“제도중심의 성과관리에서 한 단계 더 발전하여 운영중심의 성과관리, 일하는 방식으로써의 성과관리로 성장하여야 한다. 제도중심의 성과관리는 HR부서나 기획부서가 주도했겠지만 운영중심의 성과관리는 현업의 본부장, 팀장이 주도하도록 해야 한다.“  2021년은 코로나 상황이 계속되면서 일하는 방식에 대한 근본적인 고민이 깊었던 한 해였다. 비대면, 온라인중심으로 업무가 많이 재편되면서 대면이나 오프라인 상황에서 이루어지는 일하는 방식에 대한 근본적인 반성과 새로운 시도가 이루어지고 있다. 일하는 방식에 대한 고민의 출발점은 어떻게 하면 조직별로 개인별로 성과를 지속적으로 반복적으로 창출할 수 있게 할 것인가이다.  성과관리란 정해진 기간 내에 원하는 성과를 창출하기 위하여 한정된 자원(인력, 예산, 시간 등)을 성과창출에 직접적인 인과관계에 있는 핵심과제에 배분하고 과제수행이 완료된 후에 사전에 기대하는 성과가 창출되었는지 평가하고 피드백하는 일련의 프로세스를 말한다.  성과관리라고 하면 대부분 회사차원의 이익관리, 매출관리나 재무성과관리에 한정하여 생각하는 경우가 많다. 그리고 KPI 기반의 수치목표관리나 실적관리를 성과관리와 같은 의미로 생각하는 경우가 대부분이다. 성과는 ‘성과목표를 달성한 결과물’을 말한다. 회사차원이든 본부, 팀, 개인 차원이든 중장기, 연간, 반기, 분기, 월간 단위의 성과목표, 과제나 프로젝트의 성과목표를 사전에 미리 설정해 놓고 성과목표를 달성하기 위한 전략을 수립하고 실행해서 과정성과나 최종성과 달성 여부를 평가하고 개선과제와 만회대책을 수립하여 다시 성과목표를 재설정하고 실행하는 경영관리기법을 말한다. 

다음과 같은 성과관리의 세가지 목적을 염두에 두고 제대로 운영하는 것이 필요하다. 성과관리의 목적은 고객만족을 위한 것이다. 성과란 수요자(고객)가 원하는 결과물의 기준이다. 실적이란 실행한 사람의 노력 결과물이다.  성과관리의 목적은 성과를 창출하기 위한 인과적 과정관리를 위한 것이다. 성과관리는 성과목표를 달성하기 위한 인과적 과정관리, 전략적 과정관리가 목적이다. 성과관리의 목적은 전략적 자원배분을 위한 것이다. 성과관리는 성과창출에 직접적인 인과관계가 있는 과제에 한정된 자원을 우선적으로 배분하기 위한 기준을 설정하고 실행을 하기 위한 방법론이다. 기업의 상황에 대입하여 살펴보면 기업차원에서 한 해를 경영목표와 달성전략을 기획하기 위하여 중장기목표를 고려하여 선행목표와 과제를 도출하고 전년 성과를 분석하여 개선과제를 도출하여 1년 동안 실행하고 달성하고자 하는 매출액, 당기순이익, 중장기목표달성을 선행 전략과제와 전년 성과부진을 되풀이 하지 않기 위한 개선과제를 결정하게 된다. 대개 이러한 일련의 작업은 기획파트가 주도하게 된다. 한 해 경영성과목표와 핵심과제가 결정되면 기획파트에서는 영업, 생산, R&D, 경영지원 등 각 본부/실별로 핵심과제와 성과목표를 부여하게 된다. 주로 임원들이 책임지고 있는 각 본부장, 실장들은 팀장(기업별로 그룹장, 파트장)들과 함께 회사차원에서 연간단위로 요구하는 성과목표를 달성하기 위하여 성과목표를 구체화하고 인과적인 달성전략과 예상리스크를 도출하고 대응방안을 수립한다. 