HR 역할에 대한 몇 가지 우려가 있다. 경영진의 전략적 목표에 연계되지 못하는 것, 끊임없이 변화하는 규정을 잘 따라가지 못하고 뒤처지는 것, 그리고 리더십의 요구와 직원들의 요구 사이에서 적절한 균형을 찾지 못하는 것 등이다.최근 HR 직무 전반에 만연한 업무 부담 과중과 스트레스는 HR이 조직에 긍정적으로 기여하는 데 방해요소가 되고 있다. 2023년 Executive Networks의 연구에 따르면, HR 리더들은 조사 대상 직군 중에서 가장 높은 수준의 업무 부담을 느끼는 것으로 나타났다. HR 리더들은 다른 직군 리더들보
진단 담당자 역량: 유비와 기억(Analogy and Memory)‘원숭이와 바나나, 코끼리를 2개 그룹으로 나누기’. 원숭이-코끼리 vs 바나나, 원숭이-바나나 vs 코끼리로 흔히 묶거나 특이한 기억(記憶)이 있는 사람은 코끼리와 바나나를 하나로 묶기도 한다. 여기서 묶는 프로세스가 유비(類比)고 유비를 위해서는 대상에 대한 정보를 재생해야 한다. 진단 보고서 작성은 최종 고객, 기존 진단 결과, 타 진단 결과에 대한 기억을 바탕으로 한다. 특히 진단 결과에 대한 시사점 및 과제 도출을 위해서는 유비 프로세스가 핵심이다. 원숭이와
■ 기업 소개 및 컨설팅 배경A사는 국내 중소·벤처·창업기업의 발전과 글로벌화를 지원하는 공공기관이다. 요 몇 년 사이 수행하는 역할과 사업의 확대로 인한 업무량 증대로 내부적으로 인력 충원에 대한 요구가 날로 커지고 있었다. 이러한 상황에서 현재 보유한 인력의 과부족과 적절한지를 살피고 앞으로의 인력 운용방향을 도출하기 위해 이번 프로젝트를 진행했다. A사는 추가인력 보강을 위해 객관적이고 합리적인 실태 파악을 바탕으로 한 명확한 근거자료가 필요하다고 판단, 외부 전문 자문업체인 당사에 용역을 의뢰했다. 두 달간 진행한 프로젝트의
임원평가의 일반적 Practice임원평가는 임원 당사자뿐만 아니라 해당 임원이 담당하는 조직의 소속 직원들의 평가에도 영향을 미치는 경우가 많기 때문에 일반 직원들의 평가보다 훨씬 그 무게감 이 크다. 이 때문에 ‘임원평가’를 ‘조직평가’와 동일시하는 경우가 많다. 대다수 회사의 평가체계는 업적과 역량평가로 나뉜다.임원에 대한 평가는 대부분 업적을 주안점으로 둔다. 문제는 업적을 어떻게 객관적으로 측정하고, 해당 임원과 조직의 기여도를 어떻게 평가할 것인가이다. 많은 기업이 업적을 객관적으로 측정하는 방법으로 KPI(Key Perf
■ 구성원의 주도적 마인드를 이끄는 HR 혁신A사는 국내 Top Tier 패션기업이다. 주요 브랜드의 오프라인 패션사업을 중심으로 성장해왔다. 최근에는 온라인 사업 활성화는 물론 F&B 콘텐츠, 부동산/금융 분야까지도 사업 확장을 추진하며 패션기업을 넘어 생활문화 기업으로 도약하고자 한다.그러나 상황은 여의치 않다. 경쟁기업에 비해 눈에 띄는 성장을 보여주지는 못했다. 상대적으로 규모가 작은 기업들의 급속한 성장세도 새로운 위협으로 다가왔다. 채널 고도화와 사업 확장, 시장경쟁력 강화 등을 다방면으로 추진하나 이렇다 할 활약을 보여
