1974년 설립 이후 뛰어난 기술력과 제품을 바탕으로 산업용 전기/자동화 분야의 글로벌 리더로 성장한 LS산전. 이렇게 오랜 기간 동안 지속 성장을 거듭할 수 있었던 비결 중 하나로 LS산전의 적극적인 가족친화 정책을 꼽을 수 있다.박해룡 LS산전 CHO는 최근 가족친화경영이 기업 경영의 화두가 되고 있는데, LS산전은 이미 오래전부터 임직원뿐만 아니라 그 가족들까지도 회사와 함께해야 함을 인식하고 가족친화경영에 힘써 왔다. 비단 우리 LS산전뿐만 아니라 인화(人和)를 경영이념으로 한 그룹의 뿌리가 말해 주듯 범 LG가는 일찍부터 직원과의 동반성장을 실천하고 있다.”라고 전했다.가족친화경영, 창업주의 경영이념인 인화(人和)에서부터 시작LS산전은 인화(人和)를 강조하는 범 LG가답게
1. 왜 가족친화적 기업문화인가가족친화적 기업문화는 근로자가 일과 가정생활을 병행할 수 있도록 가족친화제도를 운영하는 것을 의미한다. 선진국에서는 1990년대부터 효과와 필요성에 공감하고 활발하게 논의된 바 있다. 실제로 가족친화경영이 근로자의 결근, 지각, 이직률 감소와 노동생산성 및 출산율 증대에도 효과가 있다는 사실이 입증되고 있다.특히, 일본경제는 잃어버린 20년을 겪으면서 저출산과 고령화의 심화로 인한 노동생산력의 감소와 산업인력의 격감 추세에 따른 국가 경쟁력 위기에 직면했다. 게다가 일본은 특유의 남을 ‘배려’하는 문화와 국민성이 강하다. 최근 큐슈지방을 강타한 대지진에 사상자가 속출하고 수천 명의 이재민이 발생한 상황에서도 질서를 지키며 정부의 재난구호정책을 따르는 모습에서 타인에
대학 입학 이후 전공에만 매진하는 학생이 있는가 하면, 복수전공으로 관심분야를 넓히거나 아예 전과하는 학생도 있다. 봉사활동에서 의미를 찾고, 연극에 매료되어 수업 대신 대학로 공연장에서 시간을 보내기도 한다. 불필요한 방황, 시간낭비로 비춰질 수 있는 캠퍼스의 낭만까지도 취업준비를 위한 전략으로 활용하는 대학. 학생들의 흥미와 꿈을 응원하는 가운데 취업의 길을 찾는 아주대학교는‘파란 학기제’로 배움의 벽을 허문다.NCS의 해답, “즐기고 매진하라”직무역량 중심 채용은 지원자 본인의 의사결정과 집중이 선행되어야 가능하다. 아주대학교가 올해 도입한 ‘파란학기제’는 전공에 상관 없이 학생 본인이 평소 관심 있는 분야나 참여하고 싶은 활동 등을 직접 선택하고 수업을 설계하는 교육과정으로, 도입취지와
미 경제전문지 이 얼마 전 2016년판‘세계에서 가장 존경받는 기업’순위를 발표했다. 1위와 2위는 예상대로 미국 IT 대기업인 애플과 알파벳(구글의 지주회사)이며, 3위는 세계 최대의 인터넷 쇼핑몰 아마존닷 컴, 그리고 4위는 저명 투자가인 워렌 버핏이 이끄는 미국 투자회사 버크셔 해서웨이가 차지했다. 이어 월트 디즈니, 스타벅스, 사우스웨스트 항공, 페덱스, 나이키, GE가 차례로 10위권 안에 이름을 올렸다.세계에서 가장 존경 받는 기업들이 가지고 있는 핵심적인 성공요소에는 일관된 특징이 있다. 바로 직원들에 대한 다양한 지원책과 창의적 근무환경 조성에 하나같이 힘을 쏟는다는 사실이다.실제로 많은 연구조사에서 직원들을 위한 다양한 지원책은 조직의 사기를 진작시키고 기업을 하나로 통합할 수