또한 회사에서 부여하지는 않았지만 각 본부, 실별로 본연의 고유역할을 수행하기 위해서 올해 가장 중요하게 실행해야 하는 우선적인 핵심과제를 추가하여 성과목표를 설정하고 전략과 예상리스크 대응방안을 수립한다. 그리고 필요로 하는 조직의 형태와 예상자원(주로 인력이나 투자예산)을 근거 있게 첨부한다. 제대로 성과관리 프로세스를 운영하는 기업이라면 이 단계에서 CEO와 각 본부장, 실장들이 모여서 CEO의 성과코칭을 받고 성과목표달성전략을 수정 보완하는 소위 Session C 단계를 거친다. 사실 Session C라고 하기보다 ‘CEO 성과코칭단계’라고 명명하는 하는 것이 훨씬 정확한 표현이다. 이 단계에서 회사차원의 경영목표와 달성전략은 90%이상 결정하게 된다. 회사단위와 본부, 실 단위에서 결정된 성과목표와 달성전략을 실행하기 위하여 본부장, 실장은 하위팀장이나 그룹, 파트장들에게 핵심과제와 성과목표를 부여하게 된다. 팀장들은 팀원들과 함께 본부장, 실장이 부여한 핵심과제와 성과목표를 달성하기 위하여 성과목표를 구체화하고 인과적인 달성전략과 예상리스크 요인을 도출하고 대응방안과 플랜B를 도출하고 필요한 인원이나 예산을 근거 있게 산출한다. 이 단계에서 본부장, 실장은 CEO에게 성과코칭을 받았듯이 팀장들이 팀원들과 함께 작업한 성과목표와 달성전략과 필요자원에 대해 성과코칭을 해야 한다. 팀장들은 성과코칭과정을 통하여 성과목표를 조정하고 전략을 코칭받고 공감대를 형성한 다음 팀원들에게 연간단위로 책임지고 달성해야 할 성과목표를 3~5개내외를 부여하게 된다. 이 단계가 프리뷰(Preview) 단계이다. 보통 Plan, Do, See & Feedback 이라고 하는 프로세스 중에 Plan 단계에 해당된다.  Do 단계인 실행단계에서의 핵심은 캐스케이딩(Cascading)과 협업(Collaboration)이다. 캐스케이딩은 연간목표를 분기, 월간, 주간, 일일 단위로 세분화하여 실행하는 것을 말하고, 협업은 수직적 협업과 수평적 협업으로 나뉜다. 수직적 협업이 대개 성과코칭과 자원지원에 해당하고 수평적 협업은 동료나 타부서, 외부협력자와의 협업을 말한다. See & Feedback 단계는 성과평가와 피드백 단계인데 성과평가와 피드백은 반기나 연간단위의 최종성과평가와 피드백도 이루어져야 하겠지만 과제나 프로젝트 단위의 개별 성과평가와 피드백, 월간이나 분기단위의 과정성과평가와 피드백이 더 중요하게 이루어져야 한다. 성과평가는 성과평가, 전략평가, 프로세스평가와 원인분석으로 이루어지고 피드백은 개선과제도출, 만회대책수립으로 이루어진다. 각 단계에서 상위리더의 성과코칭 활동이 이루어져야 하고, 분기, 월간, 주간단위로 하위조직과 실무자에 역할과 책임의 기준을 부여하고 성과코칭하고 델리게이션하고 성과평가하고 피드백하는 일련의 활동이 정기적으로 일어나야 한다. 당연히 하위조직, 실무자들은 상위리더가 요구하는 핵심과제와 성과목표에 대해 구체적인 성과목표를 상태(state)적으로 설정하고 인과적인 달성전략과 기간별 실행계획을 수립하여 코칭받고 자기주도적으로 실행하고 과정성과와 최종성과에 대해 자기평가를 하고 상위리더에게 코칭을 받는 일련의 활동을 정기적으로 실행해야 한다.  2021년 우리 기업들의 성과관리부문 주요 이슈  지금까지 대부분의 기업이나 기관들이 성과관리방식으로 경영관리나 업무관리를 한다고는 하지만 실제로는 성과목표를 설정하거나 성과평가와 차등보상과 같은 제도적인 부분에 머물러 있는 것이 현실이다. KPI와 수치목표중심의 성과관리방식인 셈이다. 