차별화로 고객 가치 창출 실현
김기령 타워스왓슨코리아 대표
올해 우리 기업을 둘러싼 HR부문 이슈에 대해 김기령 타워스왓슨코리아 대표는 이같이 말했다.
그는 또“장년고용촉진법이 시행되면서 1년 이상 재직한 50세 이상 장년에게 기업이 이직 시 취업 및 창업정보를 의무적으로 제공하게 됐다”며“아직까지 대다수의 기업들이 이러한 부분에 대해 준비가 미흡한 상황이기 때문에 관련 법규를 확인하고 대응책을 마련하는 것이 시급하다”고 지적했다. 이와 함께 그는 정부가 기업에 청년 실업 해소를 위해 고용 증진에 대한 압력을 강화할 것으로 보이기 때문에 기업들은 어떤 식으로 정부의 이러한 요구에 응답할지 고민해야 한다고 덧붙였다.
지난해 5월 세계적인 인사ㆍ경영 컨설팅 회사 타워스왓슨코리아의 사장으로 취임하면서 국내 들어와 있는 글로벌 인사컨설팅사를 모두 경험한 최초의 인물이 된 김기령 대표. 명실공히 국내 HR 분야의 최고의 리더답게 새로운 역사를 만들어 가고 있는 김 대표를 만나 그간의 쌓은 노하우와 경험을 공유해 봤다.
글┃전성열 편집장
사진┃김혜리 기자
타워스왓슨코리아의 사장으로 취임한지 이제 막 8개월이 지났다. 소회와 더불어 그 동안 역점을 두고 추진한 사업에 대해 자평한다면.
타워스왓슨코리아에 입사함에 따라 국내에 들어와 있는 글로벌 인사컨설팅사를 모두 경험한 첫 번째 사람이 되었다. 이는 국내는 물론 외국에서도 찾아보기 힘든 사례다. 개인적으로 굉장한 영광이면서 또 한편으로는 업계 선후배에게 죄송함으로 몸 둘 바를 모르겠다. 지난 8개월 동안 세 가지 관점에 역점을 두고 사업을 추진해왔다. 그 중에서도 가장 주력한 부분이라 하면 단연 ‘소통’을 들 수 있다. 주지하는 대로 타워스 왓슨은 타워스 페린과 왓슨 와이어트가 통합된 회사이다. 보통 각기 다른 문화를 가지고 있는 조직이 하나의 조직으로 통합이 되면 가장 두드러지게 나타나는 문제가 소통이다. 소통이 제대로 되지 않으면 쓸데없는 소문이 계속 만들어지기 때문에 어떻게 하면 소통을 잘 해서 완전한 하나의 조직이 될 수 있을지에 고민을 많이 했었다. 다음으로는 의사결정기구의 활성화를 들 수 있다. 타워스왓슨코리아는 크게 4가지 사업 영역으로 구성되어 있고, 각 사업본부장이 실적에 책임을 맡게 돼 있다. 이러한 구조에서 가장 많이 나타나는 문제점은 매번 의사결정을 내릴 때마다 본인 사업부에 대한 이해득실을 먼저 살피게 된다. 즉, 고객의 요구사항이 가장 우선시되어야 하는데, 종종 내부조직에 국한된 사고를 하게 된다는 것이다. 이에 리더십팀을 구성하여 전체 회사의 관점에서 의사결정을 내릴 수 있도록 조치하였다. 마지막으로 마케팅 및 영업부문의 강화이다. 고객의 목소리를 경청하는 것과 고객에게 새로운 방향을 전달하는 두 가지를 중점으로 이 부분을 강화하였다.
올해 경영계획에 대해 말해 달라.
