그룹사 공통 조직 설계 사례들

[사례 1] 공통 연구 조직 설계
사례 1 기업은 연 20%씩 빠르게 성장하는 제조업이다. 4개 계열사로 구성되어 있고 통합 연구소는 4개 회사 소속으로 이루어져 있다. A사 인력이 50%, 나머지 3개 사가 비슷한 비율로 구성되어 있다. 소속사에서 급여가 지급되고 있으나 점점 소속 계열사 이외의 업무, 즉 다른 회사와 융합된 선행 연구, 양산 개선 연구 등이 증가하고 있었다. 업황 변화와 시장 성장으로 3~5년 내 매출이 50% 이상 성장할 것으로 예상되어 기존 연구소 운영 방식 개선을 위한 조직 혁신 프로젝트를 수행하였다.

업무 조사와 역량 정의
전 구성원을 대상으로 1년간 수행한 업무를 조사, 분류하여 유형화하였다. 소속 계열사 중심의 연구와 개발 활동이 대부분이었다. 원청사 미충족 요구(unmet needs)를 선제적으로 발굴하여 제안하는 기능이 없었고, 연구 기획과 관리 기능이 부족하였다. PM 기능도 임원에게 집중되어 있었는데 임원들의 지식이나 경험이 원청사 요구 skill set과 정합되지 않고 있었다. 
구성원들이 가진 연구 경험, 프로젝트 경험을 정리하여 보유 역량 수준도 정의하였다.

필요 업무 정의와 프로세스 재정의

우선 연구 기획 기능 업무를 정의하여 조직을 구성하였다. 다음으로 PM 그룹을 형성하여 관리 기능과 업무 프로세스를 재정비하였다. 계열사를 지원하는 연구 중심 조직 설계에서 선행 vs 양산으로 연구원들을 재배치하였다. 개인별 보유 역량과 희망을 고려하여 선행 연구실과 양산 부문 4개로 조직을 구성하였다. 배치 후 부족하다고 예상되는 기능을 명확히 하여 역량 확보 방안을 마련하였다. 인력 확보 가능성과 외주 가능성을 종합하여 기능별 요구 역량 확보를 위한 중기 계획을 수립하였다.

계열사 비용 정리
연구소에서 사용되는 비용을 정리 분석하였다. 인건비와 시설, 장비 관련 비용이 대부분이었다. 비용 귀속 여부를 수혜자 중심으로 결정하여 특정 연구에 사용된 인건비와 시설 사용비를 정하는 rule을 완성하였다. 원소속 계열사와 상관없이 연구원 연봉을 표준화하여 투입되는 시간에 맞게 인건비 합을 구하여 비용을 확정하였다. 공통으로 집행되는 비용, 임원 및 연구 지원 부서 인건비 배부도 일정 비중은 똑같이 부담하고 투입되는 연구원 인건비 비중대로 계열사에 부담시켰다. 모든 구성원이 시간 관리를 위한 타임시트를 도입 작성하기 시작했다. 
반기마다 계열사 CEO 회의에서 연구비 분담 관련 의사결정이 이루어질 수 있도록 하였다.

중장기 발전 방향
현재는 연구소가 독립 법인으로 존재하지 않는 가상 조직이나 그룹 매출이 일정 수준에 도달하면 별도 법인화하는 방안도 검토하였다. 다만 이는 세무 이슈와 정부의 연구개발 지원 정책 수혜를 못 받는 이슈가 생겨 장기과제로 검토하였다. 또한, 현재 원청 고객만을 전제로 연구하고 있어서 신규 고객 발굴을 위한 계열사 고객관리기능, 영업기능과 유기적인 협의체를 구성하여 제안 영업 기능을 확대하기로 하였다.

연구원 인사관리
가상 조직이어서 연구소 구성원은 원소속 계열사별로 급여와 성과급이 다소 차이 있게 운영되고 있었는데 통합 운영을 위한 개선이 필요하였다. 연구소 독자적인 직급 체계와 승진 프로세스, 성과급 지급 제도를 마련하였다. 계열사 비용 정리 과정에서 표준화된 인건비 기준으로 원 소속사 제도에 제약받지 않도록 설계하였고 인사 운영도 그룹의 도움을 일부 받기는 하지만 독립적으로 운영할 수 있도록 설계하였다.