# 장면 하나가나다은행 A지점의 김 부장, 요즘 그는 회사에서 딱히 존재감이 없다. 25년 넘게 근무하여 연봉도 높고 다들 부장님이라고 부르지만 있어야 할 자리에 있는 느낌이 안 들어 불안하기만 하다. 팀장에서 팀원으로 역할이 바뀌어 책임은 줄었지만 자신의 업무나 목표가 명확하게 주어져 있지도 않다. 지점장과 후배들 눈치도 보이고 이제 독립 시켜야 할 아이들과 퇴직 후 생활을 떠올리면 영 마음이 편치 않다. 회사에서는 명퇴를 받는다고 하고, 지인들은 회사를 나오면 끝장이니 어떻게든 붙어 있으라고 한다. 젊음을 다 바친 회사에서 찬밥 신세가 된 김 부장은 섭섭함을 금할 길이 없다.# 장면 둘박 과장은 회사에서 경고 처분을 받았다. 대리점 영업을 해오면서 실적도 냈고 인정도 받아왔기에 신규사업개발
“Up in the Air”라는 미국 영화가 있다. 해고 전문 회사의 고참사원과 신입사원의 이야기를 다룬 내용으로, 상시 고용 조정이 일상화된 미국 사회의 한 단면을 보는 것 같아 흥미로웠다. 해고되는 근로자의 반응과 고객사를 대신하여 해고를 통보하는 전문가의 말과 행동이 여러 장면을 통해 보여졌다. 마치 퇴직 관리와의 전쟁을 보는 듯했다. 고용 유연성이 풍부한 미국이라는 사회적 환경을 감안하여도 충격이 적지 않았다. 그러면서도 한편으로는 ‘머지않은 우리 사회의 모습이 겠지’라는 생각을 했다.우리나라의 저성과자 관리는 크게 저성과자 혹은 고용 조정 대상자의 선정과 퇴직 절차 관리에 초점이 맞추어져 있다. 회사별 노조의 유무와 그 영향의 정도, 경영 상황과 조직 문화에 따라 여러 조합이 있을 수 있으나 대
한 치 앞을 내다볼 수 없는 불확실한 경제 환경, 글로벌 환경에 따른 통제 불가능한 요인들의 대두, 심화되는 시장에서의 경쟁, 지속되는 저성장 기조와 같은 외부 환경들은 우리에게 또 다른 도전을 던지고 있다.이러한 어려움을 극복하는 해법 중의 하나가 조직내부 경쟁력 강화이다. 조직내부의 경쟁력은 여러 가지로 해석이 가능하나 가장 우선시 되어야 할 부분이 인력이다. 조직의 균형을 가져가기 위해서는 핵심인재의 관리뿐만 아니라 저성과자에 대한 관리가 필수적이다. 실제로 대부분의 글로벌 기업들은 인력효율화를 통한 기업경쟁력 제고 차원에서 핵심인재 관리만큼 중요한 이슈로 저성과자들을 관리하고 있다.이하에서는 저성장 시대의 저성과자 관리, 특히 육성 관점에서 글로벌 기업들이 어떻게 접근하고 있는지를 살펴봄으로써
역량개발교육 세부 운영방안저성과자 관리의 접근방법 중 역량개발 중심으로 프로그램을 운영 할 경우, 전체 Frame은 Assessment, Training, Coaching의 3개 Track으로 구성하는 것이 효과적이다. 또한, HR부서는 역량개발교육을 시작하기에 앞서 교육 목적, 교육 종료 후 인사 조치의 수준을 구체화하는 것이 바람직하다. 다음 [그림1]에서와 같이 Training영역에서는 기본역량, 공통역량, 직무역량, 개인맞춤형의 4개 과정을 이수하도록 하며, 진단결과에 대한 개인 맞춤형 교육과정을 제공함으로써 실질적인 변화를 지원해야 한다. 이는 회사가 충분한 역량개발의 기회를 제공했는지의 여부와 관련하여서도 정당성을 확보할 수 있는 근거자료가 된다.공통역량교육회사의 비전이나 핵심가
