The Rise of Crowdsourcing

2006년 6월 미국 IT 잡지 <Wired>에 ‘Remember outsourcing?’이라는 강렬한 첫 문장으로 시작하는 제프 하우(Jeff Howe)의 글이 소개됐다. 제프 하우는 제품 디자인 소프트웨어에서 디지털 비디오 카메라에 이르기까지 모든 분야의 기술 발전은 한때 아마추어와 전문가를 구분했던 비용 장벽을 허물고 있다고 전했다.

또한 아마추어들이 잠재된 재능을 활용하는 법을 발견함에 따라 경쟁력을 갖출 수 있었으며 이들의 노동력은 기업이 직원에게 지불하는 것보다 훨씬 저렴하다고 밝혔다. 제프 하우는 이를 ‘크라우드소싱(Crowdsourcing)’이라 설명하고 있다.¹⁾

크라우드소싱은 공통의 관심사를 지닌 집단지성이 권력을 갖는 새로운 형태의 기업현상을 포착해 만든 용어로 대중(Crowd)과 외부자원활용(Sourcing)의 합성어다. 기업 활동의 전 과정 혹은 기업이 난제에 부딪힌 문제 해결에 대중의 참여를 유도해 기업의 생산력을 증대시키고 소비자의 만족도를 높이는 Win-Win 전략을 의미한다.²⁾

이러한 크라우드소싱을 기반으로 한 HR은 활동의 전 과정 혹은 난제에 부딪힌 문제 해결을 위해 기업 내부 직원 참여를 유도, HR의 생산력을 증대시키고 직원의 만족도를 높일 수 있는 방법이다.

크라우드소싱 기반 HR은 무엇인가

마케팅은 이미 크라우드소싱으로 소비자 만족을 극대화하며 기업의 이윤창출을 이끌어 내고 있다. 그렇다면 HR은 직원의 만족을 이끌어내 생산성을 극대화하고 기업 성장에 기여하고 있는지 냉정히 바라봐야 할 때다.

크라우드소싱 기반 HR은 단순히 직원의 집단지성을 이용하는 것만은 아니다. 제프 하우는 크라우드소싱의 모태(母胎)는 오픈소스 운동이었고, 열정적이고 괴짜인 자원봉사자들의 네트워크가 고임금 개발자들만큼 코드를 작성할 수 있음을 증명했다고 전한다.

또한 위키피디아(Wikipedia)는 크라우드소싱 도구를 사용해 놀랍도록 포괄적인 온라인 백과사전을 만들 수 있음을 보여줬다. 위키피디아의 가장 큰 특징은 누구나 편집과 관리에 참여할 수 있다는 개방성에 있다. 이를 감안할 때 크라우드소싱 기반 HR 또한 단순히 문제해결을 위해 직원을 결집시키고  의견을 묻는 수준은 아닌 HR 활동의 개방성과 상시성이라는 개념을 함께 포함하는 것이라고 할 수 있다.

문제와 답은 현장에 있다. 소수의 인원과 외부전문가보다는 직원의 집단지성과 HR의 개방적인 환경 아래에서 HR의 생산성은 보장될 것이다. 이것은 단순한 집단지성, 직원참여, 직원경험이 아닌 크라우드 HR(Crowd Human Resource) 영역이다.

크라우드 HR은 세 가지 주요 범주가 있다. 첫째, 집단지성 또는 직원의 지혜로서 크라우드 HR을 움직이는 핵심 원리는 집단이 개인보다 다양한 지식을 갖추고 있다는 사실이다. 백지장도 맞들면 낫다는 말처럼 이를 효과적으로 활용하는 비결은 집단이 그 지식을 표출할 수 있는 조건과 환경을 조성하는 데 있다.

둘째, 조직 내 소수의 인원 또는 외부전문가보다 직원은 문제에 가장 접근해 있으며, 그 문제를 해결하기 위한 정확한 진단과 창의적이고 완벽한 해결방법을 보유하고 있다. 설령, 완벽하지는 않지만 참여로 인한 수용성은 보장된다.

셋째, 직원 참여는 최종 의사결정 전에 호응도와 반응도를 확인하기 위해서 진행하는 경우가 많다. 그러나 크라우드 HR은 HR 활동의 전 과정에서의 개방적인 사항을 열어 두고, 직원의 필요에 의한 공개적인 요청에도 반응해야 한다.

