임금 유연화와 성과급성과주의 인사제도를 국내 기업들이 도입한 이후, 성과급 논란은 끊이지 않았다. 최근에도 이 논란은 다시 부각되고 있다. IMF 위기 이후, ‘유연화(Flexibility)’는 기업이 경쟁에서 살아남기 위해 필수적인 선택지가 되었고, 많은 기업이 이를 전략적으로 채택했다. 이러한 유연화 전략은 인사에도 영향을 미쳐 고용, 보상, 조직 구조 등 다양한 영역에서 변화를 촉발했다. 급변하는 경영 환경 속에서 기업은 선택의 여지 없이 유연화를 도입할 수밖에 없었다.고용 유연화는 경영상 해고의 법제화, 파견직 법제화 등 법
보상의 주요 목적은 구성원의 동기 부여를 통해 성과 지향적 업무 방식을 유도하는 데 있다. 구성원은 자신의 성과에 대한 정당한 보상을 통해 동기부여를 충족하고 업무에 몰입할 수 있으며, 경영진은 동기부여된 구성원이 지속적으로 성과를 창출함으로써 우수 인재를 유지하는 전략적 효과를 기대한다.보상은 일반적으로 생각하는 금전적 보상으로 귀결되는데, 즉 경쟁력 있는 보상을 통해 지속가능한 성과가 뒷받침되어야 한다고 생각하기 때문이다. 구성원들에게 배분되어야 할 보상의 재원이 한정적이라는 측면을 고려하면, 경쟁력 있는 보상은 상대적인 가치를
“인생은 고통과 권태를 오가는 시계추와 같다.” 쇼펜하우어는 인간의 삶을 시계추에 비유했다. 시계추가 끊임없이 양 끝을 왕복하듯, 인간 역시 욕망과 권태 사이를 쉬지 않고 오간다는 말이다. 인간은 욕망이 충족되지 않을 때 결핍과 고통을 느낀다. 그러나 욕망이 이루어진 순간의 만족은 그리 오래 머물지 않는다. 오히려 곧 익숙함이 되고, 익숙함은 권태를 불러온다. 그러면 다시 새로운 욕망을 찾는다. 만족과 권태는 순환하고, 우리는 그사이를 오가며 살아가는 존재다.회사 생활도 마찬가지다. 월급이 입금되는 날의 기쁨은 분명하지만, 며칠 지
에모리대학교의 프란스 드 발(Frans de Waal) 교수는 두 마리 원숭이를 대상으로 흥미로운 실험을 진행했다. 두 원숭이에게 동일한 과제를 주고, 과제를 수행한 뒤 서로 다른 보상을 제공했을 때 어떤 반응이 나타나는지를 관찰한 것이다.A와 B 원숭이는 각각 다른 우리에 있었지만 서로의 행동을 볼 수 있는 환경에 놓여 있었다. 연구자는 먼저 A 원숭이에게 우리 안의 작은 돌을 가져오라는 임무를 주었고, A가 돌을 가져오자 보상으로 오이를 건넸다. A는 오이를 맛있게 받아먹었다. 이어서 B 원숭이에게 같은 임무를 부여했는데, 이번
“연공서열적 요소가 강한 보상의 지급기준 개선과상대평가방식에서 절대평가방식으로의 개선이 공정성 확보의 핵심 과제다.”공정성은 이제 개인적 요구를 넘어 조직 운영의 핵심 이슈로 부상하고 있다. 특히 조직의 과반을 넘어선 MZ세대 중심으로 공정성, 투명성 요구가 높아지면서, 기존 연공서열적 요소와 상대평가 중심의 보상체계는 더 이상 구성원들의 신뢰를 담보하기 어렵게 되었다. 최근 몇 년간 일부 기업들에서 불거진 성과급 지급 기준 논란은 단순히 특정 기업의 문제가 아니라, 사회 전반의 HR 혁신 필요성을 환기시키는 사례가 되고 있다.직장
직원들도 임원처럼 장기적 관점을 가지고 의사결정에 참여하고, 전략 실행의 주도적 역할을 수행할 수 있도록 자발적 동참을 유도한다는 점에서 주식보상은 일찍부터 미국 스타트업 기업들을 중심으로 핵심인재 보상항목 중의 하나로 활발하게 사용하고 있었다. 즉, 작은 스타트업으로 창업해서 IPO를 통해 주식시장에 상장하고 대기업으로 성장해 나가는 과정에서 주식보상은 직원들에게 강요하지 않아도 스스로 성과를 만들어내도록 몰입시키고, 다른 기업에서 스카우트 제의가 들어와도 쉽게 이직하지 못하도록 만드는 끈끈한 관계형성에 기여했다. 지급액이 확정적
Mercer 2026 Talent Trend Report는 보상에 관한 분명한 메시지를 던진다. “보상은 더 이상 단순한 숫자의 문제가 아니다.” 머서의 최신 자료에 따르면 내년 글로벌 평균 인상률은 성과급(Merit Incroese) 3.1%, 총보상(Total Compensation) 3.5% 수준으로 안정화될 전망이다. 코로나19 이후 폭등했던 급여 인상률은 이제 정상화 국면으로 접어들었다.그러나 조직이 해결해야 할 과제는 여전히 상당하다. 특히 기술 인력 확보, 핵심 직무(Hot Job)의 시장 프리미엄 격차와 내부 핵심 인