성과관리방식이라고는 하지만 실질적으로는 실적관리방식, 결과관리방식이라고 볼 수 있다. 성과관리방식의 가장 큰 특징이 성과목표에 대한 상위리더와 실무자의 사전합의와 실무자가 수립한 인과적인 달성전략과 예상리스크 대응방안에 대한 상위리더의 성과코칭과 실행행위에 대한 델리게이션(delegation)의 세 가지이다. 지금 기업이나 기관들이 운용하고 있는 성과관리방식이라고 불리는 제도나 시스템들은 ERP를 활용한 KPI 형태의 성과목표설정과 관리 그리고 성과평가와 성과급보상이 핵심요소이다. 상위조직에서 하위조직으로 이어지는 성과목표합의와 전략코칭과 델리게이션 메커니즘은 찾아보기 어렵다. 조직이나 개인의 성과에 대해 책임을 묻기 위해서는 성과기준에 대한 사전합의와 달성전략에 대한 성과코칭과 실행행위에 대한 델리게이션이 전제조건이다. 그런데 제대로 이루어지는 것이 별로 없는 것이 작금의 현실이다. 그냥 성과목표입력과 형식적 면담, 과정관리는 상사주도적 지시관리형태이고 결과평가정도의 수준이다. 성과관리 프로그램은 성과에 대한 주인의식을 바탕으로 한 자기완결형 경영관리방법론이다. 지금까지 기업이나 기관에서 실시하고 있는 성과관리방식은 KPI중심의 성과관리는 일종의 성과지표관리라고 하는 것이 더 적합하다.  한 해를 돌아보면서 가장 아쉬운 것은 KPI나 목표설정, 성과평가와 인센티브에만 너무 치중한 나머지 성과관리 본연의 목적에 부합하는 자율책임경영, 한정된 자원의 전략적 배분, 연간 목표를 실행하기 위한 분기, 월간, 주간 단위의 기간별 캐스케이딩(Cascading) 프로세스는 빠른 시간 내에 보완하고 개선해야 할 대상이다. 무엇보다도 성과관리의 운영주체인 임원(본부장), 팀장과 같은 리더들이 제도적인 틀에 얽매여서 실질적으로 성과관리방식의 본질에 부합하도록 리더들의 역할행동을 실행하지 못하고 있는 것이 가장 중요하게 개선하고 혁신해야 할 과제라고 볼 수 있다. 2022년 성과관리 개선 방향 1. 제대로 된 성과관리 프로세스의 운영 : 특히 인과적 과정관리  2022년에 성과관리방식을 어떻게 개선할 것인가를 논하기 이전에 먼저 올바른 성과관리방식에 대한 재점검부터 하는 것이 필요하다. 당연히 상사중심의 실적관리방식에서 실무자중심의 성과관리방식으로 변화해야 한다. 또한 연간, 반기, 분기 단위의 회사나 본부차원의 거시적인 성과관리가 아니라 월간이나 주간단위의 팀이나 팀원차원의 미시적인 성과관리방식이 필요성에 대한 인식이 필요하다. 그렇게 하려면 임원이나 팀장과 같은 단위조직리더들의 성과코칭과 권한위임역량이 전제된 성과관리역량이 필수적인 전제조건이다. 물론 실무자들의 성과목표설정역량, 인과적 전략수립역량, 자기평가와 셀프피드백 역량 또한 핵심적인 전제조건이 될 수밖에 없다. 업무내용에 대한 직무수행능력도 중요하지만 일하는 프로세스(Plan, Do, See & Feedback)를 자기주도적으로 실행할 수 있는 역이 동시에 발휘되어야 성과관리가 제대로 실행될 수 있기 때문에 이러한 부분에 대해 좀 더 세밀한 점검과 평가와 대책이 필요하다. 