인간의 능력은 평등하지 않다인간은 법 앞에 평등하다(헌법 제11조). 그런데 인간은 과연 돈 앞에 평등한가? 민주주의는 1인 1표와 다수결이라는 인간의 평등을 내세운다. 그런데 자본주의는 1원 1표와 다수결이라는 자본의 평등을 바탕으로 하고 있다. 대한민국의 경제 질서는 개인과 기업의 경제상의 자유와 창의를 존중하는 ‘자유민주주의’를 표방하고 있다(헌법 제 119조). 그런데 현실적으로 우리 경제는 ‘자본민주주의’로 운영되고 있다. “사람 나고 돈 났지, 돈 나고 사람 났나”라는 말은 그저 지나간 속담일 뿐이며, ‘금수저’니 ‘흙수저’니 하는 신조어가 결국은 돈에 의해 사람의 운명이 좌우된다는 것을 나타내고 있다.인간은 본질적으로 평등할 수가 없다. 잘난 사람이 있는 반면 못난 사람이 있다. 키
지난해 노사정 논의로 촉발되어 ‘대타협’으로까지 발표된 저성과자 문제는 이제 노사정의 범위를 넘어 우리나라의 전 사회적인 이슈가 되었다. 한 문제를 놓고 바라보는 노사 간의 극명한 시각 차이로 아직 까지는 이렇다 할 진전 없이 논란만 가열되고 있다. 특히 저성과자 문제가 온통 근로기준법 제23조 1항에서 규정한 소위 ‘일반해고’에 대한 ‘정당한 사유’의 법리적 해석에만 머물러 어떻게 하면 저성과자 해고 시 현행 법률에 저촉되지 않을까 하는 문제에만 집중되고 있다. 상황이 이렇다 보니 저성과자 관리하면 많은 사람들이 가장 먼저 저성과자의 해고를 떠올린다. 우여곡절 끝에 발표된 노동부의 지침도 저성과자 해고에 대한 대법원 판례를 정리한 것에 그친 데다 실제로 이를 바탕으로 법제화가 된다 해도 저성과자 관리에 관
언제부터인가 한국에서도 저성과자 관리라는 말이 심심찮게 나오고 있다. 일반적으로 저성과자는 조직에서 기대하는 수준의 업무성과 및 역량에 미치지 못하는 구성원을 가리킨다. 기업별로 차이가 있기는 하지만 보통 하위 5~10%에 달하는 규모의 구성원을 지칭한다. 우리나라에서 저성과자란 성과주의 인사가 확산되면서 생겨난 말로, 즉 고성과자와 저성과자를 분류해서 조직성과에 별 도움이 안 되는 인력을 퇴출시킨다는 부정적인 인식이 강하다. 성과주의 문화가 정착된 서구 선진국과 달리 고용관행이나 온정주의가 하나의 문화로 잡은 우리 상황에서 성과만을 중시한 퇴출관리 접근방식이 과연 얼마나 효과를 가져다줄 수 있는지는 생각해 볼 필요가 있다. 특히 법적으로도 저성과자의 개념이 명확하게 정의되지 않아 운영상의 적지 않은 어려움
우리나라는 유례없이 빠른 속도로 고령화가 진행되고 있고, 동시에 우리 경제의 성장을 이끈 베이비부머 세대의 대량 은퇴도 진행 중에 있다. 풍부한 경험은 물론, 계속 근로능력을 보유하고 있는 중·고령 근로자에게 준비 없는 퇴직은 당사자에게 경력단절 및 소득감소를 야기할 뿐만 아니라 기업 차원에서도 새로운 인력에 대한 암묵지의 전수를 차단, 숙련 인적자원의 공백을 야기하는 부정적 요인을 내포하고 있다. 또한, 국가적으로도 근로소득 저하로 인한 조세수입 감소 및 복지 비용증가로 국가재정압박이 우려된다.인력 고령화의 적극적 대응책, 전직지원서비스최근 몇몇 기업들이 인력 고령화의 적극적인 대응책으로서 전직지원서비스에 주목하고 있다. 고령화 시대의 최선의 복지는 일자리 제공이며, 일자리가 행복의 조건인