찰스 디킨스가 쓴 에서는 프랑스 혁명 시기 런던과 파리라는 다른 장소에서 개인들의 인생과 죽음이 동시에 펼쳐진다.압축적으로 당시 현실을 그려내는 문단은, ‘…우리 모두는 천국을 향하고자 했으나 모두 다른 방향으로 나아가고 있었다.…’이다. 같은 시기에 수행한 두 회사 PMI 프로젝트를 비교하면 의미 있는 시사점을 찾을 수 있을 것이다.■ 식품 회사 이야기매출액 3천억, 구성원 수 300명으로 영업이익은 최근 2년간 적자였으나 당기부터 연 300억 이상 발생했고 앞으로 수 년 간 지수 함수 곡선으로 성장하리라 전망됐
■ 기업 소개건축업계를 대표하는 A사는 세계적으로도 손에 꼽히는 명망 있는 회사다. 업력은 50년이 넘었고, 현재까지 수백여 건의 국제적인 프로젝트를 처리했으며, 전 세계에서 수천 명의 직원들과 함께 일하고 있다. 직원들의 보상 수준은 경쟁업체에 비해 다소 부족함에도 불구하고 임직원들 모두 세계 초일류기업이라는 자부심으로 뭉쳐 있어 사기는 매우 높은 편이었다. 다만, 건축사무소 특성상 건설사를 대응해야 하기 때문에 현장 소장급의 인력들이 상무, 전무 직급을 부여받고 있었으나 실제 역할은 임원이 아닌 실무자였다.■ 도입 배경업력이 쌓
A사는 1980년대 출범한 전자부품 제조사로 해당 분야 산업을 이끌어왔다. 우수한 기술력과 생산능력을 바탕으로, 국내 기업은 물론 애플과 같은 글로벌 기업도 주요 고객으로 성공적인 사업성과를 만들어왔다. 글로벌 No.1을 목표로 달려온 A사는 그동안의 성공 스토리에 그치지 않고, 더 큰 비전을 가지고 성장하고자 한다. 해당 분야의 ‘The Best Solution Company’를 새로운 경영목표로 선언했다.제조 중심 회사에서 나아가 생태계 전반을 아우르는 솔루션 기업으로 확장하는 목표를 내세웠다. 거기에 제품, 기술뿐만 아니라 서
■ 직급체계 개편 배경2017년부터 300명 미만 사업장에도 60세 정년이 적용되면서 많은 기업이 고령화와 함께 나타나는 ‘승진적체’ 이슈를 마주하고 있다. 승진적체는 본질적으로 사회 고령화보다 기업의 성장이 멈추며 나타나는 현상이다.기업이 지속적으로 빠르게 성장하면 조직 규모가 커지고 인력을 보강하며 상위 직급자 수요도 늘어 승진적체가 일어나지 않는다. 그러나 사회경제적으로 저성장기에 진입하며 기업의 성장도 더뎌졌고 이로 인해 승진적체는 심화됐다.승진적체로 급여 상승폭이 줄어듦에 따라 직원 사기는 떨어질 수밖에 없다. 젊은 주니어
A사는 화학, 섬유, 산업자재 등의 B2B 사업을 영위하는 기업이다. 글로벌 일류기업으로의 성장 비전을 바탕으로 사업 영역을 지속적으로 확장, 다양한 분야에서 글로벌 기업들과 경쟁하고 있다. 이와 연계해 새로운 핵심가치와 행동원칙인 (가칭)‘A Way’를 선포하며, 글로벌 일류기업으로 도약하기 위한 구성원의 지향점도 제시했다.■ 기존 문화 탈피 위한 인사제도 개편….그 중심에는 평가제도사업은 글로벌하게 성장하고 있다. 그러나 인사제도나 조직문화 그리고 구성원의 마인드는 여전히 과거에 머물러 있다는 목소리가 나왔다. 특히 수직적인 분