임직원이 행복해야 고객도 행복할 수 있다고 생각한다. 타워스왓슨은 올해 고객 가치 창출을 위해 내부인력에 대한 역량강화에 집중할 방침이다. 기존 서비스의 정련화뿐만 아니라 새로운 영역의 도입을 위해서는 무엇보다 내부인력의 역량이 뒷받침 돼야 한다. 한편 최근 들어 많은 전문가들이 아시아태평양 지역을 방문하고 있다. 이 기회를 통하여 Topic Seminar로 새로운 추세를 파악하게 할 것이다. 다음으로, 이제는 프로젝트가 한국에서만 국한되기보다 여러 지역을 다루는 경우가 많아졌다. 이러한 프로젝트를 통하여 성장할 수 있는 기회를 마련하고자 한다. 이 외에도 앞서 언급한 세 가지, 즉 소통, 조직 전체를 위한 신속한 의사결정, 고객 가치 창출은 우리 타워스왓슨코리아가 지속적으로 가져갈 과제이다.
타워스왓슨코리아의 최대 강점, 즉 경쟁력은 무엇이라 생각하나.
타워스왓슨은 고객사의 인적 자원, 퇴직연금, 리스크 및 재무에 대한 효과적인 관리를 통해 성과를 향상시킬 수 있도록 지원하는 세계 최대ㆍ최고의 선도적인 글로벌 컨설팅 전문회사이다. 기업 운영에 있어 인재관리, 리스크 관리 및 재무관리는 상호 밀접하게 연결돼 있다. 이에 타워스왓슨은 인재관리, 보상, 복리후생 및 퇴직연금, 리스크와 자산관리 등 타 컨설팅사가 제공할 수 없는 종합서비스를 제공함으로써 사업의 시너지를 강화해 나가고 있다. 전 세계 37개국에 14,000여명의 컨설턴트들을 보유하여 강력한 글로벌 네트워크를 구축하고 있다는 점 또한 분야를 막론하고 글로벌화가 최고의 화두가 된 이때에 빠질 수 없는 큰 경쟁력이라고 생각한다. 또한 타워스왓슨이 제공하는 HR 컨설팅 서비스는 수십 년간 수집된 조사 결과와 업계 최고의 인재 관리 및 보상 데이터 및 모델들을 기반으로 개발되어 제공되고 있다. 이를 통해 더욱 효율적으로 인재를 유인ㆍ 유지하고 직원들의 몰입도를 향상시킴으로써 조직의 고성과문화를 창출하는데 기여하고 있다. 무엇보다 타워스왓슨의 가장 큰 강점은 고객사의 요구사항을 보다 큰 그림에서 볼 수 있다는 것이다. 예컨대, 최근 보험회사가 굉장히 힘든 상황이다. 시중금리가 떨어지면서 이차역마진이 늘어나고 있고, 보험 설계사당 매출규모가 꾸준하게 낮아지고 있다. 인사컨설팅의 관점으론 이러한 상황에 제시할 수 있는 솔루션이 보험 설계사에 대한 선발 및 역량강화 정도에서 멈출 것이다. 그러나 타워스 왓슨은 총체적인 리스크 관리 차원에서 ALM(자산부채관리)에 대한 분석, 상품별 리스크 정도 파악 및 대안 제시, 현행 채권위주의 자산운용에 대한 투자전략 검토 및 대체투자에 대한 제언, 미래 보험 설계사에 대한 요구역량 제시, 이에 따른 기존인력에 대한 커리어 변경까지 총체적 그림을 제시할 수 있다. 이는 타워스 왓슨에 인사 조직 컨설팅 사업부, 투자 컨설팅 사업부, 리스크 컨설팅 및 소프트웨어 사업부, 복리후생 및 퇴직연금 컨설팅 사업부가 존재하기에 총체적인 솔루션을 제시할 수 있는 것이다.
최근 고객사들로부터 어느 부분에 컨설팅 요청이 많은가.
