GS칼텍스는 2014년부터 주요성과(Key Achievement) 중심의 서술형 평가제도를 도입하고, 전사 평가등급 분포율 Guide를 엄격히 준수함으로써 상대평가 제도 하에서의 성과주의 조직문화를 정착시키고자 노력하고 있다. 이전의 평가제도는 평가의 객관성/공정성 측면에서 다소 복잡하게 운영되는 측면이 있어 평가의 본질인 성과관리를 효율적/효과적으로 실시하기 위해 평가제도를 단순화하고 전사 성과주의 강화 노력에 Align하는 방향으로 개선한 것이며, 구체적인 내용은 다음과 같다. 첫째, 역량평가와 업적평가로 나누어진 평가영역을 업적평가 100%로 변경하였다. 이는 회사의 성과관리 기조가 철저히 실질적인 성과창출에 초점을 두는 것으로 전환하였음을 의미하는 것이다. 또한 회사의 조직가치(신뢰, 유연, 도전, 탁월)와 핵심행동(선제행동, 상호협력, 성과창출)으로 구성된 GSC Way 관점에서 이루어지던 역량평가가 실질적으로 개인 및 조직의 성과창출을 위한 Driving Force로 작동하기보다 사전에 내부적으로 정해진 개인별 순위나 평가등급을 부여하기 위한 수단으로 오용되는 경향을 방지하는데 그 부차적인 목적이 있었다. 하지만 회사 내에서 GSC Way 그 자체로서 가지는 의미의 중요성과 HR제도와의 Alignment를 통한 GSC Way의 내재화는 쉽게 포기할 수 없는 영역이었다. 따라서 피평가자와 평가자의 평가면담의 범위를 피평가자가 수행하고 있는 과업측면에만 국한시키지 않고, GSC Way 측면의 강점과 보완점 중심으로 면담이 진행되도록 하고 있다. 둘째, 과업별 KPI 작성/평가방식을 서술형 평가방식으로 변경하였다. 이는 평가항목이 지나치게 세분화되고, 이로 인해 과다한 성과지표를 관리하는 것의 비효율성을 주요과업의 성과위주로 평가하는 것에 그 의의가 있다. 또한 수행 업무를 KPI화 하기 어려운 지원조직의 경우 서술형 평가가 보다 효과적일 것이라는 생각도 있었다. 이로써 과업별 지표달성여부 및 Activity위주의 평가가 아닌 연간 달성한 주요 성과(Key Achievement)를 중심으로 피평가자/평가자가 작성한 성과기술서를 바탕으로 종합적으로 평가하게 되었다. 구체적으로 피평가자는 본인의 성과달성 수준을 과업별 주요성과 중심으로 기술하고, 직속상사는 과업별 평가가 아닌 피평가자의 핵심적인 주요성과를 중심으로 종합 서술 평가를 실시하게 된다. 이를 바탕으로 평가자는 피평가자의 종합 성과수준을 4단계(탁월/우수/보통/미흡)로 평가하고 동일직급 내 평가순위를 부여하게 되며, 마지막으로 평가등급권자는 평가자가 부여한 평가순위에 기초하여 사전에 안내된 전사 평가등급 분포율에 근거하여 최종 평가등급을 부여하는 방식으로 평가가 진행된다. 셋째, 연초 목표수립과 연말평가 중간에 실시되던 ‘중간평가’를 ‘중간Review’로 변경하였다. 과거의 업적평가는 ‘중간평가 30%+연말평가 70%’의 방식으로 실시되었으나, 실질적인 평가가 연말 평가 결과에 따라 좌우되는 등 중간평가제도의 실효성이 낮았다. 이에 중간Review로 명칭을 변경하여 연초에 설정한 과업별 업무 목표 및 달성현황을 중간 점검하는 기회로 삼고, 연말평가 결과만을 100% 반영하는 것으로 변경하였다. 넷째, 평가등급을 종합등급으로 단일화하였다. 