조직관리는 학습 가능한 스킬이며, 일반적으로 신규 리더는 자신의 새로운 역할을 성공적으로 수행하기 위한 지침(특히 예전 동료이자 현재는 부하가 된 구성원들과의 관계 측면에서)을 필요로 한다.(2024년 2월 12일 | Arlene S. Hirsch)

리더십 개발과 관련한 범세계적 기관인 창의적리더십센터(CCL)의 연구원인 윌리엄 젠트리가 초임 관리자들을 대상으로 어느 부분에 가장 어려움을 느끼는지를 설문 조사한 결과, 응답자의 과반 이상이 “부하직원 관리와 적절한 수위의 권위 표시”라고 응답했다. 젠트리와 그의 연구팀은 “많은 신규 리더는 이전 동료이자 친구였던 부하 직원들에게 권위를 표현하고 존경을 끌어내는 데 어려움을 겪고 있다.”고 밝혔다. 신규 리더들은 개인 차원의 실무자에서 팀을 리딩하는 관리자가 된다는 것이 아예 다른 차원의 사고방식과 접하지 못했던 새로운 기술들을 필요로 한다는 것을 알게 된다. 그린즈보로의 CCL에서 연구, 혁신, 제품개발 부문 선임 연구원으로 일하고 있는 젠트리는 “개별 팀 구성원들은 스포트라이트가 자신에게 집중되도록 노력하기만 하면 된다.”고 말한다. “하지만 그들이 리더가 되었을 때, 기존의 방식을 벗어나 다른 사람에게 스포트라이트가 가도록 해야 한다. 리더의 성공은 팀 전체의 성과에서 비롯되기 때문이다.”

부하들의 기대 수준 관리하기 샤런 스톨트는 처음 리더 역할을 맡았을 때, 본인이 이미 구성원에 대한 정보를 어느 정도 가지고 있기에 리더 역할을 잘 수행할 수 있을 것이라고 생각했다. 그러나 그녀는 곧 새로운 역할에 맞추어 이전 동료들과의 관계를 모두 다시 설정해야 한다는 것을 깨닫게 되었다. 클라우드 기반 자산관리 회사인 ‘모델 N’의 글로벌 교육 및 인사담당 부사장인 스톨트는 “관리자가 변화를 주려고 할 때마다, 그들은 이것이 왜 중요하고 이전과 어떤 차별점이 있는지에 대해 예전 동료이자 현재의 스태프들에게 상세히 설명해야 한다.”며 “이것이 스태프들로 하여금 신규 리더에 대한 기대와 그 범위를 설정하도록 하는 데 도움이 된다.”고 말한다.  샌프란시스코 베이 에어리어의 온라인 교육 회사 ‘Get Lighthouse’의 공동 창업자이자 CEO인 제이슨 에바니쉬는 “이전 동료들을 관리할 때는 발생한 이슈에 대해 자연스러운 대화의 장을 만드는 것이 중요하다.”고 말한다. 또한 그는 신규 리더들이 무언가 변화를 주거나 새로운 것에 도전하려 할 때에는 이전 동료와의 1:1 대화를 통해 충분히 소통하는 것을 추천한다. “대개, 사람들은 누군가가 자신의 이야기를 경청해주는 것을 원한다.”고 에바니쉬는 말한다. “그들이 어떤 불만을 품고 있고 어떻게 느끼는지 스스로 이야기할 수 있도록 하면 신규 리더와 기존 동료들 간의 어색한 상황은 생각보다 쉽게 정리될 수 있다. 마찬가지로, 미시간주 랜싱에 위치한 조직 개발 컨설턴트이자 리더십 코치인 캐린 베드포드는 신규 리더들에게 팀의 각 구성원과 개인적인 만남을 가지고 새로운 역할이 앞으로 관계를 어떻게 변화시킬 것인지 소통하라고 권장한다. 그녀는 “직접적인 소통이 언제나 최선의 방법”이라고 강조하며 “그렇지 않으면 상대방은 그들의 새로운 리더가 예전에 본인과 동등했을 때보다 정서적으로 멀어졌다고 느낄 수 있다.”고 이야기한다.

리더십 역량을 꾸준하게 개발하기 조직관리는 학습할 수 있는 기술이며, 일반적으로 신규 리더는 자신의 새로운 역할을 성공적으로 수행하기 위한 지침(특히 예전 동료이자 현재는 부하가 된 구성원들과의 관계 측면에서)을 필요로 한다. EY 아메리카 지사의 코칭 및 경력개발 담당 임원인 돈 폰스는 “신규 리더가 된다는 것은 전혀 새로운 역량개발 Set으로의 전환을 의미한다.”며 “새로운 리더들은 자신의 강점을 이해하고 성장이 필요한 부분을 탐색해야 하며 장차 어떤 종류의 리더가 되길 원하는지 결정해야 한다.”고 말한다. 글로벌 리더십 컨설팅 회사 DDI는 ‘2021년 리더십 전환 보고서’에서 전 세계 18,000명 이상의 리더와 HR임원들을 대상으로 설문조사를 진행했다. 해당 조사에서는 직원들이 관리자 역할로의 전환을 원활하게 할 수 있는 세 가지 핵심 요소를 도출하였다: