예상에 없던 코로나19 변수는 우리 일터에도 많은 변화를 가져왔다. 실제 코로나 사태 이전에는 크게 신경 쓰지 않았던 재택근무 방식이 하나의 일하는 방식으로 자리 잡으면서 이에 맞춰 비대면 환경에서도 어떻게 생산성, 효율성을 높일 것인지가 HR 부문의 주요 과업이 되고 있다. 그리고 이러한 변화는 올해뿐 아니라 앞으로도 얼마간은, 아니 어쩌면 향후에도 계속해서 HR 부문이 살피고 챙겨야 할 주요과제가 될 것이다.  여기서는 최근의 환경 변화에 맞춰 쌍용자동차 HR 부문이 새로고침하고 있는 변화 방향을 살펴보겠다. 채용 프로세스는 필수가 아닌 선택 펜데믹 이후부터 본격적으로 AI가 채용에 통합(Integration)되어 점점 확산되어 가고 있는 추세이다. 쌍용자동차㈜는 2015년부터 M사의 채용 솔루션을 도입하여 지속적으로 채용과정의 효율성을 높여나가기 위해 노력하고 있다. 채용 솔루션 도입은 제한된 인력으로 채용의 모든 과정을 관리하고 운영하는 것에 대한 효율성을 높이고 채용업무에 투입되는 HR담당자의 직무수행 시간을 최소화하기 위함이다. 또한 채용 전용 플랫폼의 부재로 인한 대외적으로 채용 브랜딩이 약화되는 것을 보완하기 위해 활용되고 있다. 

채용과 관련하여 최근 기업에서는 정시채용과 수시채용의 전략적 선택의 기로에 놓여 있다. 결론부터 이야기하자면 ‘정답은 없다’고 말할 수 있다. 이는 각각의 채용방식의 장단점이 있기 때문으로 즉, 경영환경과 인력구조 등 기업 저마다의 여건을 고려하여 자사에 맞는 최적의 방법을 선택해야 할 것이다. 하지만 수시채용이 정시채용보다 좀 더 민첩하게 현업의 요구사항을 충족시킬 수 있으며, 인적자원의 효율성 측면에서도 긍정적이라고 생각한다. 이에 쌍용자동차㈜는 직무별 특성과 구성원의 직무 적합성 등을 다차원적으로 분쌍용자동차, ‘구성원 역할’ 중심으로 인사제도 변화석할 수 있는 환경을 구축하고 수행 직무에 최적화된 인력 채용을 하기 위해 수시채용 중심으로 바꾸어 나갈 계획이다. 새로운 조직설계(직급 & 승격)가 갖는 의미 조직의 민첩성과 포용성이 강조되면서 조직설계를 다시 구상하고 있는 기업들이 최근 크게 늘고 있다. 이는 급변하는 경영환경에 이전의 조직구조가 따라가지 못하는 한계를 절감하기 때문이다. 그러나 여전히 많은 기업이 ‘사-대-과-차-부’라는 직위, 호칭, 직급, 직책 등의 의미를 모두 혼용하여 사용하고 있다. 이것은 과거의 단위조직에 대한 직책의 의미를 포함하면서 임금을 결정하고, 그리고 조직 내 위계나 서열 등을 나타내는 것으로, 최근의 급변하는 경영환경에서는 장애 요인으로 작용할 수 있다. 그 주요 요인으로 첫째, 학력과 근속을 중심으로 직급체계를 운영하는 것은 인적 경쟁력을 저해하는 요인으로 작용한다. 둘째, 경직되고 과거의 다단계 직급체계는 효율적인 인력운영과 조직 운영의 탄력성을 갖기 어렵다. 셋째, 뿌리 깊은 직급 중심의 조직문화는 조직의 역동성과 유연성을 제약하여 의사소통의 단절을 초래한다. 넷째, 전통적인 직급체계에서는 직급승격에 대한 불필요한 경쟁과 스트레스를 유발하여 조직에 대한 불만이 증가하고 그에 따른 조직 부담이 가중된다.  이에 쌍용자동차㈜에서는 기존 7단계 직급을 최대한 축소하여 연공서열 중심에서 역할 중심의 직급체계로 변화를 모색하고 있다. 이것은 세밀한 수행직무 구분을 통해 구성원들에게 좀 더 명확한 직무를 부여하여 직급을 최소화하고 직무효율성을 높이기 위한 조직설계를 실행하고자 함이다. 구성원들의 역할에 따라 직책자와 비직책자로 구분하고, 다시 비직책자는 수행직무 수준과 역할에 따라 세분화하는 방향으로 수립하였다. 이 단계에서는 각 직급에 대한 명확한 역할정의와 행동지표를 도출하여 역할수행에 적합한 행동으로 나타날 수 있도록 추진할 예정이다.  