아직까지도 성과관리 및 보상에 대한 설계 요청이 많은 편이다. 새로 프로그램을 신설하기보다는 현재 문제가 있는 부분을 개선하기 위한 프로젝트 정도다. 다음으로는 글로벌 HR 및 Cross-border M&A에 대한 요청이 많다. 특히 신흥국가와 선진국으로 진출하는 경우가 가장 많다. 또 조직문화와 몰입도에 대한 측정 및 개선에 대한 요청도 적지 않다. 특히 조직문화 프로젝트는 핵심가치를 기반으로 이를 전파하고, 측정하고, 개선하는 부분에 많은 요청이 있다. 이와 함께 연금컨설팅의 경우, 연금도입에 대한 컨설팅, 연금운용에 대한 모니터링 및 거버넌스 설계에 대한 컨설팅, 연금에 대한 계리 컨설팅이 주로 많이 요청되고 있다. 이 밖에도 복리후생의 효율화 프로젝트, 스트레스 및 건강증진 프로그램에 대한 설계 영역도 꾸준히 증가하고 있는 추세다.
외부 컨설팅 진행 시 어느 부분에 주안점을 두나.
어떻게 하면 고객의 가치 창출을 실현할 수 있을지에 초점을 맞추고 있다. 주지하는 대로 우리의 컨설팅 비용은 결코 낮은 편이 아니다. 따라서 제대로 할 수 없을 것 같은 프로젝트는 처음부터 정중하게 거절을 한다. 컨설팅사에서 ‘품질은 기본’으로, 모든 프로젝트는 “Professional Excellence Model”에 기초하여 진행된다. 단계별 주요 절차를 준수하고, 산출물의 품질을 맞추지 못하면 내부검열을 통과할 수 없다. 예를 들어, 계약을 하기 이전에는 프로젝트에 대한 Time을 입력할 수 없으며, 산출물의 경우 매번 시니어 리뷰가 있어야만 고객에게 전달할 수 있다. 이렇게 절차를 준수하고, 품질에 대한 열망이 높아야 진정으로 우리를 한 단계 성장할 수 있다는 신념을 가지고 있다. 마지막으로 모든 프로젝트는 실행을 목적으로 한다. 캐비닛에 넣어 둘 산출물은 절대로 만들지 말라는 것이고, 이는 다시 고객 가치 창출을 최우선시 한다는 것과 맥을 같이 한다.
경제상황이 좋지 않기 때문에 인력ㆍ조직ㆍ비용에 대한 효율화, 성과관리의 강화, 조직 통폐합 및 적정인력 산정에 대한 요구가 주를 이룰 것으로 보인다. 암울한 상황에서 조직의 활성화를 위한 노력 또한 계속될 것이며, 조직문화, 리더십 개발, 몰입도 향상, 건강증진 프로그램 등이 동시에 중시될 것으로 보인다. 이 외에도 정부가 기업에게 정년 연장을 요청함에 따라 베이비붐 세대의 퇴직 시기가 60세로 늦춰지게 될 것으로 예측된다. 같은 맥락에서, 장년고용촉진법이 시행되면서 1년 이상 재직한 50세 이상 장년에게 기업이 이직 시 취업 및 창업정보를 의무적으로 제공하게 됐다. 대다수의 기업들이 아직 이러한 부분에 대해 준비가 미흡한 상황이기 때문에 관련 법규를 확인하고 대응책을 마련하는 것이 시급하다. 이와 함께, 특히 대기업에 청년 실업 해소를 위해 고용 증진에 대한 압력이 강화될 것이기 때문에 기업들은 어떤 식으로 정부의 이러한 요구에 응답할지 고민해야 할 것이다. 또, 최근 경제민주화 바람과 맞물리면서 국내 임원의 보상 공시가 추진될 전망이다. 이에 따라 상장사 임원의 개인별 보수 및 구체적인 산정기준을 공개하는 방향으로 변화할 것으로 예측된다. 글로벌 트렌드에 비추어 볼 때도 이러한 변화가 불가피할 것으로 보이는데, 특히 미국과 일본 등에서 공시제도를 강화해 나가고 있는 상황에서 보상 지급 프로세스와 평가지표의 공정성을 높이는 등 공시제도 강화에 대해 미리 대비하는 자세가 요구된다.
올해 경제 전망도 그리 밝지는 않아 보인다. 저성장 시대의 효율적인 인력운영 방안에 대해 말해 달라.