■ 도입 배경A기업은 주력 산업 분야가 기업의 성장단계로 볼 때 성숙단계에 있어 적극적인 인수합병과 해외시장에서의 성장을 추진해 왔다. 팀장은 달성한 성과와 역량평가를 통해 선발하고, 예비·신임 팀장 과정을 통해 지식과 스킬을 체득해 리더로서 온보딩 할 수 있도록 해왔다.하지만 업력이 오래된 만큼 인력구조가 다소 정체돼 있는 편이어서 최근 들어 베이비붐 세대의 은퇴 및 MZ 세대의 등장을 본격적으로 체감하고 있다. 팀장 후보군으로 MZ 세대가 등장하며 기존 강사 중심 방식이 아닌 새로운 형태의 학습 경험이 필요했다. 또한 MZ 세대
■ ‘몰입도는 높을수록 좋다?’컨설팅 프로젝트 진행 과정에서 고객으로부터 두 가지 질문을 받는다.‘우리 회사 몰입도는 어떤가요?’‘어떻게 하면 몰입도를 높일 수 있나요?’ 이런 질문은, 몰입도는 높을수록 좋으며 몰입도 향상을 위해 노력을 집중할 필요가 있다는 암묵적인 가정을 내포하고 있다. 몰입도가 성과에 긍정 상관이 높으므로 몰입도가 높을수록 조직 성과가 높아질 것이라는 믿음 또한 바탕에 깔려 있다. 몰입도는 추천의지, 재직의도, 성장감 등으로 측정될 수 있다. 국내에서는 세 가지 모두 같은 가중치로 사용되나 미국 등에서는 추천의
■ 개선 배경직급 개선 관련 논의는 수 년 전부터 시작돼 이제 호칭 통합과 직급 단순화는 큰 흐름으로 자리잡았다. 배경은 크게 세 가지다.첫 번째, 구성원 중 젊은 세대 비중이 높아지면서 공정성 인식 기준이 변화해 직급 존재 효용에 대한 의구심이 생겼다. 경험 기간과 성과 창출이 상관이 높다는 믿음에 균열이 생겼다. 시장, 기술, 정치 환경 변화에 따라 기존 경험이 성과 창출에 도움이 안 되고 오히려 방해가 되는 산업이 증가하고 있다. 따라서 ‘직급=경험’이라는 가정이 보상에서 차지하는 비중은 줄고 있으며, 새로운 생각이 필요해지고
A사는 국내 Top-tier 에너지 기업이다. 적극적인 설비 투자와 기술개발을 통해 사업경쟁력을 강화하고, 시장 점유율을 높여왔다. 사업 포트폴리오 다양화도 추진했다.핵심제품을 중심으로 수직계열화를 지속해오며, 생산 공정에서 발생하는 부산물을 활용한 제품 생산까지 사업을 다각화했다. 핵심사업의 성장과 연계된 영역으로의 확장을 통해, 사업과 조직의 규모도 급속하게 확대됐다.이와 더불어 새로운 비즈니스로의 전환까지도 추진하게 된다. 전 세계적인 기후변화, 탄소중립 시대의 변화에 따라 비즈니스 혁신이 필요하게 됐다. 이에 A사는 친환경
■ 배경 – 팀내·팀간 소통 개선의 필요성A국책연구기관은 기술 개발 및 보급을 통해 가치를 창출하고 국민의 행복에 기여하는 것을 중요한 미션으로 하는 공공기관이다. A기관은 기관장을 중심으로 상하 간 원활한 소통을 위해 꾸준히 노력해 내외부적으로 긍정적인 평가를 받아왔으나, 팀내·팀간 소통은 상대적으로 부족한 편이었다.최근 업무환경 변화에 따라 팀내·팀간 협업의 기회가 점차 증가하면서 조직 내 소통이 프로젝트 성패와 질에 중대한 영향을 미칠 정도로 매우 중요한 이슈가 됐다. 이에 A기관은 협업이 보다 증진될 수 있도록 소통 활성화
