고 유비를 위해서는 대상에 대한 정보를 재생해야 한다. 진단 보고서 작성은 최종 고객, 기존 진단 결과, 타 진단 결과에 대한 기억을 바탕으로 한다. 특히 진단 결과에 대한 시사점 및 과제 도출을 위해서는 유비 프로세스가 핵심이다. 
원숭이와 바나나 코끼리에 대한 정보를 재생하는 기억 능력을 확충하기 위해서는 많은 시간과 경험을 요구한다. 그렇지 않으면 코끼리와 바나나를 묶는 특이한 유비를 할 수도 있다.
각 대상에 대한 정보와 사실을 정확히 재생해 유비 프로세스에 입력한다. 기억을 묶고 시사점을 찾고 과제를 정하려면, 대상 요소들에 대한 정확한 기억을 재생하면서 추론과 가설 설정, 가설 기각, 가설 채택, 검증, 결론을 반복한다. 유비는 지능 영역으로 더디게 개발되나 기억량이 많으면 취약한 유비 능력을 보완할 수 있다. 진단 담당자는 다른 어떤 능력보다 유비 능력과 기억력이 필요하다.

진단보고서 작성 헥사곤(Hexagon) 모형
6단계를 밟아서 작성한다. 6번이 제일 위에 있고 1번부터 시작함을 유념한다. 6은 0 가설적 분석 모델이자 6 보고를 위한 분석 모델이 된다. 즉 가설을 세워 분석을 시작하되 분석 결과에 따른 보고 모형은 제일 나중에 설정해야 한다.

1. Norm 설정
Norm은 타 회사와 비교, 회사 내 조직 간 비교, 직급 간 비교 등 당해 설문 응답자 전체 응답 항목에서 시작한다. Norm과 진단 결과 수치를 비교하면서 의미 있는 차이를 발견하고 스토리를 추론한다. 유비 결과에 따라 사용할 Norm을 반복해 수정하며 설정한다.
컨설팅 회사들이 보유하는 설문 문항별 평균과 최대, 최소값이 전형적인 Norm이다. 혹은 문항들을 그룹화한 몰입도나 리더십, 조직 관련 문항 평균값도 또 다른 Norm이다. 과거 설문 결과도 훌륭한 Norm이다. 대상 조직별 응답 결과치도 Norm이다. 기능(연구, 마케팅)별 묶음도 Norm으로서 비교 가능하고, 프로젝트 조직과 기능 조직의 응답을 비교하면 상호 Norm이 된다. 조직 내 직급과 계층, 임원 팀장 시니어 그룹 결과치도 비교 가능한 Norm이 된다. 
시계열 데이터(Data)가 있으면 더욱 좋다. 좋은 분석 담당자는 Norm을 무엇으로 설정하는 것이 최적인지 유비하는 사람이다. 실시한 설문 기반으로 Norm을 구성해 비교하고 시사점, 과제 설정 능력이 진단 결과 분석의 시작이자 끝이다.

2. 관심사 연결
이때 보고 받는 사람, 고객의 관심사(concern)를 중심으로 Norm을 찾는 것이 핵심이다. 혼자 뇌피셜로 다 비교하면 시간이 오래 걸린다. 특히 본인 관심사에 끌려가서 중요하지 않은, 분석자만 흥미를 갖는 영역에서 링반데룽(環象彷徨, 자신은 앞으로 나아간다고 열심히 걸어가는데 사실은 똑같은 자리를 맴돌고 있는 현상)이 일어나기 십상이다. 날이 새고 아침에 다시 반복하는 우를 범하기 쉽다. 고객 관심사를 열거하고 우선순위별로 Norm을 찾아 가설을 세우고 시사점 점검과 과제 도출로 연결한다.
고객 관심사는 진단 배경, 목적 확인을 통해 1차로 확인한다. 발언 및 회의록 등이 있으면 고객의 관심사를 정의하기 좋다. 관심사 관련 자료가 없으면 브레인스토밍을 통해 조작적 정의를 한다. 관심사를 찾는 것은 조작적 정의와 논리적 비약이 허용되는 지점이고 담당자 경험이 가장 중요한 단계이다.
관심사 정의 후 다시 유비한다. 고객 관심사가 담당자 경험상 어떤 과제와 같고 무엇이 다른지 확인한 후 ‘고객 관심사는 이것이다’라고 정의해 확정하고, 문장화한다.

3. Gap과 상관 찾기
Norm과 설문 결과를 비교해 항목별 차이를 확인, 추론하고 유비한다. 기술적인 영역이다. 신뢰도 확인 후 제일 높은 항목, 낮은 항목, 평균값, 분산값 기준으로 일차로 정리한다. 본인 관심사는 버리고 고객 관심사를 굳게 붙좇아야 하는 단계이다. 
차이 정리 후 문항과 문항 간 상관을 찾는다. 상관 계수는 중요하다. 그러나 집착하면 안 된다. 고객 관심사와 경험에 따라 일부는 무시해야 한다. 문항 간 상관이 발견 안 되면 문항을 묶어 그룹 간 상관을 볼 수도 있다. 상관이 잘 안 발견되는 원인 중 하나는, 기업 내 설문에서는 큰 수의 법칙 적용이 어렵기 때문이다. 전사 응답자 수는 대부분 통계적으로 유의하나 분석 대상 단위 조직이 내려갈수록 30개 이상의 응답 결과가 없을 수 있어서 일부 헐거운 분석도 허용된다.