저성장기 기업에게 가장 요구되는 부분이라 하면 아마도 효율적인 비용 운영일 것이다. 비용을 줄이면서 생산성은 향상시켜야 한다는 딜레마에 빠질 수밖에 없는 상황에서 기업에게 지금 필요한 것은 어떤 부분에 투자할 것이고 어떤 부분에 대한 투자를 과감히 줄일 것인지 판단하는 것이다. 이는 인력 운영에도 똑같이 적용된다. 타워스 왓슨이 최근 발표한 조사 결과에 따르면 기업이 제공할 수 있는 부분과 직원들이 바라는 부분 사이의 간극이 점점 커지고 있으며, 이를 해소하기 위해서는 직원과 회사 사이의 관계를 재정의하고 총보상 프로그램을 재편하는 것이 필요하다. 실제로, 총보상 비용에 대한 확대 없이 프로그램을 재편하는 것만으로도 직원들의 만족도를 획기적으로 개선하여 이직률이 낮아진 사례들이 조사된 바 있다. 뿐만 아니라 총보상프로그램에서 우월한 프랙티스를 가진 기업은 인재 확보와 유지에 있어 타기업보다 용이하고, 재무적 성과와 직원들의 몰입 수준에서도 탁월한 성과를 보인다. 총보상은 비즈니스 전략과 인력계획을 만족시키도록 구성되어야 그 효과성을 담보할 수 있으므로, 기업은 효과적인 총보상 프로그램을 실현하는데 필요한 인프라를 구축하고 총보상 프로그램 프토폴리오를 개발하여 직원들에게 제공하며, 이를 지원하는 관리체계를 함께 마련해야 할 것이다. 또한, 경기가 안 좋아지면 기업은 ‘인력운영의 효율화’를 강조하게 될 것이고, 이에 따라, 미래에 대한 전략적 접근보다는 현 업무에 대한 투입을 계산하는 방식을 더 많이 활용하게 된다. 이는 현재 하고 있는 업무의 시간적 소요량 중심의 정태적 산정 방식으로 결과에 대한 수용성이 낮을 수밖에 없다. 이러한 방식 보다는 전략적 인력계획(Strategic Workforce Planning) 방법을 활용하여 중장기적 사업목표에 근거하여 핵심업무를 규명하고, 이를 수행할 인력을 내ㆍ외부 시장에서 고려한 후에 전체적인 계획을 제시하는 것이 더 효과적일 수 있다.
요즘 기업들은 어떻게 하면 일하고 싶은 조직문화를 만들어 임직원들의 창의성을 이끌어낼 수 있을지에 관심이 쏠려 있다. 경쟁력 있는 조직문화 구축을 위한 방안에 대해 조언을 해 준다면.
조직 문화는 조직구성원들이 공동의 문제를 해결해 나가는 과정에서 생성된 것으로, 조직이 나아갈 방향을 제시하며, 행동을 유발시키는 사회적 힘을 내재하고 있다. 많은 기업들은 활기찬 조직 문화를 조성하고 직원들의 업무 몰입도를 높이는 것이 회사를 성공으로 이끄는 견인차임을 자각하기 시작하였다. 특히 회사가 위기에 봉착했을 때 정신적 구심력과 신뢰감의 형성에 문화가 중요한 역할을 한다. 조직 문화를 성공적으로 구축하기 위해서는 먼저 바람직한 조직문화에 대한 모습이 결정되어야 한다. 바람직한 조직문화는 회사의 전략과 경영 이념이 정립되어야 하고, 변화하는 환경에 적절히 대처해 나갈 수 있도록 유연해야 하며, 임직원의 수용도가 높아 자발적 의지에 따라 지켜지는 강한 문화여야 한다. 또 현재 문화를 진단하고 바람직한 문화 간의 격차가 어느 정도인지를 진단할 수 있는 툴이 필요하다. 현재 가장 바람직한 상태를 유지할 수 있게 하는 제도, 관행, 특성은 계속 유지하고, 매우 부족한 상태이거나 기존에 존재하지 않는 관행, 제도, 행동 특성들은 도입하고, 왜곡이나 오해의 소지가 있거나 심각하게 나쁜 영향을 줄 수 있는 관행, 제도, 특성은 제거해야 한다. 기존 제도를 수정하는 것은 용이하나 그 효과가 단기적일 수 있다. 가치체계나 핵심가치를 수정하는 것은 비록 가시성이 낮고 어려운 작업이나 지속적인 효과를 기대할 수 있다. 이러한 변화는 조직이 문제를 정확히 인식하고 바람직한 모습으로 변화할 수 있는 역량과 실천 의지가 있어야만 가능하다. 문화를 관리하는 지표와 운영체계 수립도 필요하다. 무엇보다 최고 경영자를 비롯한 조직 리더들의 솔선수범이 가장 중요한 성공요인이다.