일을 통해 우리는 살아가는 데 필요한 자원을 얻는다. 돈을 버는 것이다. 매우 중요하다. 하지만 이게 전부일까? 사실 세간의 말들을 들어보면 일하는 이유가 이거면 될 것 같은데 또 꼭 그렇지만은 않은 것 같다. 묘하게도 우리는 다른 무언가를 반드시 언급하곤 한다.맥킨지 보고서 “Great Attrition or Great Attraction? The choice is yours”에 따르면, 기업들은 금전적 보상과 복지 관련 문제가 퇴사와 이직의 핵심 원인이라고 보았다. 하지만 구성원들은 조직에서 자신의 가치를 제대로 인정받지 못하는
AI가 업무 환경에 본격적으로 들어온 지 2년이 지났다. 이제 우리는 보고서를 쓰거나 데이터를 분석하고, 아이디어를 구상할 때 등 거의 모든 업무 맥락에서 AI와 상호작용한다. 업무 자동화, 의사결정 지원, 심지어 채용과 평가까지 AI가 관여하는 영역도 빠르게 확장되고 있다. 이에 따라 각사 HRD는 조직 구성원들이 AI를 잘 사용할 수 있도록 하는 방향에 힘을 쏟고 있다. 문제는 변화의 속도다. 매주 새로운 도구가 등장하고, 몇 달 전 배운 기술이 이미 구식이 된다. 교육과정이 기획되는 3개월 사이에도 시장의 패러다임은 바뀐다.
AI가 세상의 언어가 된 지금, 사람들은 일제히 같은 방향을 바라보고 있다. 모든 전략의 첫 줄에는 AI가 올라온다. 언론에서는 AI가 일의 판을 바꾼다는 문장을 하루가 멀다 하고 내보낸다. “AI를 쓰지 않는 기업은 5년 뒤 존재하지 않을 것”이라는 식의 전망도 흔하다. 실제로 눈앞에서 기계가 글을 쓰고, 그림을 그리고, 인간이 몇 시간 걸릴 일을 몇 초 만에 처리하는 모습을 보면 세상이 진짜 바뀌고 있음을 절감한다.그런데 기업 현장에서 들려오는 목소리는 희망찬 전망과는 사뭇 다르다. “AI를 도입했는데, 이상하게 예전보다 더 바
지금 기업들에게 ‘생존을 위한 키워드’를 딱 하나 꼽으라고 한다면? 들으나 마나 십중팔구 AI다. 치열한 전투의 현장인 글로벌 시장, 다들 AI를 어떻게 접목시켜서 ‘고객 경험을 혁신’할 수 있을지 밤낮으로 고민하고 있다. 동시에 조직 내에서는 AI를 활용해 ‘업무와 프로세스의 효율 극대화’를 꾀하고 있다. 생성형 AI인 챗G-PT가 처음 등장한지 3년여가 지난 지금, 기업들은 어떻게 해서든 ‘AI 대전환’이라는 거대한 파도에 침몰하지 않고 기민하게 올라타는 것이 가장 큰 숙제가 되었다. 그러나 새로운 기술의 도입과 전략의 성공은
HR 관점에서 2026년을 관통하는 변화 원천은 크게 두 가지 키워드로 요약될 수 있다. 하나는 지난 몇 년간 ‘도입’ 측면이 강조되어 왔던 AI 활용 본격화에 따른 대응, 또 다른 하나는 과거와는 사뭇 다른 방향과 강도로 진행되는 각종 회사운영 및 노동관련 정책과 규제 대응이다.빠르게 진화하고 다변화되는 AI활용 본격화 대응 측면에서의 실기는 기업 경쟁력의 급속한 약화로 연결되는 문제이고, 정책과 규제 대응의 실기는 기업경영 리스크는 물론, CEO를 비롯한 주요 리더 개개인의 리스크에 노출되는 경영 지속성에 연결되는 문제이다. 둘
다시, AI First를 외치는 2026년팬데믹 이후 숨 가쁘게 달려온 ‘일하는 방식의 변화’는 이제 ‘AI 네이티브’라는 거대한 흐름과 마주하고 있다. 특히 지난 2년간 생성형 AI가 보여준 폭발적인 잠재력은 HR 분야에도 막대한 영향을 미치고 있다. 많은 전문가들은 AI 시대 HR의 핵심 역할이 ‘데이터와 AI를 활용해 개별 구성원의 역량과 기술을 정밀하게 분석하고, 이를 바탕으로 초개인화된 맞춤형 인사 관리를 제공하는 것’에 있다고 입을 모은다. 이러한 전망은 HR이 나아가야 할 올바른 방향임이 분명하다. 하지만 지난 몇 년간
