일을 통해 우리는 살아가는 데 필요한 자원을 얻는다. 돈을 버는 것이다. 매우 중요하다. 하지만 이게 전부일까? 사실 세간의 말들을 들어보면 일하는 이유가 이거면 될 것 같은데 또 꼭 그렇지만은 않은 것 같다. 묘하게도 우리는 다른 무언가를 반드시 언급하곤 한다. 맥킨지 보고서 “Great Attrition or Great Attraction? The choice is yours”에 따르면, 기업들은 금전적 보상과 복지 관련 문제가 퇴사와 이직의 핵심 원인이라고 보았다. 하지만 구성원들은 조직에서 자신의 가치를 제대로 인정받지 못하는 느낌이 든다는 것을 퇴사와 이직의 핵심 이유로 꼽았다. ‘나는 일을 통해 세상과 의미 있게 연결되어 있는가? 일의 결과로 존재감을 제대로 보상받고 있는가? 일이 성장과 보람의 기회가 되고 있는가?’라는 물음들이 그것이다. 이 동상이몽이 시사하는 바를 어떻게 봐야 할까? 불확실성이 심화되는 세태 속에서 이제 우리는 변화무쌍한 외부요인으로 일희일비하기보다 자신만의 확고한 의미를 찾고 싶어하는 것 같다. 이는 자연스레 이전과 다른 관점으로 일의 의미를 바라보게 만들었다. 즉 일을 통해 단순히 돈이나 복지 등 금전적 만족에 그치는 것이 아니라 자신의 내부에서 들려오는 의미 있는 무언가를 더 절실히 원하게 된 것이다. 도대체 일터에서의 이 의미감은 무엇일까?

딜로이트의 조사에 따르면, “당신이 이룬 큰 성과에 대해 받고 싶은 인정방식은 무엇인가?”라고 직장인들에게 물었을 때 절반가량이 ‘새로운 성장 기회’라고 답하였다. 물론 임금인상, 높은 평가 등급, 보너스 등 흔히 예상되는 금전적 방식 또한 여전히 포함되어 있다. 하지만 이제 우리는 새로운 성장의 기회가 금전적 보상보다 좀 더 자신에게 의미 있는 것이라 인식하게 된 것 같다. 왜일까? 철학자 카뮈는 노동 없는 삶은 부패한다며 일이 삶에 미치는 순기능을 강조했다. 반면 영혼 없이 반복되는 노동, 이른바 영끌이 안 되는 일을 계속하는 것은 오히려 삶의 독소가 될 것이라 경고해 주고 있다. 자신의 이상향을 향해 나아가는 여정, 즉 자아실현을 성장이라 말하며 이 성장 여정에 우리는 영혼을 담게 된다고 보았고, 반면 영혼을 담은 성장 여정에 참여할 기회가 원천적으로 차단되는 것을 인간소외라 하였다. 우리는 평생 약 8만 시간에서 10만 시간을 일하는 것으로 알려져 있다. 그런데 만약 이 긴 시간 내내 영혼을 담는 의미 있는 경험 기회를 가질 수 없다면 일터는 인간소외를 절감하게 되는 가장 곤혹스러운 곳이 되지 않을까?

돈이 중요하지만 우리 인간의 일과 삶에는 돈으로 해갈되지 않는 부분이 있음을 부인하기 어렵다. 돈을 많이 받더라도 인간소외란 피폐감을 지속적으로 감내할 사람은 없을 것이다. 우리의 욕구가 이러하다면 이른바 ‘돈이 줄 수 없는 일터 의미감’이란 부분을 찾아 발굴하고 더 늦기 전에 이를 보상의 또 다른 축으로 체계화해야 하지 않을까? 이는 기존에 행해온 비금전적 복지정책을 부분적으로 보완하는 것과는 차원이 다른 이야기다. 인간의 욕구와 행동에 대한 기본 가정을 성찰하는 것부터 시작해야 하기 때문이다. 지금까지 우리 기업 조직들은 사람에 대해 기본적으로 호모 에코노미쿠스를 가정했다. 인간 행위의 목적은 다름 아닌 경제적 효용 극대화이고, 이 목적을 달성하기 위해 인간은 합리성에 근간하고 있다는 것이다. 정서나 애착 같은 요소들이 영향을 미치는 경우도 더러 있지만 대부분 부차적이어서 인간의 경제적 행위를 명쾌하게 설명하는 데 오히려 방해가 될 뿐이라고 가정한다. 하지만 정말 그럴까? 조직이론의 거장인 스탠퍼드대의 그래노베터 교수는 “인간은 전 생애적으로 이성보다 정서를 통한 관계에 보다 깊게 관여하기 때문에 이 정서적 관계의 질에 따라 경제적 행위의 선택지를 늘리기도 하고 줄이기도 한다”고 말하며 정서가 곧 자본이라 주장했다. 또한 미국 드렉셀대 르보경영대학원의 달리 마 교수는 대기업에서 실직한 직장인들의 창업 활동 실증 분석을 통해 정서와 사업가 마인드의 관계를 시사한 바 있다. 기존 조직에서 비즈니스 중심의 이성적 관계만을 발전시켰던 조직원들과 정서적 관계도 함께 발전시켰던 조직원들을 비교하면서 어느 쪽이 성공적으로 창업 활동을 하게 되는지 연구했다. 그 결과 직장에서 이성적 관계만 발전시켰던 조직원들보다 정서적 관계를 함께 발전시켰던 조직원들이 창업에 성공적임을 확인했다. 정서자본 개념이 허상이 아님을 입증한 셈이다. 더불어 많은 잡크래프팅 연구들은 정서적 관계의 질이 구성원들의 일터 의미감을 높이는 데 있어 비중 높은 변인임을 시사하고 있다. 그렇다면 금전적 보상책에만 매몰되어 있을 것이 아니라 적절한 정서적 보상을 고안하고 이를 통해 정서를 자본화함으로써, 일터 의미감을 체계적으로 관리해야 하지 않을까?

인시아드의 쿠이 후이 교수와 앤드루 시필로브 교수는 정서자본 기존 연구들을 종합해 정서자본 구축의 핵심 요소를 ‘진정성’, ‘자부심’, ‘애착’, ‘재미’ 4가지로 제시한 바 있다. 구성원들이 이 4가지를 실질적으로 느낄 때 일과 조직에 대한 의미감이 높아지게 되고, 이에 따라 보다 더 몰입하게 된다는 것이다. 필자는 이 4가지를 정서적 보상의 핵심 꼭지로 보고 이것이 주는 일터 의미감이 무엇인지, 그리고 이를 위해 당장 실행해야 할 리더십 행동이 무엇인지 제안해 본다.