직무역량 중심 채용이라는 새로운 벽 앞에, 인문학을 향한 눈빛은 의문투성이다. 인간과 삶을 논하는 깊이와 철학은 사라지고 취업에 유리한 모양새를 갖추기 위해 모두가 분주한 지금, 한국외국어대학교는 반문한다. “언어를 선택해 집중하면, 그 능력만으로 살아갈 수 있는 미래인가? NCS의 방향은 ‘같음’이 아닌‘다름’을 향해야 한다.”글로벌시대를 살아가는 재원들에게 꼭 필요한‘폭넓은 시각’을 강조하면서도 실무능력 또한 놓치지 않는 비결이 궁금하다.직업 논하기 전, 학생들 견문 넓혀야취업이 대학진학 목적의 중심에 서면서 모든 대학이 최선의 취업 지원에 열을 올리고 있다. 한국외대는 역사에서 알 수 있듯이 본래 실용 인문, 사회의 근간이 되는 소통을 다루며 성장해왔기 때문에 NCS라는 채용제
우리나라 채용은 짧은 기간 동안 많은 변화가 일어나고 있다. 대량채용을 근거로 한 ‘그물형’ 전략에서 중간단계인 ‘낚시형’ 전략을 거쳐 지금은 꼭 필요한 인재를 뽑는 ‘작살형’ 전략으로 바뀌었다. ‘그물형’ 전략은 어느 정도 잠재력을 갖춘 인력을 뽑아 잘 계발시켜 회사에 꼭 필요한 인재로 키우겠다는 전략이다. 과거 고성장시대에는 이러한 ‘그물형’ 전략이 적절하였고, 이 덕분에 우리경제도 고성장을 이룰 수 있었다. ‘그물형’ 전략의 주요 관점은 외부에서 배운 유효하지 못한 지식과 기술보다 내부에서 익힌 노하우가 훨씬 중요하며, 이런 노하우는 쉽게 대체할 수 없다는 점을 강조했다. 즉, 회사에서 계발한 노하우는 다른 어느 곳에서도 배울 수 없기 때문에 내부 노하우가 가장 중요한 업종에서는 ‘그물형’ 전략이 계속
채용의 화두와 전략, 아무리 변화한다 하더라도 근간은 흔들리지 않는다. 우수한 인재를 통해 기업의 성장을 도모하고 오래도록 지속시키는 일, HR은 그 어떤 분야보다도 일관된 목표를 향해 달려왔다. 근면성실을 강조했던 윗대부터 열정, 도전이 빛났던 성장의 시대를 지나 고학력, 다재다능한 인재를 손꼽기까지 완벽한 정답은 없지만 늘 최선의 결과를 선택했다.저성장, 일자리 감소의 흐름 속에서 어쩌면 지금까지 거쳐 온 채용의 역사와는 또 다른 문제에 직면해 있는 지금, 그간 해왔던 방식을 되짚 으며 실수와 실패가 없는 인재 채용을 이뤄내겠다는 기업의 의지가 어느 때보다 강해 보인다. 이에 따라 정부는 오랜 시간 공을 들여 NCS 를 세상에 내놓았고 우리는 인재 선발을 위한 도구로 이를 얼마만큼, 어떻게 활용할
최근 경기침체와 경제 저성장 기조가 더 심해지는 듯하다. 이에 따라 취업 시장 문도 좁아질 전망이다. 취업포털 인크루트가 822개 상장사를 조사한 결과, 올해 4년제 대졸 채용 계획이 있다고 대답한 기업은 48.8%로 지난해 55%에 비해 6.2% 포인트 줄었다. 상대적으로 대기업들이 정부의 고용 증대 지침과 맞물려 소폭 채용 규모를 늘린 반면, 대다수 중견기업이나 중소기업들은 사실상 채용을 10% 이상 감소하고 있는 것이다. 노동시장의 인력 공급에 비해 기업의 인력 수요가 늘지 않고 있다. 기업이 저성장이라는 위기 상황에 놓여있다 보니 노동 시장의 공급여건이 좋다고 해도 인력 확대에 더욱 신중해질 수밖에 없다. 기업의 경영 환경이 점점 복잡해지고 치열해짐에 따라 조직과 직무에 적합한 인재를 확보하고 유지하