A사는 글로벌 Top-tier 콘텐츠 서비스 기업이다. 자사 어플리케이션을 통해 다양한 장르의 콘텐츠를 제공한다. 콘텐츠를 즐길 수 있는 새로운 방식과 매력적인 서비스를 선보이며, 이용자 수를 꾸준히 확대해 왔다. 계속된 성장을 통해 해당 분야에서 전 세계 유료 이용이 가장 많은 앱에 올랐고, 글로벌 시장 1위 자리를 차지했다.성공적인 사업 운영의 흐름을 이어가기 위해 ‘Beyond Korea’를 기치로 전 세계로 활동 영역을 확대하고 있다. 최근 유럽에 법인을 설립하고, 프랑스를 필두로 유럽 시장에도 서비스를 개시했다. 사업영역의
■ 배경 - 인원/인건비, 보상 재원과 동기부여 저글링(Juggling)그룹사 계열사로서 미디어 콘텐츠 사업을 오랜 기간 영위하고 있다. 다수 채널을 운영하며 한때는 시장 지배력이 있었던 적도 있다. 방송 제작과 채널, 광고 영업이 주요 프로세스이고 지원 업무가 전사 및 기능별로 편재돼 있다. 그룹 차원에서 경영 혁신방안을 요구 중이었고 한 영역으로 인사 운영과 개선을 주요 프로젝트 과제로 정했다. 사업 속성상 인력 운영 효율성이 중요해 1)적정한 인력 규모를 먼저 정하기로 했다. 이어 2)제한된 인건비 재원을 효과적으로 배분하면서
■ 배경: 입사 지원자 수 감소로 적합한 인재 채용 어려움 발생A사는 외국계 B2B 및 B2C 제조업체로 국내 시장 지배력과 영업이익은 높으나, 전략을 뒷받침할 우수 인재확보에 어려움을 겪고 있다. 최근 A사는 인수합병을 통해 국내 시장뿐만 아니라 중국, 미국 시장까지 사업영역을 확장했다. 따라서 기존 직원들과 인수합병한 직원들이 함께 일하고 있으며, 직원들 간 조화는 어느 정도 이뤄진 상황이었다. 다만 인수합병과 실적 호조로 회사는 계속 성장하고 있어 필요한 인재 확보가 중요한데 입사지원자 부족으로 인해 적합한 인재 채용에 어려움
■ 소용돌이 한 가운데 - 대기업에서 분사, 본사 이전, 타 기업 흡수 예정수년 전 그룹에서 제조 분야만 분리해 5개 사업부, 인원 1천여 명으로 매출 3조, 영업이익 최근 3개년 평균 6% 실적을 보이고 있다.본사를 서울 근교로 이전하면서 일부 인력의 이탈이 있었다. 생활 거점을 벗어나고 싶지 않은 인력 중심으로 회사를 떠났다. 기존 본사 지역 기준으로는 보상 경쟁력을 포함해 매력적인 직장이었으나, 서울 근교에서는 채용 매력도가 높지 않았다. 인사제도와 운영은 모기업 내용을 그대로 유지하고 있고 임원들은 80% 이상 그룹 공채 출
A사는 국내 Top-tier 금융기업이다. 자산규모와 이익 모두 안정적인 성장세를 이뤄오며, 업계에서 입지를 탄탄히 해왔다. 그러나 전 산업에 걸쳐 디지털 혁신의 바람이 불어오며, A사도 변화 필요성에 직면하게 된다. 디지털 혁신에 금융업도 예외는 아니었다. 고객과의 접점은 기존의 오프라인(지점 등)에서 온라인으로 그 중심축이 이동했다. AI, 빅데이터 분석 등을 토대로 제공하는 고객 서비스도 중요해졌다. 게다가 디지털 역량을 강점으로 내세우는 경쟁자들도 등장했다. ICT 기업들이 금융권에 진출해오며 금융-비금융 간 경계가 흐릿해지