그룹 Staff 조직의 필요성 한국에서는 대기업이든 중소기업이든 사업적 필요에 의해 계열사 또는 자회사를 설립하곤 한다. 회사 규모에 차이는 있겠지만, 여러 회사를 묶어 그룹 형태로 창업주 또는 대주주는 운영하는 것을 주변에서 쉽게 볼 수 있다. 본고에서 소개하는 A사의 경우도 그룹 매출이 2조가 넘고 여러 개의 계열사를 두고 있었다. 그리고 창업주가 그룹 회장으로서 사업을 진두지휘하고 있었다.  A사는 사업이 확장되고 조직이 커지면서 즉, 여러 계열사와 자회사들의 사업을 보다 효율적으로 관리하기 위해 그룹 Staff 조직 정비가 필요한 상황이었다. A사 그룹의 Staff 조직은 계열사/자회사들의 Staff 조직과 R&R이 명확하게 구분되어 있지 않았고, 인력 운영에 대한 원칙도 따로 정해져 있지 않아 그때그때 상황에 따라 판단하며 운영하는 형태였다.

그룹 Staff 조직 운영모델 그룹 Staff 조직을 운영하기 위해서는 먼저 어떤 형태로 운영할 것인가를 정해야 한다. A사의 경우 창업주의 경영철학에 따라 Corporate Center 모델을 선택하였다. Corporate Center 모델을 선택한 이유는 창업주가 향후 10년 내 은퇴를 고려하기 때문으로, 즉 전문경영인체제로 전환하기 위해 각 계열사와 자회사의 CEO들이 권한과 책임감을 가질 수 있도록 단계적으로 권한부여를 해야 한다고 생각해서다.

그룹 Staff 조직에 필요한 기능 Staff 기능에는 경영전략, 경영기획, 경영관리, 재무, 인사, 공시, IR, 홍보, 법무, 감사, 구매, 경영혁신 등이 있다. 문제는 이러한 모든 경영지원 관련 기능을 그룹 Staff 조직에 넣을 경우 그룹조직이 지나치게 거대해진다는 것이다. 따라서 핵심적으로 그룹에서 관리할 기능 위주로 선정하는 것이 우선돼야 한다. A사의 경우는 경영관리, 재무, 인사 3개 기능을 핵심으로 정했다. 법무, 감사 등과 관련된 기능도 그룹 조직에서 통합 관리하는 것이 규모의 경제 측면과 공동 대응이라는 측면에서 효과적이라는 의견이 있었으나, 시기상조라는 의견이 지배적이어서 경영관리, 재무, 인사를 3대 핵심 기능으로 setup 하기로 하였다. 단, 경영혁신 관련 기능은 별도의 조직이 아니라 각 경영관리, 인사, 재무 각 기능이 공통으로 수행하는 것으로 하였다. 아울러 경영관리팀에 사업전략, 경영기획, 경영관리 3대 사업기획 및 관리성 업무를 모두 총괄하게 하였다. 이는 A사의 경우 사업의 규모 및 내부적으로 조직을 세분화하여 신설할 경우 필요한 인적자원을 충분히 확보하기 어렵다는 판단이 있었기 때문이다.

그룹 Staff 조직에 필요한 인력확보 그룹 Staff 조직에 운영될 기능과 조직의 R&R이 결정되면 해당 조직에 적합한 인력을 확보해야 한다. 일반적으로 그룹의 Staff 조직에 필요한 인력은 각 계열사에서 경험이 많고 우수한 인력들을 선발하여 배치한다. 그러나 A사의 경우는 내부적으로 경험이 많은 Staff 인력이 부족한 상황이었다. 따라서 계열사 인력 가운데 역량 있는 인력 중심으로 발령을 냈고, 부족한 인력은 외부에서 경력직으로 충원하였다. A사의 경우는 그룹조직에서의 경험이 별도의 merit로 작용하지는 않았다. 오히려 최고경영진에 가까이 있는 조직이다 보니, 보고가 많고 스트레스가 많아 다들 기피하는 조직이었다. 이에 그룹조직에 근무할 경우 해당 기간에 그룹 Staff 수당을 직급별로 지급, 금전적 보상을 실시하였고, 3년 이상 근무하고 계열사 또는 자회사로 갈 경우 어느 부서로 갈지에 대한 선택권을 주기로 하였다. 아울러 전반적으로 기능별 인력 Pool이 적다는 판단하에 기능별 인력들에 대한 전문성 Assessment를 실시하였다. 각 해당 인력의 전문성을 5개 level로 분류하였는데, 전문성은 해당 직무경험, 기획과 운영업무의 경험 비중, 과거 고과등급, 주위 평판 등을 근거로 분류하였다. 그리고 상대적으로 비중이 적은 기능의 인력들은 외부에서 충원하고 육성하기로 하였다.