[사례2] 고통 관리 조직 설계
사례 2 기업은 여섯 개 작은 법인으로 구성되어 있는 그룹사이다. 최고 경영자가 계열사 관리 부서 구성원 전문성 수준이 심하게 차이 나고 통제 기능이 잘 기능하지 않고 있다고 판단하여 개선 프로젝트를 수행하였다. 재무회계, 인사총무, 법무공시 기능을 그룹 공통 조직으로 설계 운영하기를 요청하였다.

업무 조사와 역량 조사
해당 조직 구성원을 대상으로 업무 내용과 시간, 보고 체계와 전결 규정을 조사하였다. 동시에 개인이 보유하고 있는 경험과 skill을 표준화, 정리하였다. 스킬 수준이 상당한 차이가 있었고 계열사별로 책임자 유무에 따라 관리 통제 기능이 제각각이었다.

벤치마킹
유사한 규모를 갖고 있거나 바람직한 조직 구성에 가까운 2개 사를 조사하였다. [그림 1] 첫째 회사는 관리지원 기능을 위한 독립 법인을 구성하여 운영하고 있었고 계열사에 서비스 비용을 청구하고 있었다. 비용 청구는 업무투입 비율 기준으로 산정하여 운영되고 있었다.

또 다른 회사는 [그림 2]에서 보듯이 다소 복잡한 구조이다. 4개 회사 중 1개 사에 통합지원 기능이 있는데 그 회사 내에 3개의 사업부서가 존재하고 서비스를 제공하는 3개의 자회사가 존재하는 형태이다. 이 회사는 서비스 분담금 산정 기준이 다소 복잡하였다. 수입항목으로 service fee와 배당수익, 기타 수익이 포함되어 있었고 총 집행 예산에서 수입을 초과하는 금액을 분담금으로 결정하였다. 그 분담금은 인원 비율 / 자산 비율 / 전년도 영업이익 기여도의 평균을 계산하여 사별로 할당되고 있었다. 이 조사 결과는 운영 예산 관리에 반영하여 수익항목과 비용항목을 구조화하는 데 도움이 되었다.

설계 원칙 수립
내부 조사와 외부 벤치마킹 후 최고 경영자에게 공통조직 설계 원칙을 다음과 같이 보고하였다. 1) 인력의 효율적 운영을 통한 비용 최적화, 2) 공통 조직의 손익 확보, 3) 단계적 변화관리, 특히 구성원 처우가 소속사마다 다르고 보유한 skill 수준과 정합하지 않는 상황이라 보상 등은 시간을 두어 통일하기로 하였다. 또한, 기능별 통제를 위한 관리자를 지정하여 운영하도록 하였다.

상세 설계
1) 기능별 책임자를 지정하고 2) 통합 조직에 이관할 업무를 명확히 하여 구매와 자재는 각 계열사에서 수행하기로 하였다. 3) 나머지 기능은 통합하여 회사와 담당자를 지정하였다. 담당자는 현재 소속과는 무관하게 skill과 희망을 고려하여 배치하였다.

상세 운영안 수립
업무 조사 결과를 토대로 기능별 책임자와 담당들 워크숍을 통하여 표준 SOP와 전결권을 재정립하였다. 이어서 분담금 처리 방안을 수립하였다. 처리 방안은 3가지 유형으로 구분하였는데 1) 사용 자원 기준(합의된 서비스 단위 가격 X 업무 투입량), 2) 거래 처리 기준(합의된 서비스 단위 가격 X 거래량), 3) 고정비용 분담 기준을 모두 검토하여 결정하였다. 
연간 예산을 수립한 후, 사별 서비스 사용료를 차감 정산하고, 외부 협력업체에 지불하는 비용을 차감한 후 분담금 차액이 발생하면 상기 1) 사용 자원 기준으로 각 계열사가 맡기로 하였다. 각 계열사와는 SLA(Service Level Agreement)를 체결하기로 하였다.

여러 계열사에 서비스를 제공하는 공통 조직 설계는 모든 경우가 다 독특하다. 기능집중형에서 전략협의형, 재무관리형으로 변화하는 경향은 있으나 사업 구조, 재무 상황과 최고 경영자의 철학에 의존하는 것으로 판단된다. 또한, 공통 조직에 소속되는 구성원들의 지향과 동기부여 관점도 반드시 고려하여야 한다. 

글_오승훈 인싸이트그룹 대표