직급체계가 변화됨으로써 이에 따라 승격체계의 변화도 예상할 수 있다. 기존 제도에서의 기업 및 인사조직이 느끼는 승격체계의 문제점으로 첫째, 상위 직급의 장기적인 승격 정체로 인한 조직 및 구성원들의 스트레스가 매년 증가된다. 둘째, 승격 중심의 인사관리 및 운영으로 인하여 그 결과에 따라 인사조직의 신뢰도 문제 및 구성원들의 사기저하 또는 파벌을 유발한다. 셋째, 상위 직급으로 승격과 동시에 임금이 동반 상승되지만 구성원들의 직무수행 역할의 변화는 미흡하다. 이러한 요인은 조직설계와 매우 밀접한 관련이 있다.  대부분의 기업 내 구성원들이 고령화되고 고직급화되는 추세에서 과거의 다단계적 직급과 승격체계를 유지한다면, 결국은 고직급 정체현상을 고착화시켜 합리적인 인력관리에 어려움을 초래할 수 있다. 쌍용자동차㈜는 직급체계와 연동하여 승격의 단계를 단순화하여 구성원들의 불필요한 스트레스를 최소화하는 것에 중점을 두고자 한다. 이것은 과거 임금상승을 동반하지만 수행 업무 수준을 고려하지 못하는 것과 경영환경 변화와 무관하게 연공서열 중심의 직급상승의 승격체계를 유연성 있게 개편하기 위함이다. 그리고 직급승격과 별도로 직책자 보임에 대한 보상을 추가적으로 보완하여 역할 중심의 인사제도 개편의 취지와 부합할 수 있도록 준비하고 있다. 평가의 절차공정성과 개인업적 중심의 보상 혜택 구성원들의 업적에 대한 평가와 그에 적합한 보상은 조직설계 개편 방향에 맞추어 새롭게 접근할 필요가 있다. 우리가 지금까지 해오던 평가방식은 아무리 잘 만들어진 시스템이라 하여도 평가자의 운영과정에서 평가자가 오류를 범할 수 있다. 이러한 평가자의 오류에 대하여 다음과 같이 말할 수 있다.  첫째, 연공서열 중심으로 승격대상자에게 좀 더 편향된 결과를 초래하여 고성과자에 대한 평가 왜곡이 발생될 수 있다. 둘째, 데이터 중심의 평가보다 평가자의 주관적 판단이 개입될 수 있는 평가방식으로 구성원들과의 갈등을 초래할 수 있다. 셋째, 단위 조직 간의 평가 일관성의 문제로 내부의 사일로(Silo) 현상이 증가한다. 이러한 현상을 단정지을 수는 없지만 우리는 이러한 평가현상을 최소화하고 보다 객관적이고 공정한 프로세스 정립을 위해 준비하고 실행에 옮겨야 한다.  쌍용자동차㈜는 업적과 역량을 직급별 차등 비율로 평가하는 방식에서 업적 중심의 단일그룹 평가방식으로 개편 방향을 정립하는 과정을 진행 중이다. 과거 단위 조직 내에서 소속 팀장과 담당중역의 평가 이후에 평가 일관성을 확보하기 위한 직급별 통합 세션을 거쳐 최종 평가 등급을 확정하였다면, 향후에는 개인의 업적 중심으로 객관적이고 공정한 평가가 진행될 수 있도록 설계하였다. 그리고 평가항목 및 절차를 단순화하여 현업 친화적인 방향으로 접근하고자 노력하였다. 또한 역할에 따라 평가 등급의 비율을 차등화하였고 구성원들의 역량진단을 통하여 개인역량 향상을 촉진할 수 있도록 소속 리더와 HR 지원이 가능한 프로세스를 준비하고 있다.  평가와 함께 임직원들에 대한 보상도 개인 업적과 직접적으로 연계될 수 있도록 설계하여 과거 직급에 기반한 연공서열 중심의 임금 및 보상 지급에서 발생될 수 있는 문제점을 개선하면서 젊고 우수한 인력에 대한 성과보상을 강화하여 일에 몰입할 수 있는 환경을 구축할 수 있도록 접근하였다. 구성원의 조직 및 업무 몰입도를 높일 수 있도록 일하기 좋은 환경을 만들어 궁극적으로 성과 창출, 회사 성장을 도모하는 것이 HR의 책임이자 역할일 것이다. 더욱이 급변하는 환경으로 이러한 HR의 역할이 더욱 강조되고 있는데, 쌍용자동차 HR은 현재에 안주하지 않고 더 개선된 업무 환경이 될 수 있도록 계속해서 부족한 부분을 살피고 챙겨나갈 것이다.