기존에는 역량 평가와 업적평가의 결과를 종합한 ‘종합등급’과 업적평가 결과만을 고려한 ‘업적등급’으로 이원화하여 평가등급을 부여하고 승진/선발에는 종합등급, 보상에는 업적등급을 활용하였다. 하지만, 전사 평가등급 분포율을 준수하기 위해 종합등급을 낮게 부여하되, 그에 대한 보상적 성격으로 업적등급을 높게 부여하는 기형적인 형태의 평가등급 부여로 오용되는 부작용이 발생하였다. 이에 전술한 바와 같이 역량평가를 평가화하지 않는 방향과 더불어 승진/보상/선발을 위한 평가등급을 단일화하는 것이 궁극적으로 최종 평가등급에 대한 수용도를 높이고 평가등급에 대한 명확한 커뮤니케이션이 됨을 고려하여 ‘종합등급’으로 평가등급을 단일화 하였다. 다섯째, 본부별/직급별 평가등급 분포율을 철저히 준수

하였다. 과거에는 전사 평가등급 분포율 Guideline을 크게 벗어나지 않는 범위에서 본부 단위의 자율성을 어느 정도 인정해왔다. 하지만 성과주의 강화의 기조 속에서 조직간 유·불리 이슈를 해결하고 전사 평가제도의 실효성과 구성원의 평가결과에 대한 수용성을 높이고자 조직별/직급별 평가등급 분포율을 예외 조직 없이 철저히 준수하도록 변경하였다. 구체적으로 본부별/직급별S/A등급 비율 Guide인 40% 비율을 일부 본부에서는 초과하거나 본부 전체 인원에 대한 등급 분포율은 맞추되 특정 직급에서 비율을 초과하는 조직이 있었다. 이러한 경우에도 과거에는 조직/인력 구성의 특수성 등 납득할 만한 사유가 있는 경우에는 인정되는 분위기였으나 성과주의 및 원칙준수 측면에서 본부별/직급별 평가등급 분포율을 철저하게 지키도록 하였다. 평가 근거·공정성 확보 이와 같은 서술형 평가제도 및 평가등급 분포율의 엄격한 관리로의 큰 변화는 피평가자에 대한 연중 성과관리를 통해 평가의 객관성 확보 및 타당성을 높이는 활동이 병행될 때, 그 효과가 제대로 발휘될 수 있다. 따라서 HR에서는 평가자들이 연중 상시적으로 피평가자들의 과업달성 관련 관찰사항을 기록하여 평가의 근거를 마련할 수 있도록 ‘상시수행관찰기록’ 작성이 e-HR시스템 내에서 가능하도록 구현하였다. 즉, 평가자는 회사의 공식적인 평가프로세스인 목표수립, 중간Review, 연말평가 시점에만 피평가자에 대한 평가의견을 작성하는 것이 아니라, 연중 상시적으로 피평가자에 대한 관찰사항을 과업별로 구체적으로 기록함으로써 평가근거를 축적하는 활동을 하게 된다. 이는 서술형 평가제도의 안착에 핵심적인 활동으로써 HR에서도 주기적으로 평가자들의 상시수행관찰기록 작성 현황을 모니터링하여 본부장에게 결과를 보고하는 Follow-up 활동을 실시하고 있다. 이외에도 평가의 공정성 제고를 위해 다양한 사전·사후적인 제도적 장치를 두고 있다. 본인평가를 통해 본인의 성과에 대한 전달기회를 두어 피평가자와 평가자 사이에서 발생할 수 있는 인식의 Gap을 축소하고, 평가면담 실시를 의무화하여 평가면담 수행 여부를 모니터링함으로써 면담을 불성실하게 진행하는 평가자에게는 개별 피드백을 하고 있다. 또한 개인별 최종 평가등급이 확정되면, 평가자로 하여금 평가등급 부여 및 개인의 성과와 관련된 평가결과 피드백 의견을 작성하고 피드백 면담을 실시하도록 하여 피평가자의 평가결과에 대한 수용성 제고를 위해 노력하고 있다. 이러한 활동에도 불구하고 피평가자가 평가결과에 수긍하지 못하는 경우 평가결과에 대한 이의를 제기하는 ‘평가소원제도’를 운영하고 있다. 