직책, 직무 중심이 최근 HR 트렌드HR은 조직과 구성원의 경쟁력과 가치를 강화시키는 가장 중요한 역할을 담당한다. 기업이 생존하면서 지속적으로 성장하기 위해서는 이익을 창출해야 하며, 이익의 근원은 사람과 직무이다.인사적 관점에서 보면, 인재의 길에는 직책을 수행하는 관리자 즉, 경영자로 성장하는 길과 직무 전문성을 중심으로 성장하는 전문가의 길이 있다. Y자형 인재육성으로, 일정 기간 여러 직무를 수행하면서 관리자를 거쳐 경영자로 육성할 사람과 R&D인력처럼한 직무의 전문가로 육성할 사람을 구분하여 체계를 가져갔다. 그러나 글로벌 경쟁이 심화되며 의사결정이 보다 전문성과 스피드를 요구하다 보니 해당 사업의 전문성이 없는 사람이 경영자 역할을 수행할 수 없게 되었다. 반대의 경우, 높은 수준의
들어가며며칠 전 이런 글을 읽은 적이 있다.“치열한 경쟁을 뚫고 취업에 성공한 신입사원들. 그러나 그들이 오른 건 정상이 아니라 그저 한 고비를 넘었을 뿐이다. 학교에서 배운 것과는 괴리가 큰 현실과 마주하면서 그들은 이내 다시 오르막길을 오르게 될 것이다.”아마도 많은 직장인이 고개를 끄덕일 것이다. 실제로 취업 이후의 삶이 훨씬 긺에도 불구하고 우리의 학생들은 취업 이후의 삶 까지는 생각을 못한다. 아마도 당장 취업하는 것만으로도 감당하기가 벅차서일 것이다. 하지만 이렇게 해서는 기업도 지원자도 또 한 번의 고비를 넘어야 한다. 이제는 그 고비를 넘을 수 있는 방법에 대해 미리 알고 있어야 한다.최근 ‘NCS’라는 변화의 바람이 거세다. 공기업은 말할 것도 없고, 일반 기업에서도 ‘
공기업을 중심으로 논의되던 NCS 채용이 최근 ‘脫 스펙 채용’, ‘직무기반 채용’ 등의 이름으로 일반 기업에도 빠르게 확산되고 있다. 그 도입 배경을 살펴보면 초기에는 정부의 정책적 의지와 ‘스펙 타파’를 요구하는 지원자들의 니즈에 따른 경우가 많았지만, 최근에는 경영환경의 변화에 따른 인재상의 변화와 적합한 선발도구의 도입이라는 기업 내부의 필요성과 맞아 떨어지면서 기존 채용제도를 빠르게 대체하고 있다.과거, 기업들의 일반적인 인재상은 한마디로 ‘Good People’로 정의할 수 있다. 학력, 지식, 인성 등 모든 면에서 ‘우수한’ 인재를 이상적으로 본 것이다. 하지만, 산업구조가 고도화되고 글로벌화가 진행되면서 창의성이나 글로벌 역량 등 새로운 인재요건에 대한 니즈가 증가하면서 이제는 많은 기업들
삼성그룹은 지난해 하반기 대졸신입사원 공채면접에서 창의성 면접을 처음 도입했다. 특정 주제에 대한 면접관과의 토론 과정을 통해 지원자의 창의성, 논리성, 발표력 등을 평가하는 것이다.현대자동차는 지난해 하반기 공채에서 정장이 아닌 자율복장으로 면접에 임하도록 했다. 지원자의 긴장을 완화하고 자유롭게 자신을 표현할 수 있도록 하기 위한 것이다. 현대모비스는 지난해 하반기 공채에서 소프트웨어 직군 대상자에 한해 ‘SW 실기 테스트’를 도입했다. 테스트를 통해 SW 개발 과정 중 직면할 수 있는 다양한 문제에 대한 창의적·논리적 접근방법을 평가하는 것이다. 이들 중 상당수가 연구개발(R&D)직군에 배치되었다. LG화학은 16주 과정의 산학협력 인턴십을 통해 지원자를 선발하고 있으며, SK그룹은 ‘바이킹 챌린저