인간은 본질적으로 변화를 싫어하고 생각하는 것에 에너지를 사용하는 것을 싫어하기 때문에 Plan, Do, See & Feedback 프로세스와 주간업무계획이나 월간계획 대신에 주간성과기획서와 월간성과기획서를 양식화하여 일상업무활동이 성과관리방식으로 습관화되도록 제도적으로 어느 정도는 강제화하는 것이 작지만 매우 중요한 포인트이다.  2. 상사중심의 근태관리방식에서 실무자중심의 R&R 관리방식으로  지금까지의 성과관리 프로세스에서는 월간이나 주간단위의 성과목표에 대한 리더와 실무자의 사전합의와 코칭과 델리게이션이 거의 이루어지지 않았다. MZ세대가 구성원의 많은 부분을 차지하게 되고 주52시간시대가 본격화되면 일하는 방식의 핵심은 ‘관리’가 아니라 ‘자율’이다. 자율의 전제조건은 성과목표에 대한 사전합의와 인과적인 달성전략에 대한 코칭과 실행행위에 대한 델리게이션이다.  상사중심의 근태관리가 아니라 실무자중심의 R&R관리(역할과 책임관리)가 중요하다. 사람과 근무시간을 관리하는 것이 아니라 구성원들의 역할과 책임을 관리해야 한다. 아직까지 많은 조직에서는 근태관리나 업무일정관리에 매달리고 있다. 게으름 피지 않고 딴짓하지 않고 일을 열심히 잘하고 있는지 근태관리 하는 것이 중간관리자의 주요 역할이었다. 새로운 경영환경에 적응하여 지속가능한 성과를 창출하기 위해서는 일하는 방식을 획기적으로 혁신해야 한다. 눈앞에서 게으름 피지 않고 열심히 일하는 근태가 중요한 것이 아니라 자신의 일을 자율적으로 완결성 있게 정해진 시간 안에 해낼 수 있는 성과관리가 중요하다. 기존의 상사중심의 근태관리방식을 실무자중심의 성과관리방식으로 혁신하고 관리의 중심을 상사에서 실무자로 이동해야 한다.  3. 리더의 성과코칭역량과 실무자의 자기주도적 실행역량 훈련과 코칭 제대로 된 성과관리방식으로 일해야 하는 이유는 업무 생산성을 높여야 하기 때문이다. 과거에는 연간, 분기, 월간단위로 상사가 구성원들의 업무실적을 관리해왔지만 근무환경이 바뀜에 따라 임원과 팀장은 더 이상 일일이 업무진척상황에 대한 중간보고를 받고, 업무 진척도를 관리할 시간이 없다. 실무자들이 자신의 역할과 책임을 다하지 못하면 리더는 자신의 시간을 실무자에게 투입할 수밖에 없다. 그러면 본연의 역할도 소홀하게 되는 악순환이 반복된다. 리더는 실무자에게 델리게이션을 하고 역할과 책임을 다할 수 있도록 코칭해서 자기 완결적으로 일을 실행할 수 있도록 해야 한다.  이제 모든 기업과 기관들은 ‘얼마나 게으름 피지 않고 열심히 일했느냐’가 아닌 ‘얼마나 역할수행을 제대로 해서 조직이 원하는 성과를 창출했느냐’로 일하는 패러다임을 바꾸고 상사형 본부장, 팀장이 아니라 리더형 본부장, 팀장을 육성해야 한다. 또한 팀장을 지원하고 보조하는 팀원이 아니라 팀장과 다른 역할을 수행하여 성과를 자기완결적으로 창출하는 성과책임자형 팀원을 육성해야 한다. HR부서나 HRD부서에서는 능력기반의 직무교육도 중요하지만 역량기반의 성과중심으로 일하는 방식에 대한 훈련이 강화되어야 한다. 또한 상사형 본부장/팀장에서 리더형 본부장/팀장으로 혁신시키기 위해서는 자질과 트렌드 중심의 교육에서 리더역할행동을 훈련하는 방향으로 개선하는 것이 매우 중요할 것이다.