크라우드 HR의 원칙

제프 하우는 2년 간의 연구조사 과정에서 크라우드소싱에 관한 몇 가지 기본적인 원칙을 세웠다.³⁾ 이 원칙은 크라우드 HR의 시작에 좋은 인사이트를 제공할 것이다.

첫째, 적절한 목표를 선택해야 한다. 크라우드 HR에서 가장 먼저 해야 할 일은 궁극적인 목표를 설정하는 것이다. HR이 직원에게 얻고자 하는 진정한 궁극적 목표가 무엇인지에 따라 적절한 과정을 채택해야 한다. 시작 후 당분간 직원들은 HR이 주도하는 방향으로 움직일 수밖에 없기 때문이다. 

둘째, 적절한 직원을 끌어들여야 한다. HR 문제를 해결할 수 있는 직원의 존재 유무 그리고 누가 할 수 있는지를 정확히 파악해야만 한다. 이 원칙은 적절한 과정을 선택하는 것과 밀접한 관련이 있다. 영업직무의 집단지성을 이용해야 하는 상황에서 모든 직원은 그리 도움이 되지 않을 것이다. 또한 목적에 알맞은 메시지를 만들고 적절한 통로를 이용해 널리 알려야 한다.  

셋째, 적절한 인센티브를 제공해야 한다. 직원을 끌어들이기 위해서는 어떤 동기가 그들을 참여하게끔 하는지 이해해야 한다. 유무형적 동기 모두가 될 수 있다. 문제해결 노력에 대한 보상은 직원을 끌어들일 수 있는 유인책이다. 

넷째, 단순하게 만들고 작게 쪼개야 한다. HR의 문제 해결을 위해서는 모든 작업은 가능한 한 작게 나누는 것이 좋다. 명료함과 간결함을 담아 부탁한다면 보다 쉽게 기여자(직원)들을 설득할 수 있다. HR은 단순한 영역이 아니며, 최대한 모듈화(Modularity)해 진행해야 한다. 복잡하고 부피가 큰 문제를 한 번에 소화하기에는 통합된 사고가 부족할 수 있기에, 살라미 전략(Salami Slicing Strategy)을 사용해 여러 단계로 세분화해 하나씩 해결해 나가는 전술이 중요하다. 

다섯째, 스타전의 법칙(Sturgeon’s law)을 기억해야 한다. SF 작가 시어도어 스타전이 SF의 90%는 쓰레기라고 생각하는 사람들에게 반박하기 위해 “SF의 90%는 쓰레기다. 하지만 그 어떤 것도 그것의 90%가 쓰레기이다”라고 했듯 결과물이 언제나 의도한 수준 이상으로 생각하면 안된다는 것이다. 우리는 10%의 작은 확률에 따라 의도한 수준 이상의 결과물을 기대하며 인내심을 가져야만 한다. 

마지막으로 커뮤니티는 언제나 옳다는 믿음을 가져야 한다. 크라우드 HR은 대중인 직원과 그들을 인도하는 HR 간 돈독한 협력의 산물이다. 처음에서는 HR에 의해 커뮤니티가 이끌어져 가겠지만, 언젠가 결국 직원도 HR도 아닌 커뮤니티에 의해 크라우드 HR은 진행돼야 한다. 자발적인 커뮤니티가 되는 순간 생산성은 우리가 예측하는 수준을 넘어가게 될 것이다.

크라우드소싱이 부상한 후 18년의 세월이 지났다. 그 기간 수많은 영역에서 크라우드소싱이 결합, 진행되어 왔지만 유독 HR 에서만은 그 속도가 더디다. 이제는 소수집단에 의한 주도는 종말을 향해 가고 있다. 크라우드소싱 기반 Next HR은 이미 시작됐고 HR은 조금 더 개방되어야 한다. 지금은 최선이 아니기 때문이다. 

1) 제프 하우(Jeff Howe), <The Rise of Crowdsourcing>(Wired Magazine, 2006), 2P
2) 제프 하우, <크라우드소싱 : 대중의 창조적 에너지가 비즈니스의 미래를 바꾼다>, 박슬라 옮김, 리더스북, 2012, 표지
3)위 책, 276~288P

글 _ 최현준 모트렉스 선임매니저