이는 평가자의 평가결과 피드백 이후에 피평가자가 HR에 평가등급 조정신청을 제기하고 피평가자/평가자 의견청취 과정을 거쳐 인사위원회에서 최종 심의를 통해 부여된 평가등급에 대한 조정여부를 결정하는 과정이다. 이 밖에도 평가결과가 전년도 평가등급과 2단계 이상 차이가 나는 경우에는 평가자가 소명자료를 제출하게 하고, 불성실한 평가자에게 경고 또는 평가 권한을 박탈하는 평가자 Warning제를 실시하고 있다. 또한 업무적으로 적응기간을 필요로 하는 입사 2년미만 신입사원은 예외적으로 T(Training)등급을 부여하고, 6개월 미만 근무자는 평가대상에서 제외하여 평가등급 부여에 있어서 상대적으로 불이익을 받는 일이 없도록 하고 있다. 평가제도 성공적 운영의 어려움 평가제도의 성공적 운영을 위해 여러 가지 중요한 요소들이 있겠지만 평가자는 그 요소에 반드시 포함될 것이라고 생각된다. 특히 회사에서 실시하고 있는 서술형 평가제도 및 평가등급 분포율 관리 강화 기조에서는 평가자 역할의 중요성이 그 어느 평가제도보다 중요하다고 할 수 있다. 평가자가 과거와 비교하여 피평가자에 대한 평가를 단순한 과업별 등급부여를 넘어서 Fact에 기반한 평가의견을 많이 작성해야 함을 물론이고, 이에 대한 근거 확보를 위해 상시적으로 피평가자의 활동을 관찰하고 기록하는 습관이 필수적으로 요구되기 때문이다. 또한 아무런 근거없이 형식적으로 평가의견을 서술하거나 단순히 피평가자의 강점 또는 달성한 성과만을 기술하여 평가관대화 경향을 보이는 것은 피평가자에게 부여되는 최종 평가등급에 대한 수용도를 떨어뜨리는 가장 큰 요인이 될 수 있기 때문이다. 이러한 관점에서 HR에서도 변화된 평가제도 도입 초기부터 제도의 취지 및 변화내용을 전 구성원을 상대로 온라인 교육을 실시하고, 공식적인 평가프로세스 안내 시 또는 상시적으로 평가자들에게 커뮤니케이션하는 동시에 모니터링 결과를 주기적으로 본부장에게 제공하여 왔다. 하지만 현재까지도 평가자들의 역할이 만족할 만한 수준으로 올라오지는 않은 것으로 보여진다. 평가의견 및 면담내용을 불성실하게 기록하는 평가자가 심심치 않게 나오고 있고, 평가자들의 상시수행관찰기록 작성 빈도 및 내용이 시간이 갈수록 줄어드는 것이 현재의 상황을 단면적으로 보여주는 것이라 할 수 있다. 향후 계획 그럼에도 불구하고 핵심적인 주요성과 중심의 성과주의 체제 정착 및 평가프로세스의 효율화를 위해 평가제도 변경 초기의 시행착오는 지속적으로 해결해 나가야 할 부분으로 생각된다. 가장 중요한 평가자의 평가내실화를 위해 사전적으로 평가제도의 취지에 대한 꾸준한 안내 및 교육을 실시하고, 사후적으로 평가제도 운영 결과를 모니터링하여 정확하게 피드백하며 불성실 평가자는 구성원 성과관리 내용을 조직장 인사 시 참고사항으로 반영할 예정이다. 또한 일반직/사무직/연구전문직에게만 적용하고 있던 서술형 평가제도의 실시대상을 계약직 사원에게까지 확대함으로써 회사의 평가제도를 주요성과 중심의 서술형 평가 그룹과 공장/물류센터 운영 등 Routine 업무를 수행하는 생산기술직의 직무수행도 평가 그룹으로 이원화하여 운영할 계획이다. 아울러 조직별/직급별 평가등급 분포율 또한 전사 Guide에 맞게 철저히 관리하여 상대평가제도 하에서의 성과주의 강화를 위해 지속적으로 노력할 것이다.

  최현호 GS칼텍스 인사팀 대리