2026년 준비를 위해, 다양한 보고서와 자료를 학습할 인사 동역자들을 위해 고민해 보았으면 하는 다섯 가지 키워드를 준비했다. 2025년을 돌이켜보면 필자는 하이브리드 리소스(Hybrid Resource)로서 인사의 중요성을 다양한 조직과 대상에게 소개하고 전파하는 역할을 했으며, 2026년은 이에 더해 구체적으로 어떤 키워드를 우리가 생각해봐야 할지 전하고자 한다.1. HR-IT 능력의 융합첫 번째 키워드는 바로 HR-IT Cross Upskilling이다. 2026년은 본격적으로 하이브리드 리소스를 어떻게 하면 인사에서 본격적
생성형 AI의 보편화로 본격적인 Agentic AI 시대가 열리고 있다. 이제 AI는 단순한 정보 검색이나 문서 요약을 넘어, 기업의 내부 데이터와 시스템에 직접 연결되어 복잡한 업무 프로세스를 스스로 이해하고 실행하는 수준에 도달했다. AI가 실질적인 업무 주체로 등장한 것이다.이 변화는 HR 분야에도 큰 변화를 가져오고 있다. ‘피플 애널리틱스’가 데이터를 기반으로 퇴직 가능성을 예측하는 등의 성과를 보여줬다면, 이제 AI는 분석과 예측을 넘어 계획에 따라 사람이 하던 업무를 실제로 수행하는 단계까지 진화하고 있다. AI는 더
AI는 인적자원관리(Human Resource Management)의 구조적 혁신을 촉발하고 있다. 특히 인력계획(Workforce Planning)은 단순한 인력 배치 계획을 넘어, 조직 전략과 기술 발전을 결합한 다층적 의사결정 영역으로 재편되고 있다. 과거 인력 관리가 연 단위 정원 산출과 충원 중심으로 이루어졌다면, 오늘날에는 실시간 데이터 분석, 예측 모델링, 외부 노동시장 데이터 통합 등이 필수 요소로 자리 잡고 있다. 인력 수급의 단위는 이제 “몇 명의 인력이 필요한가”라는 양적 판단을 넘어, “어떤 역량이 필요한가”라
AI는 성과관리를 보다 ‘역동적’으로 바꾸고 있다. 연초 목표 수립과 연말 평가로는 급변하는 사업 환경에 대응하는 것이 불가능하다는 진단이 일찍이 내려졌다. 하지만 자원과 기술의 한계로, 목표 달성을 위한 업무 진행상황의 추적, 인력 및 프로세스 조정, 우선순위 결정, 책임 강화 등 성과관리의 본래 목적을 이루는 조직은 드문 것이 현실이다. 허나 최근 들어 다양한 성과데이터의 실시간 파악 및 분석, 이를 바탕으로 한 예측에 이르기까지 AI의 지원이 가능해지면서 이러한 목적 달성에 보다 가까워지게 된 것이다. AI를 통해 수동적이고
미국 인사관리협회 SHRM(Society for Human Re source Management)의 2025 Talent Trends에 따르면 HR에서 AI를 활용하는 기업 비중이 2024년 26%에서 2025년 43%로 증가했다. 링크드인(LinkedIn) Future of Recruiting 2025에서는 TA 전문가의 73%가 “AI가 조직의 채용 방식을 바꿀 것”이라고 응답했다. 이제 AI는 단순한 업무 효율화 도구를 넘어 채용 프로세스 자체를 재정의하고, 채용담당자의 역할까지 근본적으로 변화시키고 있는 단계에 이르렀다. A
생성형 AI의 등장은 갑작스럽고, 동시에 충격적이었다. 2022년 11월, 챗GPT가 세상에 등장했다. 구글은 ‘코드 레드’1)를 외쳤고, 마이크로소프트는 오픈AI에 과감하게 투자했다. 그때부터다. AI는 좀 먼 미래의 이야기지 라는 말이 쑥 들어갔다. 이제 AI는 먼 미래의 기술이 아니다. 우리 일과 학습 방식을 뒤흔드는 현재형이다.데이터가 증명하는 변화 속도는 놀랍다. 글로벌 AI 교육 시장은 2024년 58.8억 달러에서 2030년 322.7억 달러로, 연평균 31% 성장할 전망이다.2) 더 주목할 만한 것은 기업 교육 분야다
필자는 최근 실리콘밸리에서 열린 K-Global 스타트업 행사에 참석하면서 이런 흐름을 직접 체감할 수 있었다. 행사장에서 만난 기업 대부분이 AI 관련 사업을 하고 있었고, 자연스럽게 나누는 대화들도 AI 이야기가 주를 이뤘다. 그중에서도 ‘AI 에이전트’라는 용어를 자주 듣게 되었다. AI가 단순한 도구에서 벗어나 스스로 판단하고 행동하는 에이전트로 진화하고 있다. 과거 AI가 사람의 명령에 따라 반응하는 수동적 역할이었다면, 이제는 목표를 설정하고 스스로 계획을 세워 실행하는 능동적 존재가 되었다. 이러한 변화는 모든 산업 분