4. 종속변수(목적함수)와 독립변수를 다시 보기
고객 관심사를 기준으로 단계 ‘6 분석 모델’을 반복하며 이 단계를 수행한다. 특히 관심사가 종속변수(목적)이므로 상관분석을 목적을 중심으로 반복한다. 예를 들면, 리더십이 종속변수이고 나머지 모든 문항과 상관을 분석할 수도 있고 근무환경을 목적으로 놓고 다른 모든 문항과 상관을 분석할 수도 있다. 문항과 문항 상관분석 결과 의미를 찾을 수 없으면 그룹으로 묶어 상관을 본다. 다시 한번 더 단계 6 분석 모델을 확인한다.

5-1. 과제를 설정
‘2 by 2 매트릭스(matrix)’가 늘 직관적이고 설명력 높다. 문제는 X축과 Y축을 무엇으로 설정하는 것이다. 이때 다시 유비가 필요하다. 고객 관심사를 다시 소환한다. Gap 분석을 소환하고 상관 분석을 소환한다. 이는 Art 영역에 속한다. 문항들을 2 by 2 매트릭스 안에 넣을 수도, 그룹화한 결과를 넣을 수도 있다. 문항들을 축으로 하는 경우 매트릭스 안에 독립변수가 들어갈 수도 있다. 개별 문항이 과제가 될 수 있고, 문항 그룹이 과제가 될 수 있다. 우선 과제 설정은 ‘판단 영역’이다. Gap이 큰 항목/그룹화 결과가 우선순위가 높을 수 있고, Gap은 없으나 상관 높은 항목/그룹화 결과가 중요하다고 주장할 수 있다. 경험과 고객 관심사에 의존해야 한다. 과제 영역이 확인되면 과제 해결 방안을 제시한다. 포괄적으로 제시하되 강조하고 싶은 내용은 구체적으로 제시한다. 보고서상 제일 뒤에 위치한다.

5-2. 시사점을 정리: 과제 설정과 동시에
3, 4를 기반으로 분석 시사점을 정리한다. 또한 5-1의 내용과 정렬해야 한다. 가장 중요하고 논쟁적인 페이지가 된다. 보고서상 위치는 요약본(Executive summary)과 과제 설정 직전 영역에 배치한다. 해야 할 과제와 개선 방향을 암묵적으로, 시사점 정리 문장과 단어에 함의(implication)하고 분석된 숫자(Gap-Norm 비교, 상관계수)를 혼합한다. 과제와 해야 할 일을 자연스럽게 납득시키는 것이 분석이 존재하는 이유이다.

6. 분석 모델을 정리한다
5까지 분석 후 목적과 종속-독립변수를 재설계해 귀납한다. 보고서상 위치는 맨 앞에 분석 프레임(Frame)으로 자리 잡는다. 이때 필요하면 가중치를 설정할 수 있다. 이는 5-2 시사점 정리와 연계해 반복 수정한다. 항목 및 변수 간 상관 계수를 분석 시점 통계적인 가중치나 분석자 경험으로 가중치를 수정할 수 있다. 예를 들면, 설문 결과상 이직률과 리더십 상관 계수가 상대적으로 낮은 경우에, 다른 회사 및 이론상 일반적으로 높은데 이번 설문 결과는 특수하다고 주장할 수 있다. 이때 항목과 변수 간 일반적이고 이론적인 외부 상관계수 평균값이 필요하다.
또한, Gap과 상관 분석을 자유롭게 넘나들 필요가 있다. 상관을 우선적인 분석 기준으로 하고 Gap을 두 번째 분류 기준으로 할 수도 있고 반대의 접근도 가능하다. Gap을 상, 중, 하 등으로 구분해 정의할 수도 있고, 상관 계수를 숫자가 아닌 높은 영역, 중간 영역, 낮은 영역으로 구분할 수도 있다. 숫자보다는 경험과 고객 관심사 중심으로 모델을 설정하는 것을 검토한다. 다만, 주석으로 분석 기준을 명기해야 한다.

조직 진단과 리더십 진단 차이
리더십 진단도 조직 진단 설문 분석과 거의 비슷하다. 다만 리더십 진단은 대상자 재배치, 고용 관계, 보상과 관련돼 있으므로 더욱 주의를 요한다. 그래서 심리학적인 검사도구 활용과 인사자료, 구성원의 질적 응답(인터뷰 등)을 종합해 신뢰도를 높여야 한다. 설문 분석 결과가 완벽하지 않고 늘 사실과 다를 수 있다는 가정을 깔고 작업해야 틀림이 없다. 
리더십 순위와 절대 점수 산출 시에 진단 도구별 가중치, 문항별 가중치를 설정하면 결과가 엄청나게 다른 형태로 도출될 수 있으니 주의를 요한다.
배치를 위한 결과 해석은, 심리 검사 도구 측정 결과와 구성원 인터뷰를 중심으로 가설을 먼저 설정한 후 설문 결과인 직원 조직 몰입도 수준과 비교하는 것이 바람직하다. 다만 성과를 잘 내는 리더는 구성원들의 몰입도가 낮을 수도 있다. 또한, 디레일러(Derailer)는 경력과 직급이 높을수록 강해지는 경향이 있음을 염두에 두어야 하고 역량 높은 것과 디레일러가 높은 것은 독립적이며 별개로서 양립 가능하다.

경험적으로, 진단 보고서 작성은 과학적인 art로서 작성자 역량이 가장 중요하게 요구된다. 같은 자료인데 고객이 원하는 관심사를 잘 설명하는 보고서가 있고 작성자 궁금증만 강요하는 보고서가 있다. 유비와 기억 그리고 고객 관심사가 전부이다.  

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글_오승훈 인싸이트그룹 대표이사