보통 불황기에는 당면한 현안에 몰두한 나머지 인재확보나 관리에 상대적으로 소홀해지는 경향이 두드러진다. 이에 대해 인재경영 독자이기도 한 기업 CEO와 인사/교육담당자들에게 한 말씀 부탁 한다.
2016년부터 우리나라 생산가능인구(15세~64세)가 줄어듦에 따라 잠재성장률이 지속적으로 낮아질 것이다. 많은 기관 및 학자들은 한국이 일본의 장기불황 이전과 너무도 유사한 상태라고 입을 모으고 있다. 우리가 일본의 장기 디플레이션 상황과 동일하게 되지 않더라도, 과거와 같은 고성장시대를 기대하기는 어려울 것이다. 즉, 이번 불황이 내년에 좋아진다고 하더라도 장기적으로는 또 이러한 상황이 연출될 수밖에 없다. 그렇다면 이번 기회에 인재관리에 대해 다시 한 번 고민해 보는 것은 어떨까. 모든 임직원에게 최고의 대우를 해주면서 끝까지 갈 수 있다면 최상의 시나리오겠지만, 그게 아니라면 진정 회사의 미래를 위해 어떤 사람이 필요할 지를 잘 판단하여 보길 바란다. 다음으로 미래 성공을 위해 필요한 역량과 현 인력의 역량의 간극을 확인하길 바란다. 그 다음에는 훨씬 단순한 결정만 남게 된다. 향후에는 조직의 미래를 위한 핵심인재와 현 역량의 간극을 줄일 수 있는 부분에 투자를 집중하게 될 것으로 보인다. 이러한 결정이 전체 임직원을 위한 것이 아니더라도, 조직의 미래를 위해서는 맞는 결정이라고 생각한다. 과거와 같이 모든 임직원에게 줄 수 있는 형태는 점점 어려워질 것으로 보인다.
타워스왓슨코리아의 중장기 발전계획과 함께 포부에 대해 말해 달라.
중장기적으로 일본화를 막는 컨설팅에 좀 더 초점을 맞추려고 한다. 이를 위해서는 효율화가 가능한 영역은 크게 불편함을 만들지 않으면서 효율화를 도우려고 하고, 새로운 성장동력을 만드는 부분에서는 다양한 사람들이 모여서 창의성을 발현할 수 있도록 돕고자 한다. 이와 더불어 비가격 경쟁요인(브랜드, 품질, 기술 등)을 높이는 작업에도 일조하고 싶은 바람이 있다.또한 국내기업의 글로벌화에도 적극 참여하고 싶다. 분산투자의 개념과 마찬가지로 다양한 상품 및 지역적 포트폴리오를 갖춘 기업이 불황의 영향을 덜 받을 수 있다. 끝으로 고객사 임직원의 안녕과 행복에 도움이 되는 컨설팅 사업도 더욱 강화해 나갈 계획이다. 무엇보다 타워스왓슨의 가장 큰 강점은 고객사의 요구사항을 보다 큰 그림에서 볼 수 있다는 것이다. 이는 타워스 왓슨에 인사 조직 컨설팅 사업부, 투자 컨설팅 사업부, 리스크 컨설팅 및 소프트웨어 사업부, 복리후생 및 퇴직연금 컨설팅 사업부가 존재하기에 총체적인 솔루션을 제시할 수 있는 것이다.